管理者的角色定位及认知

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管理者的角色定位及认知

　　作为一名管理者，要如何去定位好自己的角色呢？对于自己所在的位置应该有一个怎样的认知呢？下面就跟着小编一起来了解下吧！下面是小编精心整理的管理者的角色定位及认知，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

　　管理者的角色定位及认知

　　法国著名寓言大师拉封丹曾讲过一则关于“胃和四肢”的故事：四肢已经懒得再为胃工作了，它们决心要过绅士般悠闲的生活。大家都以四肢为榜样，什么也不干，并说：“没有我们的劳动，胃只能去喝西北风。我们受苦流汗，像牲畜般劳作，就为了它一个，我们的辛勤劳动换来的只是它饱吃饱喝，罢工吧，只有这样，才能使胃明白，是我们供养了它。”

　　大家如是说，也就这般去做，手不拿，臂不挥，两腿也歇着，大伙齐心让胃自己想办法去找吃的喝的，然而，大伙犯了个后悔不迭的错误：四肢这些可怜的东西很快就感到衰弱了，心脏没有新的血液供给，四肢难受，逐渐没有了力气。这个时候四肢终于明白了，它们认为悠闲不干事的胃，对集体的贡献实际上不比任何人少。

　　这则关于“胃和四肢”的故事告诉了我们两个重要的管理学原理：

　　第一、在一个企业里面，每一个人的分工是不同的，每一个人的职责也是有所差异的。就像是“胃”和“四肢”一样，各有各的任务，各有个人职责。“四肢”不能苛求“胃”去做不在他职责范围之内的事情。一个优秀的管理者需要清楚自己的职责与他人职责的差异性，对自己的角色要有一个清醒的认识，不能使自己的角色发生错位的现象。

　　第二、只有每一个职位上的人都各司其职，各尽其责，一个整体才能有机的运作起来，而每一个人的利益才能够从整体的运作当中获得。“四肢”最后之所以尝到了恶果，就是由于他们没有尽到自己的责任。这样一来，受害者不仅仅他们自己，更是连累了全部整体。

　　作为一名管理者，他上任后应该做的第一件事情就是去弄清楚自己的身份与职责，对自己有一个明确而清晰的定位。

　　在古希腊的阿波罗神庙当中，刻着一句影响人类几千年命运的名言：“认识你自己”。一个优秀的管理者，在他管理他人之前，所要做的就是对自己要有一个清醒而准确地认识。认清自己作为一个管理者在企业中的作用和位置，也就是本章所说的角色认知。如果不能很好地认清自己的角色和能力，就很容易产生各种弊端。

　　所以，当你被任命为主管时，你应该明白你在整个团队中的角色已经发生了转变，你必须重新进行角色的定位。

　　演好主管三角色

　　主管在企业中向下代表企业的领导，负责向下属宣布公司的目标和计划，并监督下属执行，同时负责管理和领导所属员工；向上代表基层管理者和员工，负责向上反映计划的执行情况、目标的完成状况以及企业所面临的情况，并向上反映下属的利益要求。所以说主管对下是高层领导和经营者的替身，向上是员工利益代表和情报员。　一名主管，要演好自己的角色，不是一件容易的事，但也不是一件难事，关键在于是否有角色意识，有了这种角色意识就有了演好角色的前提，余下的就是能力的问题。如果这所有的角色都演好了，他离成功的目标就不远了：

　　1、作为上司下属的角色

　　作为上司下属的主管者，角色是十分明确的，那就是——经营者的替身！主管者是因为高层领导分身乏术而出现的。由于设置了具有不同职责的主管者，可以实现不同的分工。从业务的角度、专业的角度，一个人是不可能掌握公司各种分工所需的技能的。主管者在自己职责上，实现管理的专业性。中层管理只有在上司授权范围内来管理自己的部门，各部门在分工的基础上，共同协作，为上司打好这份工，提高整个组织的效能和生产力。

　　2、作为平级同事的角色

　　一个公司里面有许多主管，每个主管负责一项管理事务，所以在公司里，你和其他主管都享有相同的权利，都有相同的义务，你们在管理内部事务上相互独立，但又在整个公司的框架下协调工作。

　　3、作为下属上司的角色

　　在下属面前，主管者有五大角色：管理者、领导者、教练、变革者和绩效伙伴。

　　作为下属的上司，首先是管理者。所谓管理者，就是“通过他人达成目标”的人。所以，主管者的首要任务是：如何让下属去工作、去工作得更好。通过计划、组织、控制、协调等职能运用企业的人员、固定资产、无形资产、财务、信息、客户、时间等资源，以实现组织赋予自己的目标。

