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管理者角色错位的案例
管理者的角色错位是指某个管理层级的管理者没有，至少是没有全部在做自己所在的管理层级或岗位应该做的工作。至于管理者角色错位的案例有哪些呢?下面就随爱汇网小编一起来了解下吧!
管理者角色错位的案例分析
有的员工会说，按照自己所在的管理层级的要求做自己的工作还不简单，自己每天不都是在做自己应该做的事吗?看起来这是个简单的事，其实不然，在企业管理实践中，有很多管理者并没有找准自己的角色定位。
管理者的角色错位有两种情况。
一是向上错位，就是某个层级的管理者总是在他的上级管理者已经作出了决策，并发出了指令之后，再替他的上级管理者考虑决策的正确性、周密性和是否需要执行的问题，帮助上级管理者再做一遍决策前的工作。出现管理者角色向上错位，企业中就会出现人人都是决策者，决策和指令难以贯彻，实际工作无法落实的问题。
二是向下错位，就是某个层级的管理者总在思考下级应该思考的问题，做本该是下级应该做的工作，表现为管理者决策或策划工作做得太少，执行工作做得太多。管理者的角色向下错位，企业中会出现管理者的管理幅度加宽、工作效率降低、管理者成长缓慢的问题。
如果在企业中所有的管理者身上都发生角色错位，则意味着企业所有的管理者都在不务正业。企业中有一群不务正业的人，企业管理的情况就可想而知了。
那么为什么会出现管理者的角色错位呢?我认为有以下几个方面的原因。 一、管理者的角色转换不及时
某个层级的管理者在从事该层级的管理工作之前，大多数情况下是在从事较低层级的管理工作，当然也有少数情况是从事较高层级的管理工作，但总之是角色发生了变化。角色变化之后，管理者的工作心态和工作方法往往会有惯性，如果没有尽快调整，就会停留在过去的角色当中。虽然管理者的身份发生了变化，可心态还是过去的心态，方法还是过去的方法，自然不能达到现在的层级和岗位的要求而出现角色错位。
二、管理者的能力达不到要求
管理者在企业允许的时间内不能适应新的层级和岗位，可以认为是管理者角色转换不及时的原因，但如果管理者长期不能适应新的层级和岗位，那就是管理者的能力问题了。
管理者来到一个新的管理层级之初，能够胜任新的岗位，通常是企业决策者的一种假设，假设的前提就是他在原来的层级上是优秀的。但假设终究是假设，管理者能否真的胜任，要看管理者能否迅速适应新的环境，进入新的角色并做出业绩。如果能则说明管理者有能力胜任新的工作，否则就说明管理者的能力还达不到新岗位的要求。能力不足往往表现为管理者长期按照过去岗位的工作习惯去工作，出现角色向下错位。
三、管理者对上下级不信任
管理者对上下级不信任也是造成角色错位的重要原因，有些管理者总认为自己的上级不如自己聪明能干，当上级管理者作出一个决策，自己总要提出几点不同意见，和上级讨价还价;或者是在执行上级决策的时候总要加上自己的主观意志，不或者是不完全按照上级的决策办事，表现为对上级的指令总是有借口，这是管理者角色向上错位。
还有些管理者总是对自己的下级管理者不放心，认为下级能力不够，办事不牢，什么事都要亲历亲为。有的管理者第一次安排下级去完成一项工作，下级没有完成好，出现了一些问题，就从此再不给这个下级机会了，认为与其把工作交给下级做不好而添乱，还不如自己干;造成管理者的角色向下错位。
管理者角色错位是企业管理的大患，会对企业管理造成诸多危害，主要表现在以下几个方面。
一、管理者角色错位的“多米诺”骨牌效应
管理者的角色错位会在企业中产生“多米诺”骨牌效应，也就是说，如果企业中某一个层级的管理者出现角色错位，必然会引起相邻的管理层级的管理者随之出现角色错位。
