影响管理者道德的因素

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管理者处理道德问题的12条规则

惠普：“电话”断线

如果有一天，你发现自己的隐私正被公司采用非法手段监控，你会怎么办？

托马斯·帕金斯选择了离开。帕金斯是惠普公司的董事，4个月前，当他获悉公司对包括自己在内的部分董事的私人电话和邮件进行跟踪时，愤然离职。一个月后，他了解到公司在电话跟踪时居然采用了“pretexting”，于是向美国证券交易委员会举报了相关负责人的非法行为。

“Pretexting”是一种通过欺诈获得不知情人信息的技术和方法，翻译的术语为“假托”，出现于上世纪90年代，多被用于金融欺诈。此事被曝光后，西方企业界“爆炸”了，有人在美国国会上甚至将该“电话门”事件与“安然”事件并列。

意外：短期目标冲突长期价值观

“如果惠普创始人比尔·休利特和戴夫·帕卡德能够活到今天，他们会感到惊骇，会感到不安。”在9月28日美国国会的听证会上，惠普的CEO赫德再次向“电话门”中的受害者道歉。

在惠普骄傲的企业文化中，“相信、尊重个人，尊重员工”一直是其光荣的宣言，该文化从两位创始人在车库起家时就开始渗透，并被管理专家纳入“惠普之道”的核心中。

然而，“电话门”中不惜以非法手段践踏“惠普之道”的不是别人，正是惠普的“最高舵手”，公司董事长帕特丽夏·邓恩。

在邓恩看来，过去两年中，惠普董事会中出现了“内鬼”，“内鬼”一而再，再而三地私自将属于公司机密的消息透露给媒体。这是她所无法忍受的，于是下令调查，并纵容了所找来的两家调查公司使用“假托”技术，窃取了多位惠普董事和9名记者的家庭电话记录。

“电话门”曝光，在外界强烈批评的压力下，邓恩被惠普董事会干掉了。

“这是管理道德的范畴，当短期目标与企业长期坚持的价值观发生冲突时，应该更注重哪方面？”在复旦大学管理学博士张焕勇看来，邓恩的做法有违商业伦理。

但在惠普公司看来，他们的董事长并非一贯如此，在邓恩下台后，CEO赫德为其辩护，“我们从未质疑过她的意图、人格和道德。”

“一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度的调节之间复杂地相互作用的结果。”管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯认为，以上是影响管理者道德的因素。

但是，一个以尊重员工著称的公司，一个并非一贯缺乏管理道德的董事长，然而偏偏在这两者之间孕生了“电话门”丑闻。这是一个震撼性的消息，出人意料，却又真实存在。

企业文化、组织规范能形成一个公司的普遍氛围，但并不能100%地阻止企业意外伤害的发生，特别在非程序性操作的高层决策中，“创新”的压力常常让决策者规避“循规蹈矩”。

“我们处于非常困难的境地。必须阻止这种（泄密）行为。调查团队希望尽最大努力找出泄密者，因此才制定了包含一些争议手段的调查计划。”赫德说自己能够理解调查团队的意图，只是当时欠缺经验和深思熟虑。

不过，在商业伦理与道德日益重要的今天，这种过错仍无法原谅。商业伦理的两难则在于，许多答案的“是”与“非”隐含在巨大利益的“取”与“舍”中。

“管理道德权利观的积极一面是保护个人自由和隐私，但它在组织中也有消极的一面：它能造成一种过分墨守规章的工作气氛，而阻碍生产力和效率的提高。”罗宾斯认为。

内鬼找出来了，但是伦理却被脱去了外衣。

管理道德不可或缺

“电话门”对惠普来说无疑是颗重磅炸弹。但是，这起被认为与“安然”事件同样不可原谅的事件，除了迫使董事长下野和相关少数人员辞职外，惠普在业务和形象上并未遭受毁灭性的损失。从目前的演变看来，公司的股价和业务受此影响甚微。

“我们的工作并没有因此受到影响。”一位惠普中国的员工告诉记者，这多少与惠普一贯行为所塑造的商业伦理与管理道德的声誉相关。

惠普处理“电话门”的策略是有意将事件从惠普公司中孤立出来。在《财富》高级编辑质疑惠普公司道德的本质时，赫德称：“它只是惠普历史上的一个异数，并不能代表惠普的根本。”这位CEO坚持认为，从根本上讲，惠普是一家非常讲道德的企业，“电话门”事件并不会削弱惠普的价值。