　　通常人们会将上司称为“领导者”，但是，领导实际上不是一种职位概念，而是上司的一种行为方式。在公司里，设备、材料、产品、信息、时间等需要管理，只有人需要领导。小企业做事，大企业做人！主管者的角色不仅仅是对所拥有的资源进行计划、组织、控制、协调，关键还在于：发挥影响力，把下属凝聚成一支有战斗力的团队，同时，激励下属、指导下属，选择最有效的沟通，帮助下属提升能力等。这是主管者十分重要的角色。

　　如果下属的能力不能提升，如果你等着下属们“实践出真知”的话，你就失职了。不仅失职，而且这就可能是你的部门经常不能很好地完成任务的原因。你不要以为这是公司的事情，人力资源部门的事情。一项国际调查表明，员工的工作能力70%是在直接上司的训练中得到的。你如果想要下属们有很高的工作绩效，你就必须成为教练，不断地在工作中训练你的下属，而不是只知道用他们。

　　在世界经济一体化的今天，整个社会已经进入“十倍速”变革的时代，一个“快鱼吃慢鱼”的时代。世界500强企业的平均寿命也只有40岁，而长寿的企业无一例外是不断变革的企业。不要以为变革是公司老总们的事，不要以为主管者仅仅是上面做出决定你来执行就可以了。你必须站在变革的前列，才能使自己的部门发展强大。

　　你不是高高在上，向下属分派完工作，等着要结果的“官”你应是你下属的绩效伙伴。这就意味着：你与下属是绩效共同体，你的绩效有赖于他们，他们的绩效有赖于你；既然是伙伴，就是一种平等的、协商的关系，而不是一种居高临下的发号施令的关系，而是通过平等对话、良好沟通帮助下属；既然是伙伴，就要从对方的角度出发，考虑下属面临的困难，从而及时为下属制定绩效改制计划，提升绩效。

　　角色错位要不得

　　在变革时代企业主管人员的角色认知与定位对企业发展非常重要，这也是一个人力资源管理与开发的重要课题，我们必须根据时代特征，帮助对企业主管人员进行正确的角色认知与定位。

　　一般来说，管理者在企业中的角色错位有以下几种典型的表现：

　　1、向下错位。把自己当作民意代表，要代表民意，代表群众，和领导谈一谈，跟领导闹对立。特别是当看到自己的下属由于受到来自企业的处罚或者由于企业的战略目标而需要对企业进行结构调整时，管理者由于在日常生活中与自己的下属接触比较多，有一定的感情，以至于在这个时候扮演起同情者的角色，这是一般管理者常犯的一个错误。

　　2、向上错位。不去执行领导所交付的任务，而是整天替领导担心，对公司的安排和决定评头论足。管理者在企业的运作当中体现的应该是企业的意志，但是在实际工作当中，某些部门管理者由于对本部门的工作比上司清楚，可能就会认为上司的决定是错误的，或者与实际情况不符合。在这种情况之下，管理者就可能产生抵触情绪，也就是要改变上司的决定，使之符合个人的想法。这种现象是管理人员最为忌讳的。

　　3、把自己当作一个自由人，想议论谁就议论谁，想评论谁就评论谁。

　　4、事必躬亲，事无巨细，亲历亲为，大包大揽，大事小事一起抓，眉毛胡子一把抓。所谓有所为有所不为，好钢一定要花在刀刃上，就是说明了管理者一定要把自己有限的精力投入到自己最应该做的事情上去。

　　5、和事佬，老好人。在下属面前扮演老好人的角色，不敢坚持原则，好坏不分，是非不明。管理者一定要明白自己的身份，在下属面前坚持必要的原则，这样才能使个人的威信得到确立。假如你既是管理者，又是和事佬的话，其结果就只是让下属不信任。

　　一个出色的管理者，只有在认清了他所应尽的职责之后，才能做到尽量做好自己的本职工作。

　　第4课——亮—剑，亮出你的威信

　　面对强大的对手，就算不敌，也要毅然亮—剑，即使倒下，也要成为一座山、一道岭，倒在对手剑下算不上丢脸，那叫虽败犹荣，要是不敢亮—剑你以后就别想在江湖上混。《亮—剑》体现的是一种英雄的精神，一种无畏的勇气，对于企业管理来说，演绎的故事不可能这么荡气回肠，但同样要求你敢于亮出自己、亮出自己的威信和领袖魅力！

