管理者的定义与分类

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管理者的定义与分类

管理者的正确定义是什么？谁应该被列为管理人员？人们首次努力回答这两个问题的时间是20世纪50年代，但只是通过承认“专业人员”以及提倡“平行的发展机会”对旧的定义做了一些补充。这使得企业可以向高级的“专业”工作支付合理的报酬，而不是让晋升到一个对其他人的工作负责的职位上去成为取得更高报酬的唯一途径。

不过，这种方法没有彻底解决问题。采取了这种做法的组织称，专业人员的不满程度只是稍有下降，他们还是确信真正的发展机会仍然主要存在于公司的行政体系中，因此一个人只有成为“老板”才算得上“上升”。最重要的是，把管理世界划分为两个独立的群体，其实是突出了这两个群体的差别，让那些独立开展工作的人比那些需要对其他人的工作负责的人低一等。这个定义的重点仍然是在权力和职权上面，而不是在责任和贡献上面。

任何分析，只要不是从这个传统定义出发，而是从工作本身出发，就会得出一个结论：把管理者定义为“一个对其他人的工作负责的人”强调的是一个次要特征，而不是主要特征。

管理者的工作内容可以划分为计划、组织、整合、衡量以及人员开发。专业人员和知识工作者，例如独自工作的市场研究人员和高级成本会计，也必须计划、组织以及根据目标和预期对工作结果进行衡量。他们所做的事情以及做这些事情的方式，对人员的开发有着相当大的影响，他们若在组织中担任教师的角色就更是如此。专业人员要取得真正的成果，也必须把自己的工作和组织中其他人的工作结合在一起，其中最重要的是进行“横向”整合——那些人属于其他的领域和职能，需要使用这些专业人员的工作成果。

管理者的传统定义强调的是“向下整合”，也就是对下属的工作进行整合，但哪怕是对于那些有下属的管理者来说，与那些自己无权加以监管的人的“横向”关系，在工作中至少也是同样重要，从决策和信息的角度来看他们通常更加重要。地区销售经理必须同生产计划员、销售分析人员和成本会计密切合作，后面这些人反过来也必须同前者密切合作。这些人必须做出的大部分日常决策，影响的是他们的“同僚”而不是他们的下属。换句话说，整合之所以重要，并不是因为他们有下属，而是因为他们在组织中工作，必须同别人合作。

工厂和办公室一线主管，例如生产线上的班组长和保险公司保单受理办公室的主管，他们的工作的本质是管人，可是他们只勉强算得上“管理者”，这也就是为什么他们会带来这么多的“问题”。这些一线主管，无论是在工厂还是在办公室，通常都用不着进行计划和组织，也不用对自己的贡献和成果担负多大的责任。因此，他们并不属于管理者。他们只要完成别人设定的目标就行了。大规模生产的工厂里的一线主管，可以做的或者应该做的事情，也仅限于此。

因此，要判断一个组织中哪些人担负着管理责任，不把是否拥有指挥别人的权力列为首要标准是有道理的。首要标准应该是对做出贡献担负着责任，必须把职能而不是权力作为判断的依据和组织原则。

可是，这些人应该怎样称呼呢？许多组织都尝试过使用新的定义，或者给旧名称赋予新内涵，但恐怕最好还是不要生造什么新词，而是沿用“管理群体”这个流行的称呼比较好。这个词指的是所有对做出贡献负有主管责任的人。在管理群体中，有一些人的职能是包括传统管理职能的，也就是要对其他人的工作负责，但也有一些人在工作中是不需要担负这一责任的。另外还有一些人界于前述两种人之间，例如团队负责人或者任务小组组长，或者身为高管参谋同时又要负责管理某个领域员工的人。管理者有时会遇到自己不是上级的情况，而专业人员有时也会成为某个任务小组的组长。

这一解决方法并不是非常好，更谈不上完美。每一个组织都会有一些真正的专家，尽管绝非普通的工作人员，但是他们并不认为自己是管理群体的一部分。他们忠于自己的技术或者专业技能，而不是忠于他们所在的组织。例如，人力资源部的心理学专家，可能希望别人把他当做一名专业人员，也就是某个学术领域的一名成员，而不希望被当做这个或者那个组织的主管人员（甚至不愿被当做是这个或者那个大学的老师）。软件设计专家可能也是这种想法。

但不管怎么样，这个定义使得我们能够用“管理者”这个词来称呼所有执行管理任务的人，无论这些人有无指挥别人的权力。

管理者类型2015-11-02 19:55 | #2楼

你准备开口向别人销售我们的无限极产品时，常常不知该如何说服他(她)吗？要怎么样才能让他(她)开口说“好”呢？在开口说服他(她)之前，你知道对方的决策风格是属于哪一种类型吗？

罗伯·米勒（Robert Miller）与盖瑞·威廉斯（Gary Williams）在所著的《赢在说服力》（The 5 Paths to Persuasion：The Art of Selling Your Message）一书中指出，根据统计，常见的决策风格，包括追随型（36％）、魅力型（25％）、怀疑型（19％）、思考型（11％）与控制型（9％）五种类型。

在试图说服他人之前，先了解对方的决策风格是属于哪一种类型，一旦熟知其决策风格与偏好，你就知道用何种方式说服对方。要如何才能说服以下五种类型的决策者呢？

追随型

此种类型的决策者，会根据自己或其所信任的人士过去成功的决策模式来下决策。他们大多遵循过去的成功案例，绝对不会尝试从来没人做过的事情。此类决策者最容易被说服，只要提供过去成功的提案，他们大多当场就会同意你的提议。没有过去的成功经验怎么办？那就降低成交风险，例如在价钱上给他讨价还价的空间。

魅力型

此种类型的决策者个性外向，具有冒险犯难的精神，在进行决策的过程中大胆、独断、果决，喜欢行动甚于分析。他们热爱新颖的点子，不会在小地方上钻牛角尖，也乐于把自己的想法提出来与部属讨论与争辩，愿意为自己的决策负责任，即使有风险也无妨。此类决策者喜欢大胆有创意的提案，在说服他们的过程中，少提效益、多提风险，反而会更引起他们的兴趣。

怀疑型

此种类型的决策者，天生就对任何新信息抱着怀疑的态度，因此会立即抨击与其意见相左的新点子，只接受来源可靠的主意，通常会凭直觉下决策，个性既强悍又武断。他们怀疑你说的每一句话，所以在说服他们的过程中，必须表现出专业，即使对方当面尖锐地质疑你的提案也必须冷静，举出例证来反驳他，如此反而会在他的心目中建立可信度。

思考型

此种类型的决策者，通常会在有系统且审慎思考每一个可行的环节之后，才会下决策。他们会大量阅读吸收新知，而且只听信可靠的消息来源。他们非常善于发现问题与进行条理分析，凡事都要追根究底，较不会感情用事。此类决策者认为自己天赋异禀，比竞争者聪明上百倍。要成功让他们接受提案，必须事先做好功课并复核所有数据，且列出所有可行方案的优缺点并逐一比较。

控制型

此类型的决策者，非常讲究细节，喜欢掌控全局并插手每件事。他们非常独断，只相信自己，做决策时不参考别人的意见，也不授权让别人下决策。能够快速处里大量的信息，而且连细节都不放过。由于控制型决策者完全不接受别人的建议，而且确认自己掌控全局后才会有所行动，所以大多等到事情迫在眉睫才会下决策。

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