据悉，今年10月，惠普还将作为联合主办商参加国际隐私专业联合会的年度“隐私创新奖”颁奖活动。不论是否有人将这看成是对邓恩和惠普的一个讽刺，一个事实是，多年来，惠普在外界的表现和形象中都是尊重商业伦理和管理道德的公司。

惠普的董事长被撤换了，每当有公司犯下触犯众怒的管理道德错误时，公司常采取的招数就是撤换高管，以表其严肃处理的姿态。人们普遍认为正是高管在商业伦理和管理道德上的错误决策，酿就着一大批人的被伤害。

数十年前，道-康宁公司研制出一种硅酮，但存在破裂或渗漏的风险，可是为了抢占市场，公司高管在没有全面检验的情况下，仓促地就将产品投放到市场上，此后，一再隐瞒、掩盖事实真-相，到1992年败露后，公司CEO被撤换，公司也被-迫退出了植入物行业。

管理学家劳拉·南希曾提出12个问题作为指导管理者制定决策时处理道德问题的决策规则，也许可作为关注“电话门”事件的企业管理者们的一个参考：

1.你准确地确定问题了吗？

2.如果你站在对方的立场上，你将如何确定问题？

3.这种情况首次发生时会是怎样？

4.作为一个人和作为公司的一员，你对谁和对什么事表现忠诚？

5.在制定决策时，你的意图是什么？

6.这一意图和可能的结果相比如何？

7.你的决策或行为可能伤害谁？

8.在你作决策前，你能和受影响的当事人讨论问题吗？

9.你能自信你的观点在长时间内将和现在一样有效吗？

10.你的决策或行为能问心无愧地透露给你的上司、首席执行官、董事会、家庭或整个社会吗？

11.如果你的行动为人所了解，那么它的象征性潜力是什么？如果被误解了，又该如何？

12.在什么情况下，你将允许发生意外？

管理道德:企业管理研究者面临的新挑战2015-11-02 11:40 | #2楼

当前经济形势下，国内很多企业与企业一把手面临两大难题，一个是怎样选择适合自己发展的领域；另一个就是怎样引进并且留住高水平的技术和管理人才。后一个问题就与管理道德密切相关。

一、管理道德案例

康尼和洛利都任职于包罗·费尔曼的数据处理公司。前者为销售经理，后者为程序设计员，不久也将荣升为经理。利萨·玛格特是一家咨询公司的经营合伙人，而该咨询公司是费尔曼的一个重要客户。虽然受到费尔曼公司的培训，并被重任为销售经理，但是康尼不满足现状，已暗自谋划创办自己的数据处理公司。该创业计划中包括挖走费尔曼的得力干将洛利和重要客户玛格特。康尼最终采取了行动：挖走他原任公司的关键雇员洛利和重要客户玛格特。虽然这对新公司的创建非常有利，但也成为康尼不能回避的两个道德困境。

国内与管理道德有关的实例也很多。

大的方面，如近来突出的“五九”现象。一些艰苦创业并取得辉煌成绩的国有企业老总，在将离任之际，因收入太少而心态失衡了。于志安携款外逃，褚时健贪污两千多万元被判无期。在建立现代企业制度中，很多人提出建立职业经理市场、高级人才市场，完善对管理者和高级人才的激励与约束机制，使他感到其付出与其获得成正比。然而给他多少现金或股份才算合适呢？如果他有无限膨胀的欲望，怎么办？企业用高薪引进的技术或管理专家毁约跳槽，带走商业秘密；地区销售经理用公司的网络做个人的生意……除了依靠公司管理结构外，如何在管理者和高级人才的职业圈子中塑造和提倡正确的管理道德，来强化道德约束？

小的方面如，你的上司要你毁坏他贪污公司的一笔巨款的证据；公司秘书对老板激动时作出的明显不利于本公司的决定不作提醒而盲目执行；业务员让公司报销他个人非因公支出；用公家的电话办自己的私事……那么，什么是管理道德？研究管理道德对企业管理有何意义？

二、理论分析

道德是规定行为是非的惯例和原则。管理道德就是在企业管理活动中出现和面临的道德问题。因为一定的道德观支配着一定的行为，所以研究管理道德有助于认识“五九”问题、内部人员控制、关键雇员背叛、重要客户易主等行为背后隐藏的原因。这需要考察管理道德观的类别或发展阶段。