　　亮出你的威信

　　作为现代领导者，要有效地实现其领导功能，不仅要有权力（职权），而且要有威信。威信是领导者在领导活动中表现出来的品格、才能、学识、情感等对被领导群体所产生的一种非权力影响力。人们常常把领导者的威信视为“无言的号召，无声的命令”。主管要成功地管理部门，必须要有威信。管理者，其实就是把威信发挥到极致，作为实现目标的一种身份，正如印度圣雄甘地所说：“主管就是以身作则来影响他人。”

　　“威信”是领导干部开展工作必备的一种内在力量，威信高的领导干部必定具有坚实的群众基础，开展工作便会如鱼得水，有呼即有应，令即行，禁即止。反之，威信不高的领导干部，开展工作便会如同“逆水行舟”，时不时遇到人为的阻力与压力，常常会陷入“说话无人听，做事无人跟”尴尬境地。有一位颇有见地的企业主管在研讨会里，曾单刀直入地告诉职员：“在现实世界里，众所皆知的一流管理者，无一例外的每一位都具有一处罕见的人格特质，他们处处展现出威信领袖的风范。他们不但能激发下属的工作意愿，又具有高超的沟通能力，动之以情，晓之以理，浑身散发出热情引人的力量，尤其重要的是，他带领团队屡创佳绩，拥有一连串骄人的辉煌成就。运用奖赏力与强制力来管理，也许有效，但是如果你要提高自己的威信，赢得众人的尊重和喜爱，我建议你们要尽最大的努力以影响和争取下属的心。假如你们之一谁能做到这点，谁就能成为一位成功的主管，而且也可能完成许多不可完成的任务。”

　　历来，明智的领导都十分珍惜在群众中的威信，他们注重保持与群众的密切联系，注重树立良好的自身形象，炼就高尚的人格力量，形成独特的领导风格。他们有的乐于律己，严于律人；有的雷厉风行，作风过硬；有的亲和豁达，公私分明；有的勤恳扎实，不务虚华；有的锐意进取，敢为人先。凡此种种，领导干部树立自身威信的方式方法、风格特点各有不同。

　　威信几乎是每一个管理者刻意追求的东西。没有威信的管理者，比一个普通老百姓还要糟糕。因为，普通老百姓只要干好自己的事就行了，不用借助威信去带领别的什么人去做什么。而管理者不然，管理者不立威，就不可能有任何作为。有人用“主管=实力威信”来概括企业主管的特征，突出了实力与威信是构成主管能力的要素。许多人总是强调，主管的能力比什么都重要，其实未必尽然。要成为一个优秀的主管，除了拥有超群的实力，还需要威信。

　　威信，可以说是管理者头上的光环。失去了它，再有能力的主管，在下属眼中也显得一无所有！

　　如何树立威信？

　　成功的管理者，是因为他具有99%的个人威信和1%的权力行使。一个人之所以为他的上司或组织卖力工作，绝大多数的原因，是上司拥有个人威信，像磁铁般征服了大家的心，激励大家勇往直前。那么作为刚上任的主管，你如何树立自己的威信呢？

　　1、征服元老

　　在一个部门里面，往往有一些工作经验、见多识广的 “元老”，他们通常有比较稳定的人际关系和强大的群众基础，甚至身边还聚集着一群拥戴者。元老们往往由于年龄偏大而激情减退，难免因循守旧和应变能力差，常陷入经验主义的怪圈。因此，他既听不进去别人的看法，也不善于培养学习和充电意识，更不屑于一个年纪轻轻的晚辈领导自己。所以当你当上主管之后，他们很可能摆出一副对你不懈的态度，不配合你的工作，而其他的员工也为他们马首是瞻，所以要想服众，请先从征服元老开始。

　　其实，征服元老的方法非常简单。一方面元老往往自持经验丰富，所以你不妨拍拍他的马屁，给他戴戴高帽子，满足他的虚荣感；另一方面元老往往认为你是外来人，有抵触情绪，所以你不妨和他来个“推心置腹”的交流，用沟通的方式打消他的敌视，由此二招，摆平这些 “元老”足也！

　　A君是一位新上任的部门经理，对新的岗位充满着无限的憧憬和抱负。但由于A君的资历不深，现在的地位凌驾于一些元老之上，“抢”走了顺理成章应归元老们所有的地位。因此当他上任后，出现了有的下属冷眼旁观，甚至有的下属故意拆台的现象，特别是一些元老们对他更是视若无人。

