管理者的角色定义

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管理者的角色定义

　　管理角色是指特定的管理行为类型。明茨伯格的10种管理行为可以被进一步组合为三个主要的方面，即人际关系角色、信息传递角色和决策制定角色。以下是小编整理的管理者的角色定义，希望对大家有所帮助。

　　管理者的角色定义

　　干部的定位：角色意识

　　管理其实就是一场表演。

　　管理者最重要的意识就是角色意识。

　　人在社会中生活，我们与周边人群的关系构建是以身份角色来进行的，而我们也通过各种身份角色来完成个人的自我定位，通过角色定位来确立我们与他人的关系。如果说人贵有自知之明，那么这种智慧的体现在于了解自己的角色并且承担和扮演好这种角色。

　　在孩子面前我们是父母，在父母面前我们是孩子，在爱人面前我们是丈夫或妻子，在朋友面前我们是知己，在老师面前我们是学生，在学生面前我们是老师，在上司面前我们是下属，在下属面前我们是上司我们与周边的人是由各种角色来定义的：同学、朋友、恋人、夫妻、球友、车友、师生、父子、驴友、战友、队友别人对你的行为的预期来自这种角色关系的定义，同理，一个人为什么能够得到别人的信任，能与别人和谐相处，是因为他的行为一举一动都符合大家对他的身份定位，干什么都得有个什么样，人生的悲剧与冲突往往就在于角色错位，做了他不应该做的事情或者不符合身份的事情。

　　如果你想获得别人的信任和支持，请时刻认清自己的身份角色。

　　管理者永远站在舞台中央！

　　对于一个管理者而言，任何时候你都是大家关注的焦点。你的一举一动都会传递出各式各样的信号。而周围的人也会因此而作出各种不同的解读和应对，管理就是这样一个人际互动的过程。

　　有一家培训公司，跟我们合作很长一段时间了，我经常帮他们讲课，后来我发现我每一次去讲课对方请我吃饭，每次都请我吃麦当劳。开始我没在意，吃了几次后实在忍不住了，我很奇怪地问工作人员：“为什么你们每一次都让我吃麦当劳呢？”他反而很奇怪：“容老师，难道您不是很喜欢吃麦当劳吗？”我说：“我什么时候说过喜欢吃麦当劳啊？”他告诉我：“有一次上课前您特意打电话过来说，要我们帮您买一份麦当劳。所以我们以为您比较喜欢吃，每次都特地专门给您买。”我明白了，那次是因为我赶时间来不及，所以我叫他们帮我买麦当劳。你会发现，作为一个管理者，你的一举一动都会让你的下属有不同的反应。有时候你的无心之举，在别人看来却会做有意的解读。

　　很多管理者经常跟员工讲：“弟兄们，上班的时候我们是上下级，下了班咱们都是兄弟、哥们。”这句话说说可以，但是你别把它当真去做。对一个管理者而言，只要你在员工面前，任何时刻你都是他们的上级，你陪他们喝酒、唱卡拉OK都是一项工作。假如一个经理，下了班后和下属去酒吧喝酒、唱歌，然后喝醉了发酒疯，在那里呕吐地一塌糊涂、骂街、乱说话，借酒发疯，丑态百出。第二天早上清醒了，回到办公室说：“不好意思，昨天那些是因为喝醉酒，是下班时间，到了上班时间我还是领导。”请问有用吗？你的威信已经完全没有了。所以对一个管理者而言，任何时刻都是管理者，哪怕你去员工家里做客都是一项工作。什么叫职业经理人？以管理为职业的人。既然以管理为职业，任何时刻你在下属面前都是领导。就像营销人员一样，只要在客户面前，他永远是你的客户，你都是一个服务者。

　　中层管理者的角色定位

　　一、领导者—管理事务

　　中层管理者负责管理部门的各项事务，是企业部门的是负责人，是部门的领导者。

　　二、执行者—贯彻指令

　　根据企业的战略目标，贯彻执行企业决议与指令，核定部门行动计划，制定具体落实方案。通过各种奖惩方法调动员工的积极性，确保有效执行，完成所带领团队的工作绩效等。

　　三、联络者—上传下达

　　中层管理者是企业决策层和操作层的联络者，负责将企业的指示、精神传递给操作层，并将基层动态反馈给决策层，起着发挥承上启下、上传下达的重要作用。

　　四、倾听者—观察倾听

　　在实际工作中，中层管理者还是倾听者，仔细观察倾听患者、员工对工作的评价和要求，从而更容易发现不足，进而改善。做有效的倾听者，中层管理者可以有效避免“当局者迷”。

　　五、信息员—筛选取舍

　　在信息时代，及时获取有效信息并迅速做出正确决策，掌握先机，对企业的发展至关重要。而作为企业连接决策层与操作层纽带的中层管理者又充当了信息员的角色。既担负企业内部信息的有效筛选与取舍，又要及时筛选竞争对手的敏感信息，为高层决策提供信息。

　　六、教练员—辅导成长

　　每一个中层管理者背后都有一群员工，他们共同组成企业的一个部门。这个部门的所有员工受经验等方面的限制，都不可能在快速发展的管理技术、销售技巧等面前一劳永逸，都需要持续成长去满足工作需要，而大家的成长需要教练员的辅导，中层管理者就要担当起教练员的角色。

　　七、变革者—变化创新

　　没有创新，企业不可能持久保持在行业技术领域的竞争力。而中层管理者，尤其是业务部门的管理者，往往是企业某一部门或专业的专家，他们责无旁贷的承担着变革者的角色。在工作中创造出新理论、提出新见解、解决新问题，使企业在变化的形势中，仍然能保持一定的竞争力。

