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管理者勇于承担责任
1、计划与执行之间要保持一个健康的平衡。大家都说要执行，不能光说不练，但如果没想清楚就动会容易变瞎眼苍蝇，乱飞乱碰，窍门是抓其中的平衡。
2、人生有两个选择，一是被动的受生活“折磨”，一是主动的去“体验”生活，有段时间我整天忙到团团转，还以此为傲，现在才知道是受“折磨”了，后来知道取舍后才开始体验生活，有机会放眼世界。每个人都有选择的。
3、刚与一位新认识的朋友谈到硬件公司转变为一间服务公司会遇到的困难，我们都同意最难是心态与文化的差异，很多硬件公司以为用嘴巴说说，然后大事宣传一下，叫从新定位，就可以开始做服务的生意，这种换汤不换药的做法，最后带来是四不象，今天很多欧洲的公司都面临这种挑战。
4、小时候有不少失败经验，不断受打击。有次校运会，我是没有选择的被推到跑步比赛上，当时我体胖不爱运动，开跑一下就看不见同学了，以免让大家等候，我干脆就跑到场外去，不知道是否这个原因我现在每天都运动呢。
5、为了保护自己受到心理上的伤害，我们每个人都会下意识的培养出一套心理的“过滤器”，这个过滤器一方面会保护自己，但同时会让你在判断别人时候产生误差，每个人的现实都是在过滤器后面形成的，会影响我们的一生，要好好的注意。
6、每年做财务预算时候，通常有两个方法，一个是从下到上（bottom up）一个是从上到下（top down），但通常都是top down 胜出，有人质疑最后都是top down 胜出，那还做什么bottom up，我认为bottom up 还是需要用心去做，因为这是通过数据与高层沟通的最好机会，高层也应该对bottom up认真的消化。
但当你的团队基本上是缺乏经验，是一个全新的团队，那top down（从上到下 ）就是一个唯一的办法，这种时候采取一种较“民-主”的做法就是典型的好方法但运用不适当例子，最后结果不好并不是bottom up（从下到上）这个方法不好，而是你的团队还没有准备好。
从高管的角度，很容易会认为bottom up（从下到上 ）通常会是一个保守，缺乏创新的预算，因为没有人会给自己设定太高难度的目标，所以企业要创新，top down（ 从上到下 ） 的目标是比需要的。但关键就是把握那个度，因为过分挑战性的目标会带来灾难性的失败，当做top down（ 从上到下 ） 预算时候，一定要注意有很好的管理机制来检察执行状况。
7、有些管理者很迷信“威信”，认为管理者一定要有威信，还误解威信就是不能犯错，结果就将错误都向下属去推，结果失去下属对他的尊敬，那什么威信都没有了。我认为威信来自尊敬，勇于承担责任比推卸责任更能赢得威信。
8、有一次与某区进步最快的销售同事了解情况，发现他做的事情都是很基本，没有花招，见客户，见合作伙伴，了解清楚后就作出一个计划，然后全面沟通，最后就努力的执行，在成功身上往往看见的都是简单而容易理解的东西。
9、执行力先起在个人，个人的动力来自他知道做这件事的原因，如果策略得不到个人的认同甚至理解，那么执行力就没有起点了。
10、我一直认为策略就是资源（包括人力资源）调动的思路，这些思路都要从财务预算体现出来，所以我看一个计划，我习惯先看财务预算，然后再反过来看策略，我的一个习惯。
11、多年来看见有这种现象，当管理上出了问题，很多企业会认为要找一些新的管理概念，这个想法是可以理解的，我自己也常常这样做，但同时要考虑的就是问题可能不是管理理念不适合而是执行不到位，所以两者之间要抓一个平衡，迷信新东西是一定的解决方法是不全面的。
12、很多企业要提高管理的规范化，都采用KPI（key performance indicators 关键表现指标），这个方法象很多其他方法一样，如果适当的去实施，那的确是很有效的，但千万要注意两点，一是KPI不宜太多，超过三个我认为已经开始没效了，KPI太多很容易让人无所适从，第二是要与员工激励机制紧密挂钩。