　　A君十分头疼，他深深感到：要想树立好威信，首先要从取信于元老开始。一日，A君交给一位元老制订月度计划的任务，并要求两天内完成。可到了第3天，还没有交给他。A君看到，这位仁兄甚至在办公室内和他人谈笑风生，完全没有忙于赶计划的意向。A君觉得，是到该好好谈谈的时候了。下班后，A君约了这位元老到茶馆坐坐，A君亲自给他斟上了茶。在幽幽的茶香中，A君先是大谈特谈从别人那听到的关于这位元老的光辉业绩，又是自叹不如，又是谦虚表示要向这位元老取经，五分钟后，这位元老就有点不知天南地北了，对A君的警惕性也消得差不多了。此后， A君还和这位元老谈到自己的成长经历，谈到了自己的人生观、价值观，谈到了自己的工作经历，谈到了在这个公司得到的帮助和自己的奋斗经历，以及对未来事业的种种憧憬等等。总之，A君推心置腹地和他聊了很多。

　　第二天A君一到办公室，就看到办公桌上工工整整的摆着元老交上来的月度计划。看来，要征服元老，一要“拍马屁”，二要和他们的沟通。沟通是为了理解，赢得他们的理解，也无疑就赢得了更多下属的心。而且，自己作为“新人”，一定要积极听取元老们的意见，甚至有时可以将他们当作顾问，让元老们感到，他们的资历和意见备受“后生”重视。

　　2、展示强势执行的决心

　　执行力是一个非常重要的问题，新官上任，立新规矩是必然要做的事。但不同的是，有的新规矩很快成为一纸空文，新官也很快威信扫地；也有的新规矩很快便深入人心，成为真正的标准。何以如此迥异？B君颇有独到之处。

　　B君在上任后不久，照例重新明确了部门的规章制度，并且做出了奖惩办法，并照例要求“立即执行”。但B君已隐约感觉到，下属并未真正意识到他要强化规章制度的决心，并且有看他笑话的意味。有一天，B君自己故意违反了自己刚定的新制度，事后马上公开，并对自己的这一“错误”做出了惩罚。B君认为：必定要有牺牲者，才能有以儆效尤、前车之鉴的效果。一个制度的确立，并不能显示出它的威慑力，而只有在有违规现象时坚决“依规惩处”，才能真正让人信服。但拿谁开刀，都会得罪下属，尤其对于新上任的领导，那何不拿自己开刀？于是B君采取了这个办法，而且果然起到了好效果，后来没有人再敢“以身试法”了。

　　3、站在下属的角度坚持原则

　　新官上任，树立威信是必要的，但威信并不是让人惧怕，而是让人自觉地信服。作为主管，在工作中你应该以温和的态度和下属接触，但对于原则问题一定要秉公办事。对于下属，应该始终贯彻既严格、又温情的领导态度。比如当下属发生严重错误时，一定要根据规章予以处理，但之前一定会第一时间找下属进行深谈，既要批评错误又要帮助他，尽可能了解下属的需要以防再发生类似事件。在交谈中，更多是站在下属的立场上，为他考虑和帮助他解决问题，而非一味批评，并且要始终贯彻“对事不对人”的原则。

　　此外，你还应该做到以下几点来建立自己的威信：

　　1、做遵守制度的榜样。作为一个领导不可以凌驾于制度之上，如果你遵守制度，你手下不照干行吗？如果领导者都遵守制度，下级就会步步效法，人人都会忠实照办。

　　2、赞扬的下面。优秀的领导应该尽量表扬他的下属的才干和成就，要尽可能的把荣誉让给下级。遏制自己的虚荣心。应该随时把自己摆在后面，这样下级就会为你尽心竭力。

　　3、言必行，行必果。对于自己的承诺一定践行，对于答应帮忙的事情一定做到，不要开空头支票，否则别人不会信任你

　　4、培养人才。除非你致力于培育人才，不然你自身是不会得到发展的，一个优秀的领导者最大的成果就是能够为组织培养出一批优秀的管理人员。

　　5、找对方法。要培养你的下属不要只是提问题，而是要他提出经过深思熟虑能解决问题的办法与建议，这种方法可以节省你不少时间。

　　管理者的角色认知

　　对于管理者来说，要使自己能在企业中发挥自己应有的作用，首先也必须认识自己，认识自己作为一个管理者在企业中的作用，也就是角色认知，充分扮演好自己在企业中的角色。作为管理者，实际上在工作中要经常转化角色，而要转换角色，首先要认识自己的角色及其功能和作用，这样才能扮演好角色，否则你的角色扮演就很容易出现偏差，影响个人的工作绩效以及职业生涯。所以，角色认知能力在管理作用的实现方面起到基础性的作用。