打个比方来说，假设一个公司的副总经理给某个项目经理安排了一项工作，该项目经理应该在接到这项工作任务后，先制订工作计划，然后对下属主管进行合理分工，主管再对下级员工进行分工，借助团队的力量来完成这项工作。而在角色错位的情况下，该项目经理可能没有给下级主管进行分工，而是自己去执行了，或者是直接给主管的下级分配任务了，相当于项目经理做了主管的工作。既然主管的工作被项目经理做了，主管就只好去做一般员工的工作了，一般员工就会因为主管做了他的工作而变得无所事事。再来看该项目经理的上级管理者，因为该项目经理角色向下错位去做了主管的工作，项目经理的上级分管副总就不得不去做项目经理的工作，因为副总做了项目经理的工作，总经理就要分出部分精力来做副总缺位后留下的工作，这样一来，企业中各个层级的管理者都出现角色错位，这是典型的管理者角色向下错位引起的连锁反应。
二、管理者角色错位使团队效率低下
管理者角色错位会使团队的工作效率降低。还借上文中的例子来分析，当一个公司的
项目经理出现了角色向下错位，他做了主管的工作，一般情况下一个项目经理的下属主管不止一名，最少也有几名。也就是说，该项目经理角色错位以后，不但要同时承担几名主管的工作，还要直接管理本来属于主管的多名下属，这意味着工作量会加大，管理幅度会加宽。该项目经理会变得非常繁忙，时间和精力都不够用。尽管这样，上级对他的工作业绩还是不满意。这是因为管理者角色错位以后，改变了企业已经设计好的组织机构和岗位设置，一个人的时间和精力总是有限的，几个主管的工作，一个项目经理是无法有效完成的，一群一般员工的工作，几个主管也是无法有效完成的。还有，一般员工都无所事事了，对团队的工作效率也一定会有影响，最终就会造成团队的效率大打折扣。
三、管理者角色错位不利于管理者的个人发展
如果某个管理者角色错位了，尤其是角色向下错位，意味着管理者实际在做低一级的管理者应该做的工作，那么管理者就不会得到自己所在层级和岗位应有的锻炼，也不会获得应有的经历，其管理能力就很难提高，无论工作的时间有多长，最后其管理能力充其量也只能是低一层级管理者中的皎皎者，而不能做到在同级的管理者中出类拔萃，在这种情况下，管理者要想获得发展是非常困难的。并且因为管理者角色错位的“多米诺”效应，该管理者管理的团队中的其它管理者也一定会出现角色错位，其它管理者的个人发展也一样会因之受影响。
四、管理者角色错位会使管理者的心态失衡。
从上文中的案例分析可以看出，管理者角色错位会使管理者的工作量加大，同时还会使团队的效率降低。当管理者自身意识不到这是自身角色错位造成的时候，管理者的心态就会失衡。在这种情况下管理者会觉得，我每天做这么多的工作，辛辛苦苦，任劳任怨，到头来上级还不满意，同事还不理解，委屈得不得了。管理者受了委屈之后，就会带着情绪工作，要么灰心懈怠，心想既然这么辛苦也得不到认可，还不如不干。要么就和上级谈条件，申诉自己受到的“不公正待遇”。如果管理者不及时发现自己的问题，及时调整自己的管理角色定位，结果当然是情绪进一步失控，心态进一步失衡，直到影响到自己的职业生涯。
中层管理者角色错位的四种表现
第一，从公司运营的机制方面来解决。从机制上强调面对面的沟通和交流。增加会议的时间，不一定非要是正式会议，非正式会议也可以。增加面对面的交流，避免完全靠电子邮件，因为它有个最大的问题就是减少了人与人之间见面的机会。只有沟通才有理解，而这种沟通面对面最有效。面对面不仅仅是语言的交流，而是一种全方位的交流，有时见了面不说话，也是一种交流。
第二，在营造文化上下功夫。我在日本看到有些日本企业的做法对我启发很大。在日本有些企业，即使是当地人也得住在一起，叫“合宿”，集中学习生活。这对未来部门经理的合作产生很大影响。这些人在三五年后，可能会在不同部门作经理，合宿过会有一种亲近感。我们现在没有实行这种制度，但是比较重视去人为地建立一些非正式组织，人为地创造一些人际关系。良好的合作与沟通除了靠组织机制，也要靠文化的营造、关系的营造。
第三，适当的轮岗，让人更易换位思考。一旦有了换位思考，就更容易相互理解，也因此才会有良好的合作。