管理道德观的发展经历了三个阶段：

１前管理阶段在这一阶段，管理道德观受个人利益支配，凡是对自己有利的行为就认为是道德的；对自己不利的行为就认为是不道德的。“人不为己，天诛地灭”就是典型的个人利益至上道德观。国有企业中的“穷庙富方丈”问题则是这类道德观在我国现阶段的突出表现。

２管理阶段道德观受他人期望的影响，是别人所期望的就是正确的，别人所不期望的就是不正确的。这种道德观，有良性的也有恶性的，关键看是哪些人与多少人的期望。一些真正为企业整体利益着想的管理者，把企业发展的需要和本企业职工的期望作为行为依据，坚决提出或执行正确的方案，这种信奉大多数人整体期望的道德观就是良性的。相反，有些企业中不负责任的主管，盲目服从一把手的愿望（即使是既害企业又害一把手自己的决策）。这种以个别人期望为是非标准的管理道德就是恶性的，既危害企业，危害企业员工，也危害一把手和“完全服从者”本人。

这一阶段的道德观适合于中层管理者。应该倡导的是，中层管理者要把企业和大多数职工的期望作为是非标准，不要没主见地盲目服从上司的期望，更不要“阳奉阴违”。

３原则阶段这里的原则是指个人的道德原则。管理道德观受自己认为什么是正确的个人道德原则的支配。个人认为是正确的就道德，反之就不道德，强调个性和个人英雄主义。这种道德观在美国较盛行，原因之一是美国人崇尚冒险和个人英雄主义，认为这种道德观适合于其个人力量与个人素质较高的人。比如在前边案例中，康尼在费尔曼公司中受到很好培训和重用，成为一名销售经理，只因不满于老板的傲慢就预谋单独办一家新的数据处理公司。这在我们中国，很多人会认为是不道德的；但由于是在美国，故他办一新公司的想法和行为不存在道德问题，相反，如果压抑自己，不充分施展和发展自我，违背自己内心的是非观，那才是不道德的。这适合于上层管理者。中下层管理者若处处以个人是非观为行为准则，就会导致整个企业政令受阻和混乱。康尼面临的道德困境其实只在于是否挖走洛利和玛格特。这才涉及作为美国人的道德问题。

以上管理道德观的三个阶段或三种管理道德观，并非分别为不同国家的专利，而是在不同国家所占地位不同而已。如美国的管理道德与其文化一样有主流与非主流之分，管理道德观的第三阶段是其当今主流，但前两阶段也并存。在我国，管理道德观第二阶段是主流，但一、三阶段也并存。例如原“小霸王”老总段永平，因原集团公司不同意他搞股份制，而决然另创一步步高公司，并且把原来公司骨干一同带走。“步步高”蒸蒸日上，“小霸王”日落西山。其道德观就属于管理道德观第三阶段。

三、影响管理道德的因素

不同的管理道德观会导致管理者不同的行为。那么，管理道德又受那些因素影响呢？

１个人风格

据研究表明，个人风格的形成主要受一个人幼年和童年这十几年生活环境的影响，在这十几年中，也基本形成了他今后人生很难改变的道德观。

２自我强度

自我强度是衡量个人自信心强度的指标。它由主见、意志、能力和信念构成。自我强度高的人对事物判断比较准确，在道德准则判断与道德行为之间的一致性上较强，认为对就这样去做。自我强度差的人判断力差，在道德准则判断与道德行为一致性上较差，不宜做中、上层管理者。

３控制中心

控制中心是衡量相信自己掌握自己命运程度的指标。具有内在控制中心的人相信自己能控制自己的命运；具有外在控制中心的人，往往凭运气办事。具有外在控制中心的人对自己行为的后果不承担责任，往往埋怨客观环境，不适合做管理工作。具有内在控制中心的人对自己行为负责，有独到眼光，很少出现违背道德准则的情况，适合做管理者。

４结构变量

结构变量是指一个企业的组织结构设计模式与相关制度。如果结构变量模糊，管理者就容易出现道德问题。

５组织文化

强的组织文化可以抵御外来风险，化解内部冲突。海尔吃“休克鱼”实现低成本扩张，就是运用海尔文化成功地解决了一个又一个其他企业兼并中的难点———整合，尤其是兼并后企业中的关键雇员和重要客户等管理道德困境。