　　请大家看图，不管什么样的职位，想要真正的岗位的胜任，首先就应该对自己的角色有一个清晰的认识，然后才能正确的扮演自己的角色，最后才能谈的上岗位是否胜任的问题。

　　管理者有多种多样的，也要面对不同的实际的情况，那么从理论上来讲，每位管理者具体要扮演的角色，可以认识是上述10种角色的排列组合

　　具体要扮演的角色呢，是要根据各自的实际情况来确定的。

　　下面我们来看管理者要掌握的角色的概念，管理者大概要扮演以下几种角色：

　　下面呢，我来具体讲一下这五种角色：

　　第一种是管理者，管理者是通过他人达到部门和组织目标的人，这就需要管理者精通以下能力并开展工作：

　　1、制定工作目标、规划和计划；

　　2、向下属（部门）分解工作目标，并帮助其制定工作计划；

　　3、制定下属的绩效标准，对下属的工作业绩进行评估和反馈，帮助下属提升和改进，以此来保证部门和组织目标的实现。

　　角色二：领导者

　　领导不是职位，而是行为方式。中层经理工作的关键是发挥影响力来引导下属，把下

　　属凝聚成有战斗力的团队，同时激励和指导下属，帮助下属提升自己的能力。领导力就是影响力，作为管理者你要如何通过影响下属工作来达成组织的目标，这可以算是领导能力高低的表现之一。

　　角色三：教练

　　员工能力的70%以上与其直接上司有关，所以当好领导非常的重要。管理者虽然要监督员工是否按照工作流程开展工作，但是同时也需要随时指导和员工的工作，帮助员工改善工作方法，提高工作能力。另外还有一点对管理者自己也比较的重要：能否培养好的接班人，有时候决定了你自己能否晋升，因为作为组织尤其是成熟组织的高层和所有者来说，他们要的是一个有战斗力的团队，而不是某一个失去他就天下大乱的干将。

　　角色四：变革者

　　组织成功和持久的关键在于比谁学的快，比谁变的快，因此快速的学习和创新是组织成败的关键，而管理者在其中又扮演者至关重要的作用。管理者作为变革者要注意的是：现在的创新尤其是企业的创新，并不是很大规模的，绝大多数情况下是局部的、细微的创新，而这种创新（除了少部分技术和创业上的创新）常常是从基层工作者的实践和思考中得到的，比如销售人员在跟客户打交道时的，或者基层的操作工偶然获得了提高效率或者解决某种问题的方法。所以呢，企业的大部分变革都是渐进的，而管理者在其种能够起到催化剂的作用：在监督员工工作的过程中、在绩效面谈中、或者在陪同业务员拜访客户时，都有可能成为管理上创新的源泉。

　　角色五：绩效伙伴

　　刚才说到了，员工的能力70%以上来自其直接的上司，所以我们也许可以因此得出：员工的绩效的70%以上也跟其领导直接相关。管理者与下属应该是绩效共同体的关系，所以管理者需要通过各种方式提高下属的能力，帮助其提高绩效。

　　这个图是一般的在扁平化的跨国公司或者集团公司的组织结构，跨国公司跟集团公司一般只有四个层级，高、中、基层管理者以及员工。一般的企业呢就只有三级，把中间两个层面并列在了一起，现在我们稍微讲一下四个层级。

　　高层一般称为决策层，企业的正副董事长、董事、独立董事、监视、总经理或CEO、常务副总等一般都属于高层管理者。

　　从副总、总监、部门经理、主管、厂长等等属于中层管理者，这是最多的一级。而基层管理者呢就比较的简单：凡是管辖的下属中没有管理者的，都叫做基层管理者。也就是说，直接下属是操作层员工的管理者，就是基层管理者了。

　　二、管理者的核心价值

　　1、执行力

　　所谓执行，就是系统化的流程。它主要包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进及行馆责任的落实。另外，它还包括对企业所面临的环境作出假设，对各个环节进行综合评估，对各个部门进行协调，将战略与运营相结合等。执行的特点就是一种暴露现实并根据现实采取行动的系统化方式。而不仅仅指个人对目标的关注程度以及心态的好坏。

　　2、领导力

　　虽然领导力很多是主观性的东西，无法测量，也很难通过学校学习而掌握，但是如果管理者能言出必行、行必有果，做到言而有信，那就会得到员工的信任，并且愿意追随管理者为共同的目标而努力。如果管理者言而无信，那就会在员工中造成很坏的影响，导致管理者失去对员工的感召力和领导力。