某房地产开发老板：中层管理者角色错位的四种表现第一，民意代表。一些中层经理，特别是一些国有企业的中层经理，常把自己看作是民意代表，反映基层员工的呼声，反映下面的意见，代表部门员工的意愿。显然，这是一种错误的角色定位。当公司的老板说，董事会确定了下阶段的新的发展目标，或者说有一个制度要推出的时候，很多中层，尤其是有些资深的中层经理，会发表一些意见：“我们部门的人，普遍反映今年的指标定高了，老板制度太严了。”等等，实际上这是不对的，为什么呢?你不是民意代表，你代表不了群众意见，因为你不是群众选出来的，你不是群众领袖，你实际上是上级任命的。既然你是上级任命的，你就应该和公司的意志保持一致，特别是当公司的上层已经决定了的时候。中层经理应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的利益。
第二，同情者。有时，我们会看到企业里有这样的场景，在公司里的某个场合，几个员工在抱怨公司的考勤办法严厉。某经理也跟着说：“是有些不近人情，其实根本用不着这么严厉，大家都会比较自觉……”在部门里或在私下里，当下属抱怨公司的高层或公司的制度、措施、计划时，有些中层却跟着一块骂，表示同情。这种角色错位表面上看下属会觉得经理不错，挺向着我们的，但实际上往往容易造成员工思想上的混乱，而且不利于树立中层经理在部门里的权威。
第三，代表个人。在公司里，经常会看到或听到有的中层经理说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”这也是中层经理的角色误区之一。对上司而言，你可以代表整个部门的意见，也可以是你个人的意见。值得注意的是，部门意见一定是部门内部讨论后形成的意见，而不是根据部门私下议论而形成的意见。但对同级或下属说只代表个人意见是不对的。这时候，只能有职务意见，而不能是个人意见。对客户和供应商，更没有什么“个人意见”，只有“职务意见”。
第四，领主意识。还有一种情况就是，我是这个部门的经理，那这个一亩三分地就是我的了，你老总要批评，其他部门要说我这个部门的事、说我部门的人，不行，我就不答应。怎么这事都没通过我啊!特别是对于一些老的国有企业或一些资深的经理，他就有这种意识，他就把这个部门看成是自己的一亩三分地，他就把这个委托代理关系给扭曲了。企业从上到下是一个委托代理关系，很多中层经理正是对他自身作为经营者替身的角色认识不清，导致了这样一些问题。著名管理专家周欣：卓越老板的沟通良言当你发觉与下属的关系逐渐疏离的时候，不要将责任推到他们身上，也不要期望他们主动打破隔阂，因为你是“一家之主”，唯有你才能负起带动的作用。
与有问题的下属在沟通与相处方面都会有困难，但你既然身为老板或主管，便应在力所能及的范围内，尝试了解他们的性格，并以一视同仁的态度来对待。必须强调一点，所谓“江山易改，本性难移”，切不可奢望能在一天两天内能改变他们的行为。
一般人的麻烦和苦处通常不是一次的商量就可以解决的那么简单，尤其是内心深处问题的协调更是如此。碰到此类情况，上司要以同情的心态，不厌其烦地聆听部属倾吐，并且还可以提出自己类似的体验、实例等告诉他，不是只有他，谁都有这种情况发生。
上司不要常常将“我的下属都不成才，所以，工作也会没有成效。”挂在嘴边。利用一颗胡萝卜做出多种不同的料理，正是上司的责任所在，也是上司的本事。
著名管理专家王道之：部门主管的良好工作习惯一个优秀的主管，必须养成良好的工作习惯，习惯的力量可以推导出成功的方程，也可以描画出失败的函数。
时常清理文案。每天上班后，除了打扫卫生外，第一件事情就是打开抽屉或文件柜，看一看有没有当天要处理的公文。每天下班前，看一看办公桌上还有没有没处理完的公文。每周清理一次办公桌、公文柜，不仅可以使物品摆放有序，也可以检查出拖压在办公桌、抽屉内的文件，避免发生公文拖压现象。