　　八、调解员—处理纠纷

　　部门内的成员凝聚在一起组成团队，为了企业战略目标而奋斗。但团队成员之间不可避免的存在利益冲突或其他矛盾引起的纠纷。在矛盾纠纷面前，中层管理者自然要设法调解，此时就承担了调解员的角色。

　　九、谈判者—讨价还价

　　对上，企业决策层下达的目标任务是否合理，是否在能力范围之内，需要与决策层沟通，必要时候需要“讨价还价”;对下，一方面要想方设法调动员工积极性，另一方面要尽量减少部门人工成本，这时中层管理者务必要承担起谈判者的角色。

　　十、发言人—发布信息

　　在适当的时候，中层管理者又承担着企业发言人的角色。加强对外宣传，提高企业知名度等。

　　管理者的角色认知

　　一、管理者的角色误区

　　1.民意代表一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为民意代表;作为管理者要想取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做“民意代表”。

　　2.代表个人有些中层干部总是把“刚才我说的这些，只代表个人意见”挂在嘴边，这是中层经理的一大角色误区。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。正确的做法是：对上级代表下级;对下级代表上级，对同僚代表内部客户，对外部代表公司。

　　3.同情者有些管理者在员工出现抱怨的时候，也跟着附和，在部门里或在私下里，当下属抱怨公司高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。其实这样是摆错了自身的位置，管理者在员工面前代表公司，是公司制度的捍卫和宣传者。

　　4.传话筒不了解下属的工作，上级问起，就询问下属，他只是充当一个传话筒的作用。不知道工作的进展。

　　5.一方诸侯过分看重自己的级别，用级别看待遇，搞“一言堂”;认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信。

　　二、管理者的角色定位

　　角色是规定一个人活动的特定范围和与人的地位相适应的权利义务与行为规范，是组织对一个处于特定地位的人的行为期待，中层管理者要将大部分时间花在管理和促进下属的工作上，企业管理者通常应扮演如下三类角色：

　　1.人际角色作为部门的代言人，以团队领导者的身份参与一些活动;作为部门管理者要对下属的工作和成长负责;作为部门的主管需要和其他部门进行沟通协调。

　　2.信息角色管理者作为信息中枢，获取特定信息，并将获取的信息传递给团队其他成员，作为部门的发言人把一些信息发送给组织之外的人。

　　3.决策角色作为领导者，推动公司的变革与创新，以适应不断变化的环境;作为组织资源的分配者;作为问题和危机的解决者等。

　　另外，如果将管理工作分成例行、问题和创新工作三大类，作为企业中不同层级的管理者，工作的侧重点是不一样的，基层管理者的大部分工作是遵守规定的例行工作，只有小部分是问题和创新工作;中层的大部分工作是分析、查找根源，提出解决方案及需要的资源的问题工作，小部分工作是例行和创新工作;高层的大部分工作是具有新的思路、方向、路线的创新工作，小部分是问题和例行工作。各级管理者要分配好自己的精力和扮演好自己的角色。

　　三、管理者的角色认知

　　(一)规划者

　　管理者要明确知晓公司整体战略，牢记部门年度工作目标，并据此制定具体的执行计划，并将目标分解到每一个人。协调员工的行动，增强员工的工作主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。

　　(二)执行者

　　作为管理者要把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工;明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。

　　(三)问题解决者

　　作为管理者，当下属带着问题来寻求答案的时候，管理者不要急于告知答案，而应让员工自己找出问题的答案，当下属带着问题的方案来找你的时候，你帮他分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由下属自己决定，不替下属下结论。作为管理者要经常告诫下属：“公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办”。

　　(四)模范者

　　作为管理者要做好自我管理，使得个人成长的速度跟上企业进步的速度。通过良好的自我管理为下属树立榜样。

　　(五)绩效伙伴

　　在设定绩效目标时，管理者通过平等对话指导和帮助，而不是通过指责、批评来帮助下属。从对方的角度出发，考虑下属面临的挑战，及时帮助下属制定绩效改进计划，提升能力。对于下属，可采用“月绩效考核，周汇总考核，日汇报考核”的方式。作为中层管理者，要学习绩效考核方面的知识，以做好下属的绩效考核。

　　(六)监督者

　　监督和检查与是否信任无关，制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。员工不会做你希望他做的，只会做你检查的，如果你强调什么就会去检查什么，你不检查就等于不重视。

　　(七)领导者

　　领导者的风格决定团队的风格，领导者的思维决定团队的思维，领头人的速度决定整个队伍的速度。不要抱怨你的下属是只羊，因为他是狮子还是羊并不重要，重要的是你是否是一头狮子。一头狮子领导的一群绵羊可以打败一头绵羊领导的一群狮子。

　　(八)教练员

　　下属素质低，不是你的责任，而不能提高他们的素质才是你的责任。人是天底下最好的宝藏。一个领导要有这样的度量和能力，凡是跟着自己的人，都有责任把他们的宝藏开发出来。

　　(九)内部客户

　　部门、同事之间，彼此互为内部客户，工作到不到位，最终要落在“让内部客户满意”上。你做得好不好，不是由你自己说了算，而是由你的内部客户说了算。

　　中层经理是组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作;另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。对组织目标负责,执行上司的指示,发现问题和提出建议,进行自我管理;对下属按要求履行岗位职责、目标的达成负责,对团队建设负责,对下属的成长、进步负责;与平行部门之间做好沟通、协调与合作。

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