　　3、创新的能力

　　这个我前面的变革者里面有提到了，由于时间的关系我们就继续往下了

　　下面的内容呢算是今天课程的重点，分别是管理者作为下属、平级以及上级时的角色认知和扮演

　　第一、作为下属时候的管理者

　　我们都知道，现代企业制度中有一个很明显的特点，叫做委托代理制，它的意思大概可以这样理解：股东会委托董事会、董事会委托董事长、董事长委托总经理、总经理委托副总或者总监……由此直至员工。每个上级都是下一级员工的委托人，而每一个下级都是其上级的代理人。也就是职务的代理：例如股东会委托董事会对企业进行经营管理，以此类推。

　　但是里面有一个有意思的问题：凭什么要委托你呢？

　　答案是角色的分工和专业性的不同，管理是最复杂的学科，而企业也是复杂的组织而不是一人能够包打天下的，因此由于企业的扩大和职能以及人物的增加，必须首先明确各个岗位和层级的分工，同时委托《比自己更专业和更能够胜任的人》来作为自己的替身来工作。

　　因此呢，我们可以把董事长看做董事会的替身，而把部门经理看做总监的替身，但是作为一个下级，你成为替身的基础之一就是：要成为比你的委托人更加专业的人，并且不断提高自己的专业来保证自己胜任这个岗位。

　　要当好高层的替身，就需要遵循以下的原则：

　　一是代表公司来对所负责的部门实施管理，因此，管理者在下级面前的时候，是代表公司的。

　　二是所有的工作都要体现上级的意志，并且为这个目标而努力。

　　三是要有全局观，站在更高的，也就是你的上级的角度来考虑问题，也就是我们常说：让上级满意。

　　让上级满意，也有一些方法可以遵循：

　　1、做好分内的事，为上级排忧解难；

　　2、在取得成绩的时候，注意不要令人认为自己功高震主，为自己设置不必要的障碍；

　　3、了解上级的为人和工作方式，留意其习惯，注意其忌讳；

　　4、讨论问题或在会议上不要用过激的语言，尽量避免发生直接争执。有不同意见可在非正式场合沟通，但对已经形成的决定还是要服从并遵照执行；

　　5、对委派的不在职责范围内的任务，要乐于接受并尽力做好；

　　6、当自己在某一方面超过上级时，不可恃才傲物；

　　7、要理解上级的难处，可以委婉地引导他正确认识自身的不足；

　　8、能谋擅谏，将建议或方案整理成文，交由上级去推行或举荐；

　　9、不要将个人烦恼带到工作中。

　　以上就是作为下属的管理者的原则和做事的方法，其核心的，就是要知道：自己是作为上级的代理、或者说是上级的替身来工作的。反过来，你的下属也就是你的替身，这一会再说。

　　下面我们继续来看，管理者在扮演下属这个角色时常犯的错误

　　第一，内部人控制

　　中层经理在企业的运作过程中应该体现的是企业的意志，但是在实际工作中，某些中层敬意由于对本部门的业务情况比上司清楚，可能就会认为上司的决定是错误的，或者与实际情况不符。在这种情况下，中层经理可能会产生抵触心理，甚至在执行的过程中改变上司的决定，使之符合个人的想法。这种现象就被称为内部人控制，这是中层经理最为忌讳的。

　　虽然俗话说：将在外军令有所不受。但是如果是上级已经做出的决定或者是命令，是一定不能去改变的，你可以保留意见，但是一定要坚决的执行，以免为自己招来不必要的麻烦。

　　另外内部人控制还有一个意思，大概是说公司的经营或决策层出于自身的利益，而做出了违背股东长期利益的行为，这一点在公司的力量里面有提到。

　　第二，扮演同情者的角色

　　当公司员工手来企业的处罚或者由于企业战略目标调整而需要对企业结构进行调整以致对企业员工做出调整时，中层经理由于与员工接触较多，以至于在这个时候扮演同情者的角色，甚至为了平息员工不满，私下搞一些平衡工作或代替员工向上司申诉等，这也是中层经理常犯的一个错误。其原因很可能是忘掉了自己的言行是代表整个组织，这样做无疑会对企业的行动造成不良的影响

　　第三，将自己当做企业的化身

　　管理者的任务是根据目标的需要创造出良好的工作环境，来使得每个人都有其重要性，使得每个人都卓有成效。但是又的管理者，由于自己在企业中的特殊作用而把自己当做企业的化身，甚至把部门当做自己的所有物，冒犯企业的高层或者对员工造成了某些不公平，这样的角色扮演是失败的