13、要过愉快的生活就不要计较。有次一位我很信任的同事居然跑到上层告我状，令我十分惊讶，这是我其中一个失败的经验，自问自己已经做好管理应该做的，那只有接受你永远不能满足所有人，当上一课然后继续前进，不用去计较，我相信对方也是做自己认为对的事。
14、销售管理主要是管理销售活动，销售活动的结果是得到潜在用户最后是合同用户，潜在用户素质反映销售活动的质量，当然最后合同是最终效率的衡量，但如果等到合同结果后才去分析与改善销售活动，那就失去了很多改善的商机。
15、所有营销行动都是为了增加潜在用户这个群体，企业如果没有很好系统来管理这个群体，那很容易是替你竞争者送机会。
只有勇于承担责任的企业管理者才是最优秀的管理者
犯了错误，自己不承认错误的企业管理者 ，既不会受到上司的赏识，也不会受到下属的尊敬。犯了错误，不但不承认错误，而且一味地推卸责任、逃避错误，这样的领导者，更加不会受到下属的欢迎。
俗话说，人无完人，金无足赤，每个人都免不了要犯错误，而每个人对待错误的态度和方式方法却有着千差万别，而有着豁达的态度和包容的胸襟，能够以身作 则，敢于承认错误、勇于承担责任的领导者，则是一个优秀的领导者所应该具备的素质和修养。日本"经营之神"松下幸之助就是这样一位高明、杰出而富有智慧的 领导者。
松下幸之助本来是个火气很大的领导者，他信奉一句话:"挨骂是进步的原动力。"就是这种想法，让他的下属们不知道多少次被愤怒的松下骂得个"狗血淋头"。每当他的员工做错事情的时候，最害怕见到的人就是松下幸之助
不仅如此，就是松下幸之助本人如果犯了错误，就算是没有人能够惩罚他、追究他的责任，但他本人照样会按照公司的规章制度，自己对自己所犯的错误进行处罚。并承担相应的责任.而且是毫不客气、一点也不会手下留情。
在松下电器公司发展的早期阶段，有一次，分公司的一名员工在征得松下幸之助同意之后签订了一项销售业务合同，数目还很大。但是，货是顺利地送出去了， 但是对方却因为资金周转困难而不能马上付款。这名员工觉得对方的信誉一向不错，又是多年的合作伙伴。虽然这次不守信用，但也算是情有可原，就同意先交货。 没有想到的是，这家公司的经营出现了问题，导致债务缠身，随时可能宣布破产，根本拿不出钱来还清欠款。该员工十分着急，他多次前去催款，但都无果而终。随 着时间的推移，这笔大额货款收回来的希望已经变得越来越渺茫了。最后，这笔货款还是没有收回来。
在公司的年终会议上，这笔烂账被重点提了出来。因为数目大的关系，看起来这个员工所在的部门是无法盈亏平衡了。部门经理也无可奈何，只好如实地向松下 幸之助做了汇报。大家都想着：这个年轻人这下可惨了，肯定要被松下幸之助狠狠地骂一顿了，或许还要扣除奖金和工资！可出人意料的是，松下幸之助居然没有发 作，也没有在会议上点名批评。
这一下，公司员工们都纳闷了，大家都搞不明白为什么，这名员工更是惴惴不安，害怕等待自己的会是更严重的后果-被公司辞退。可是，什么也没有发生。部门经理坐不住了，他跑去问松下，是不是应该让自己或者那名年轻人受点处罚？不然怎么向公司交代啊!
结果。松下很认真地说:"这笔业务，是我决定签下的。我作为企业管理者 ，对对方的经营情况了解得不够就做出了决策，出了问题就是我的责任。我对此觉得非常羞愧，已经反省过了。你说，我怎么还好意思去责怪那个只是执行者的年轻人呢?"
部门经理听了后非常感动，对松下不推诿责任、不盲目责怪员工的作风十分钦佩。
从此之后，松下公司的员工们更加敢于放手去干，做事也更加卖力、更加用心了。
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