６问题的强度

管理道德问题的强度是从道德问题本身来讲，有如下几种情况：

（１）某种道德行为的受害者或受益者受到多大程度的伤害或利益。伤害很大则不道德，伤害很小则无所谓。康尼从费尔曼公司中挖走关键雇员洛利是对原数据处理公司及老板的较严重打击，因而这是主人公面临的一个实质性道德困境。

（２）有多少舆-论认为这种行为是邪-恶的或善良的。如果大多数人认为这种行为恶劣则不道德；若很少人这样认为则无所谓。在我国的行政单位与国有企业办公室，用公家的电话办自己的事，由于公有制单位传统上职工有享受非货币化福利的权利与“习惯”，因而很少人对之斥责。这样在很长时间内，该行为未受到很多人的道德质问。

（３）行为的实际发生和将会引起的可预见的危害或利益的可能性有多大，可能性大者道德问题越严重。

（４）在该行为和它所期望的结果之间持续的时间有多长。如公司制定一减员增效计划，减员对象中有很多是对公司作出长期贡献的人，宣布该计划立即实施和在两年后实施引起的反应是不一样的。前一种方案会被很多职工认为是“没良心的”，而后一种实施方案，大多职工因是以后的事，反应不太强烈。

（５）在心理与物质上，你与该种行为的受害或受益者的接近程度。若是与你亲近的人受害，你会对那种邪-恶行为作出很不道德的判断。

（６）行为对有关人员的集中作用程度，即该行为的发生对多少人产生有利或不利的影响。

这六类因素基本上决定了一个人管理道德观的形成，但一定时期社会上大多数人的世界观和价值观也会从外部影响、甚至改变个人的管理道德观。我国当前突出的“五九”问题、高级人才背叛等前文所列现象，就是在社会转型期，多种因素综合导致了一些人的道德观危机，并酿成了各种悲剧。我们把当前我国的上述现象归纳为三个层次的管理道德问题：（１）全社会层次的管理道德问题，如“五九”现象、内部人员控制等。（２）职业经营者和高级专业技术人才的职业圈子中的管理道德。如企业中、高级管理者和技术骨干的社会信誉，对事业和企业的忠诚度及其人力资本价值的决定；企业在与竞争对手争夺客户、供应商、经销商时所遵循的准则和所用方式。（３）企业内日常管理中面临的管理道德问题，如员工盗窃行为、歪曲传达信息等。不同的道德观导致了相应的行为，造成各种各样的管理道德问题。

四、管理道德行为的改善

上文所列出的几种例子归纳起来，称为管理道德问题，这些问题在很大程度上是由个人的价值观和道德观所致。本文探索性地对改善管理道德行为提出如下建议：

１社会转型时期，传统的道德观受到冲击和挑战。我们应该吸收西方道德观中合理的成分，继承中华民族传统道德观的精华，立足改革现状，面向未来，重塑我们的管理道德观。因为道德观与道德标准支配着人的行为。转型期，相当多的人陷入浮躁和困惑，塑造与社会进步相一致的新型管理道德观，有助于解决“五九”问题，减少企业职工隐性福利导致的浪费，减少“背叛”企业的行为。

２深化各项体制改革，减少体制性原因导致的管理道德问题。因为“五九”问题有管理道德观的问题，但在很大程度上是传统体制所致。美国许多企业总裁成为百万、亿万富翁，比尔·盖茨每五秒进账２０万美元，高过美国总统。他们不仅未受惩罚，反而成为人们的偶像。这只由于和我们有不同的体制及道德观。健全独立的社会审计体系，如财务审计与道德审计和评价相结合；借鉴美国“硅谷”文化，塑造一种环境，使管理者的道德和信誉影响甚至决定其人力资本价值。

３在企业内改善管理道德行为的措施主要有以下几点：（１）公司在雇员甄选上，注意挑选具有高道德标准的人进入企业。因为道德和信誉是一个人能力和品德的集中体现，企业英雄有利于企业文化建设。（２）制定道德标准和决策规划，实行管理道德的制度化管理。（３）通过企业领导人的模范行为来改善管理道德行为。（４）描绘工作目标，并进行管理道德训练。（５）建立正式的保护机构，设立专门的职位———如道德咨询员。（６）企业内逐步完善激励机制，使关键雇员感到其所付出与其所获得成正比，必要时给予他股票、期权等。控制机制主要包括强化计划机制和预算机制。

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