　　作为下属的管理者部分完了。

　　第二个部分，作为同事的管理者

　　在企业里面，部门和部门之间、部门的管理者之间的关系是最剪不断理还乱的，是最复杂和最难处理的。

　　因为不同部门的管理者会由于自己所处的位置的不同而对同一件事得出不同的结论。但必须认识到的是：企业是一个统一的整体，要使效率真正提高，必须整个组织的行动协调起来。所以作为同事的管理者，必须做好水平的沟通，自己协调好与其他部门和同僚的关系，在这一点我们必须有这个概念：作为同级或者平行部门的管理者，你们之间的协调是一定不能让自己的领导来做的，否则就是不合格。

　　部门之间、同级之间无法沟通和协调呢，原因大概有以下几个，这也是管理者在处理平级的问题时常常犯的认识上的误区：

　　一是认为自己的部门价值最大

　　但是事实是：麻雀虽小五脏俱全，一个正常的组织，它的所有部门和岗位都会直接或者间接地位企业创造价值，都是缺一不可的，否则就可能影响到企业的正常运营。因此，不能单纯地以某一个或几个指标来评价不同的部门对企业的贡献。作为部门的领导，更不能有部门自重的思想以及行为。一旦有了这个思想，其实就违背了我们上面所说的：管理者应该站在自己领导的层面思考问题这一原则了

　　这对自己也是很不利的

　　二是认为其他部门为自己提供服务是应该的

　　为了实现企业的目标，不同的业务部门之间必须要相互协调，互相促进。因此，部门之间应当将彼此作为客户，在业务流程不断优化的前提下，以业务流程的要求看站各自的业务，其中也包括了对其他部门的各种服务。

　　三是认为“不在其位不谋其政”，认为别人的事跟我无关

　　部门本身虽有很多明确的要求和职责。但是在部门之间总会有一些交叉的职能和流程。而这些职能的错位和不清晰等往往是诱发部门矛盾的主要原因。所以，作为部门的领导，其实应该积极的参与到解决问题当中，与其他部门配合，协调。优化部门间的流程，提高组织的工作效率。

　　四是认为只有外部客户才是客户

　　作为部门的主管，要积极的改善与不同部门之间的关系，把自己的同时也当做客户来经营。在内部供应链上面，上游应该把下游当做自己的客户，有义务使下游的部门满意。

　　我们的工作方式过去的情况是上司来订货（制定你的工作目标），把用户排除在外，而现在也可以让其他部门参与到本部门的工作目标的制定中来。

　　上面四个问题其实有密切的联系，一旦出现这些问题，我们其实就可以判断：1是作为当时人的管理者并没有站在更高层领导的层面思考问题，2是自己并没有积极的着手解决部门间交叉职能和模糊的地方的问题。只是习惯性的推卸责任或无视了问题的存在而已。

　　作为平级的管理者的误区说完了，下面我们来看如何解决问题的思路：内部互为客户模式，将同级当做自己的客户来对待

　　首先要说明的是，解决同僚之间和部门之间的关系问题虽然比较困难，但是绝不是不可能的，也不应该以困难为借口来逃避问题，而把更多的时间和精力用到推诿扯皮甚至占用自己领导的时间。利用合理的方法来解决问题，对于提高组织的效率是必要的，同时也能给自己带来很多的机会和职业上的亮点。

　　方法如下：

　　1是管理者应该树立正确的价值观，例如服务的思想：首先把自己的同僚和其他部门当做客户，把自己当做供应商；其次是把自己部门工作的目标以职责为中心向内部客户的需求为中心来转变，因为不管什么部门，它们的设立的依据都是价值，你的部门要如何工作来让价值得到增值，这才是考虑的重点，以此而得到的业务流程、标准等等，如何为其他部门创造价值，就是你的部门和你这个管理者的价值

　　要创立内部护卫客户模式的措施如下：

　　一是让用户订货，方法是主动让其他部门和自己的领导来参加本部门目标的制定，作为高层也可以牵头来做这件事，具体的办法如果有感兴趣的童鞋可以下来探讨

　　二是以客户为目标来形成部门的工作流程

　　三是在制定目标的时候呢，事先约定好工作的标准，并且以此为依据进行考核

　　这一部分工作呢，高层可以做一些，在帮助你的下属协调工作的时候（虽然这一般是不对的），可以教导他们首先以对方的需求为基础来设立自己的工作目标，并达成评价的标准，然后将结论形成文字，并且签字画押盖章按血手印，这样不断的完善，就慢慢能够形成两个部门之间工作的规范了，作为领导也能慢慢的变得轻松，而不能每一次协调处了问题都要亲力亲为

