管理者可选的变革方案有

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管理者可选的变革方案有

笔者在“可持续见效的管理方法”的博文中谈到：改善管理质量和提供决策的水平，多听不同的意见；让管理者了解自己必须进行决策的各种可选方案及其可能后果。

管理者可选的变革方案有

管理者在企业中的角色之一是组织变革的推进角色，管理需要创新，企业管理虽然是一项重复性很大的工作，但也是一门管理艺术，要求管理者具有创新的意识，用创新的眼光看待周围的人和事，用创新的思维开展各部门工作。而要成为这样一个有力的企业变革者，必须要创新和进取的精神与品质。在工作中应当体现以下三项素质：

1．创新意识和敢于突破

对于企业员工，一般是满足和安心于已熟悉的事物，无论是新的计算机系统，新的上级，还是新的办公室，变革都使他们心神不定。管理者为了行业和市场竞争的需要，必需适时地进行变革，向员工解释和讨论变革的必要性，消除他们的顾虑，激起他们的兴趣。

2．乐观进取和拥有朝气

时常以“人人为我，我为人人”、“每天的太阳都是新的”等成功者语言自我鼓励，以增进合作能力和沟通能力与提升自己的形象相结合，从而塑造和加多一点点的适时适应的喜悦气氛来感染部属。

3．吸取知识和学以致用

有观点认为，十九世纪的文盲是不认字；二十世纪的文盲是不会用电脑；二十一世纪的新文盲则是不懂得再进修再学习的道理，严格执行自我规划的进修充电计划后学时代的抉择，从学习型理念上“21世纪企业管理者每天唯一的功课就是“再学习”，始不为潮流所淘汰，进修的最终目的是达到良好的管理专业素质及可转化的技能。

概括来说，管理者的专业素质除包含良好的管理素质以外，还包含良好的业务素质，良好的业务素质既是其准确判断市场、合理规划、正确决策的基础，更是其吸引下属，凝聚团队、获得合作力而体现卓越成效的途径。

管理者领导风格与变革的方法2015-11-01 23:51 | #2楼

领导风格多种多样，不同的风格适合不同的行业、企业不同的阶段。

下面是三种典型的领导风格：

1、魅力型领导

解释/阐明公司的未来：制定公司的发展规划，为公司发展指明方向，为员工描绘公司的发展前景，使公司的发展具有目标性；

员工：通过领导的言行来激励士气，通过超乎常规的奖励措施来保持斗志，都是这种类型的领导常用的手段；

代表/反映公司的价值观和理念：企业领导具备坚强的意志、超乎常人的对未来的自信、以及近乎于理想化的经营理念和道德观、价值观，能够将自己的这些理念贯彻到企业中去，而领导自身就成为了企业价值观的最好体现。

比如华为的、长虹的等。这种类型的领导风格最大的隐患就是一旦这个精神领袖的存在受到动因怀疑，企业的凝聚力就会土崩瓦解，公司受到的打击将是致命的。

2、规范型领导

规范业务活动，定义目标：喜欢按照专业的方式做事情，将企业的所有业务行为纳入规范运作体系，按照既定目标来设计工作内容；

控制员工行为：不希望员工的工作状态大起大落，而是希望通过各种规章的约束，使员工的行为更加理性、有条理；

奖励：通过制度化的奖惩措施来调整员工的心态和工作态度。

很多外企的高层职业经理人属于这种类型，如当年空降到方正的李汉生等。

3、扩展型领导

充分发挥高层管理的能力：对高层团队授权，自己充当决策者、协调者的角色；

发展组织的能力：相信组织的整体运作能力对企业的长期发展至关重要，因此希望不断提升组织的业务和管理能力；

在组织内培养领导型人才：领导的很多时间和精力花费在发现、培养组织未来的领导人，并相信这是领导者的最重要的工作职责。

比如GE的韦尔奇、联想的、海尔的张瑞敏、TCL的李东生等。

当然现实中的企业领导的风格不是纯粹的，往往是几种风格的融合。无论哪种风格的领导，决策的目的都是一样的，就是关于企业战略的变革。

所有风格的企业领导者在进行战略决策和变革操作时都必须遵循以下7种解决问题的思路来操作：

1.明确表明对维持现状的不满。领导改革意愿的明确表述是员工判断企业改革实施决心大小的标准，领导改革意愿的强弱决定了企业和员工配合的程度和主动性发挥的程度。除非企业领导明确表示了改革的决心和对现状的不满，否则员工不会轻易跟随；除非形势逼迫和推动，惰性使得员工不愿意主动要求改变现状。

2.确定组织面临的挑战。组织面临的挑战就是改革的方向。正如在锅中被慢慢加热的青蛙，员工自身很难清醒地认识到组织面对的严重局面。领导者的主要责任就是保持清醒，及时发现来自组织内外部的挑战，并清楚的表达出来，唤起全体员工的警觉。

3.为实现变革创造氛围。宣传鼓动和动员工作非常重要，在适宜的氛围下，企业的变革工作会推进的更加顺利。有的企业领导自己认识到了变革的紧迫性，却没有在企业内部广泛宣扬，没有唤起员工的共鸣，也就无法得到员工的配合。

4.建立支持变革的联盟。企业的领导者必须发现变革的支持者以建立一个坚定的团队，来协助自己推进改革。再由这些支持者向整个企业辐射，以影响所有员工来支持改革。

5.确定并且应对抵制变革的源头。由于感觉自身的利益可能受到影响，或者仅仅是惰性的存在，使得某些员工不愿意、不理解、不配合、阻挠甚至破坏企业的改革计划。可能有些员工不明真-相附和起哄，对这些员工应该以解释为主；还有一些利益受影响的员工会唆使其他人抵制变革，对这些人就要采取其他措施，比如调离、调换甚至辞退。

6.帮助定义新的行为方式和工作方式。企业的活动存在互动性，任何活动间都有相互影响。伴随新的战略实施，员工必须有新的行为方式来配合，企业也必须建设新的、设计新的工作方式来适应新战略。一般来说，有的组织对员工创造性的期望很高，比方说在IT公司、通信公司、互联网公司等市场发展速度很快、激烈的行业。

7.建立系统强化新形成的行为方式。一旦确定了组织的新的行为方式，运作系统也要作出相应调整，以强化员工新形成的行为方式。比方说需要制定具体的奖惩措施，包括职务提升、强调企业对员工创造性的重视、对大胆尝试行为的鼓励、以及对任何积极变革行为的奖励。

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