经常提醒自己。一是文字提醒。过几天或过一段时间要办的事情可以写在本子上，也可以写在纸上压在玻板下，还可以记在台历上，到时间一看就不会忘记。二是实物提醒。把一个与要办的事情相关联的物体摆在最显眼最容易看见的地方，以便一看见就会马上提醒自己。三是关联提醒。有时在办一件事情时突然想起另一件要办的事情，这时要么赶紧把它记下来，要么就马上去办了。四是委托提醒。将某件要办事的时间、地点告诉给同事，请别人到时提醒你。
随时记录备忘。人的精力是有限的，单凭脑子是不行的，必须借助工具，最便捷和方便的就是随身携带一个小本子，把事情记录下来，一事一记;需要办的事办完后就马上划掉。
工作程序严谨。按程序办事，一般是不会把其中某个环节落下的，即使落下也会马上发现，及时纠正。而这个程序，有的是统一模式，有的是主管自己编制的。在程序中，可分为“硬件”和“软件”。所谓“硬件”，就是负责经手的东西、物品等，应该有次序地存放，需要时一取即出，不至于因为忘了存放地方而到处找不着。所谓“软件”，就是负责办理的事情、呈送和传阅的文件等，设计一个程序后，按路线进行，这样就不会落下某一项事。
案例一：一个学校教学主管总觉得他在团队中树立威性，让团队挺他的办法就是隔三岔五地给团队争取利益。上班是否可以晚一点，下班是否可以提前点，课时是否可以涨一点，搞得你都不清楚她到底是谁任命的管理者？
案例二：另外一个学校的主管，是个老好人，员工给他表达诉求时他都会说：好的，我来跟学校反映一下。接着就跑到你办公室说张三老师想把1天半的假期调整成2天，校长你看怎么办？你给他布置工作要求晚上加班，他告诉你：我跟团队商量一下，看看大家的意思。
案例三：还有一个学校主管工作任劳任怨，其他伙伴干不了的他都接过来干，每天加班到九十点才回家，结果呢？一月下来团队业绩大幅下滑。
这样类似的案例还有很多很多，造成这样问题的原因是什么呢？是我们的中层管理者没有清晰定位自己的管理角色！
案例一的管理者把自己的管理角色定位成民意代表。他犯了一个致命的错误：他不清楚她应该代表的是谁的利益？是学校的利益还是老师的利益？是学校任命她成为管理者，是学校赋予了他这个职能，他正确的管理角色应该是：组织整体利益的代表者。
案例二的管理者把自己的管理角色定位成一个中立者。他把学校的指令和团队的意见做一个简单的传达。导致的结果是员工根本不会执行他的命令，因为员工会认为这不是针对他，而只是针对学校。他正确的管理角色应该是：学校管理职能的行使者，在他的职责范围内就代表着学校。所以，当有事情反馈到她这里时，他应该第一时间以学校的身份做处理和解答，而不仅仅是一个传达者。
案例三的主管把自己的管理角色定位成一个基层劳模，没日没夜，但没有结果。管理岗和教师，咨询师，教务一样，也是一个工种。管理者的价值是因为你的存在，让这个团队10个人，产生12个人，甚至事15个人的价值。也就是因为你产生的价值，你才可以拿走整个团队小伙伴的部分收益。
而这位案例三中的主管他拿了两个人的工资，却让这个团队的10个人，只发挥了6个人的价值。即使是他累倒在工作岗位上，也是不称职的。他正确的管理角色应该是：团队业绩持续提升的推动者。
要做一个优秀中层管理者，你不仅要清晰定位和认知你自己和你的管理角色。同时还要把你自己和管理角色做适度抽离。你要记住，在一个场景中你只有一个角色，你也只能扮演好一个角色。别在家人面前扮演领导，也别在下属面前扮演朋友！这样，注定你的人生很拧巴！当你能拎得清的时候，你就不会因为要你去解聘一个不适合的员工而感到不知如何处理。因为这不是你要这么做，这是你的管理角色要你这么做！
你可以有朋友情谊，但是在工作中，你的管理角色是要求你对团队业绩对全体伙伴负责的一个角色！工作之外，回到朋友角色，你依然可以请他吃饭，跟他做朋友。
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