　　但更多的是管理者自己要主动出击，找到同僚来一起解决问题

　　作为同级的管理者完了，下面是作为上司的管理者

　　一般来说，基层员工提升成为管理者时，都有一个沟通的特点，就是他们都是业务或者技术的尖子，这一点呢，既有优势也有劣势。优势就是既然管理者是业务或者技术的尖子，那么很自然的可以利用自己的这一优势，来优化业务流程，更好的指导下属工作，以此提高部门的工作效率以及帮助员工成长，这也是管理者的重要职责。但是劣势也是客观存在着：因为自己的认知不足、或者一小部分的外部压力，而导致了管理者容易用业务和技术来替代管理。一旦下属不行的时候，要么打击和贬低，心想你怎么这么笨捏；要么就将下属应该完成的工作自己一手包办。

　　第一个问题反过来能不能这样想：你知道的东西对方不一定知道，如果他的业务技术比你强，这管理者的提拔能轮到你吗？

　　至于第二个问题，完全是不合格的管理者的行为，前面我们说到了，管理者需要通过他人来达成目标，并且你的领导所需要的是一至能打仗的队伍而不是一个一旦离开就天下大乱的能人，这样的结果，不但把自己弄的很累，由于下属没有机会在工作中得到锻炼，因此你也无法获得真正的威信，在你的领导那里也是得不到什么好脸色的，总的来说嘛，就是上中下三度都讨不到好。所以在扮演上司的角色的时候，首先是自己要严格律己，与下属同甘共苦、公平对待每个人、尊重员工的工作、完善自己部门的规章制度、不断的优化流程，科学的授权，通过这些行为来增强号召力。其次要不断的提高自己的管理能力和水平，能够以业务技术尖子的身份成为管理者是幸运的，但是不能因此而满足，一定要慢慢的把自己变成管理的专家，正确的理解复杂事物、与员工培养良好的关系、用心的培养员工，使得部门和组织的各项工作都有法可依，并且尽力做到公平。

　　管理者需要有四种技能：

　　概念技能、人际管理技能、技术技能、政治技能

　　管理者的角色定位及认知培训心得

　　作为一名管理者，我们需要不断学习和提升自己的能力，不仅仅是业务技能，更需要注重角色的定位和认知。在经历了一次角色与认知培训后，我对于自身在这方面的不足有了更深刻的认识，并提出了以下的几点心得：

　　一、角色定位的重要性

　　在以往的工作中，我比较注重的是任务的完成和效率上的提升，往往会忽视自身在团队中的角色定位。而在培训中，导师的一番讲解让我明白了一个道理：管理者不仅仅只是任务的执行者，更是整个团队中的领导者。管理者需要在团队中承担起规划、监控、协调等多方面的职责，不断为团队成员提供更好的发展，推动团队的发展。因此，角色的定位是非常重要的，它能够为管理者提供方向性，让管理者知道自己在团队中的作用和责任，进而更好地推动团队工作的开展。

　　二、团队协作的意义

　　管理者不仅要注重自身在团队中的角色定位，更要注重团队协作的意义。一个高效协作的团队可以更好地完成任务，提高效率。在培训中，我们也做了一些团队协作的训练，通过讨论和协作，我们不仅仅只是明确任务的分工，更是明白了一个更深远的道理：团队成员之间的沟通、协商和合作才能推动团队工作的进展。因此，在管理团队的过程中，需要注重培养团队成员之间的相互信任和协作，提升团队工作的效率和协同能力。

　　三、关注员工的发展

　　在团队管理中，管理者更应该关注员工的发展。员工的发展不仅仅是指业务技能的提升，更是指员工在实践中的成长和发展。员工感到自己在工作中得到了认可和发展机会，会更加有动力和热情地投入到工作中。因此，在管理团队时，需要注重提供培训机会、激励机制等，让员工感到自己被重视，达到更好的发展。同时，管理者也需要注重员工的激励，通过赞扬、奖励等方式来激励员工的积极性和干劲，提升团队工作的效率。

　　四、不断提升自己的素质

　　虽说管理者已经具有一定的工作经验和技能，但是在市场竞争如此激烈的今天，管理者的能力和素质也需要不断提升。在培训中，我们除了了解了管理者的角色定位和团队协作等相关知识外，还提到了管理者的自身素质和领导能力的提升。要做好管理者，在提高自己能力的同时，更需要注重不断完善自己的素质和领导能力，提高自己的思考能力和综合管理能力，进而更好地推动团队工作的开展。

　　总之，作为一名管理者，在团队管理中，需要注重自身角色的定位、团队协作的提升、员工的发展和自身素质的提升等方面，不断提升自己的能力，让自己成为一个更好的管理者，更好地推动团队的工作发展。

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