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管理者中的创新案例
创新管理，通常而言，创造是指以独特的方式综合各种思想或在各种思想之间建立起独特的联系这样一种能力。能激发创造力的组织，可以不断地开发出做事的新方式以及解决问题的新办法。下面是小编带来的管理者中的创新案例，希望对你有帮助。
管理者中的创新案例
苹果公司的创始人史蒂夫﹒乔布斯曾经说，“苹果公司是一个非常有条理的公司，而且有了不起的流程。但是这并非苹果公司的全部。流程使人效率更高。但创新则来自于人们在过道上见面，或在夜晚10点半互相通电话，因为有了一个新点子， 或者是因为他们意识到对于某个问题的考虑有漏洞等。创新来自于对一百件事说不，以确保我们不走上歧途或不去试图做太多的事。我们总是在考虑有哪些新的市场可以进入，但是只有通过说不才能保证集中精力在最为重要的事情上。”
全球资产研究公司分析师，特里普﹒曹德瑞（TRIP CHOWDHRY）于2011年指出，“苹果公司就是史蒂夫﹒乔布斯，史蒂夫﹒乔布斯就是苹果公司。而且就是创新。 你可以教会人们如何高效工作，你可以雇用顾问来教你如何做到高效，但是上帝创造了创新……没有史蒂夫﹒乔布斯的苹果公司将一无是处。
苹果公司的偶像式创始人史蒂夫﹒乔布斯于2011年10月5日去世，年仅56岁。乔布斯的逝世引发了人们对于苹果公司的未来和没有他苹果公司是否有能力继续创新等的猜测。接替乔布斯担任公司总裁的是提莫斯﹒库克 。但是有分析师提出了担忧：没有了乔布斯的愿景和创新的天资，苹果公司是否还能继续兴旺？在哈芬顿邮报的科技记者，杰森﹒吉尔伯特看来，“苹果公司面临的最大挑战是一个问题,但是该问题难以精确回答，因为它很难界定，即：你如何能够替换这样一个人，他的才能似乎超越了设计和想象，几乎达到了飘渺的时代精神的特质？你如何传递一种维持氛围的责任？就苹果公司而言，正如对于任何其它公司一样，这是一个高栏，一个很可能够不着的高栏。苹果公司最美好的日子很可能一去不复返了。
RHAPSODY
背景说明
苹果电脑公司由斯蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克和朗纳德·杰拉尔德·韦恩（RonaldGerald Wayne）在1976年4月1日创立。他们在乔布斯的车库里干活，设计出了个人电脑， 作为苹果I（APPLE I）出售。公司于1977年1月3日注册为苹果电脑公司。此后公司通过推出许多创新的和商业上成功的产品，获得了成长，包括苹果II (APPLE II)和苹果III ( APPLEIII)。
从成立之初起， 苹果电脑公司就一直是一个致力于运用最新科技，制造优异产品的公司。斯蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·盖瑞·沃兹尼亚克坚持以研发为重心，这帮助苹果电脑公司与其竞争对手之间形成了差异化。苹果电脑公司的产品获得了终端用户的广泛认可，这不仅是因为其吸引人的设计，也是因为其在教育、多媒体、和娱乐产业的强大的应用。这个成就的一大部分应归功于斯蒂夫·乔布斯，他一直把自己视为一个产品设计师，而不是一个商人。
在20世纪80年代初，苹果电脑公司推出了许多创新的产品和创新的特征。在苹果电脑公司成立的初期，公司的产品开发策略重点在于以固定的间隔，用新产品替换现有的就产品。例如苹果I （APPLE I）被苹果II （APPLE II）替换，后者又被苹果III(APPLEIII)替换。当苹果III（APPLE III）市场不成功，且出现了竞争对手的攻击时，斯蒂夫·乔布斯被迫创造出与传统的低端计算机产品大相庭径的电脑产品。1981年，苹果电脑公司的竞争对手，国际商用机器公司（IBM）推出了IBM个人电脑，它使用MS-DOS操作系统，和英特尔的微处理器，成了个人电脑的共同标准。因此，苹果电脑公司的市场份额开始下降。
1983年，在参观了施乐公司位于帕罗﹒阿托的研究中心之后，史蒂夫﹒乔布斯和其他的工程师们开发出了莉莎（LISA）电脑，他配有一个图形界面，和以视窗为基础的操作系统，这使得数个程序可以同时运行。该电脑定价为9，995美元。但结果证明莉莎是一个商业失败。因为其价格高且软件能力有限。经历了莉莎的失败之后，史蒂夫﹒乔布斯集中开发更为廉价的、有着不同的操作系统的机器。其结果是苹果麦金塔（MAC）电脑。它于1984年推出，有新的麦金塔（MAC）操作系统。
苹果电脑公司的董事会对于乔布斯花费了公司巨大的时间和资源来开发麦金塔电脑（MACS）感到不满，在1984年麦金塔（MAC）电脑销售量仅为2万台，而不是预期的销售量8万台。分析师们把糟糕的销售归咎于麦金塔（MAC）电脑的应用及软件程序支持有限。此外，公司也受到内部问题的困扰。例如部门间的争吵，不良的存货追踪等，这些都导致了生产过度。在1983和1984年间，苹果电脑公司的净收入下降了17%。1983年，乔布斯请来了约翰﹒斯卡利担任首席执行官。到1985年，斯卡利解除了乔布斯所担任的苹果电脑公司副总裁和麦金塔（MAC）分公司负责人的职务。在1985年9月下旬，乔布斯辞去了苹果电脑公司的董事会主席职位，和一些苹果前高管一起成立了一家新的公司，名为NeXT计算机公司。
在乔布斯退出之后，苹果电脑公司在斯卡利的领导下繁荣了一段时期，在1987年苹果电脑公司推出了麦金塔二（MAC2），该机型的销售记录良好。公司还推出了一些新产品，例如激光打印机，激光印字机和页面制作器等。1988年，苹果电脑公司的收入上升到4亿美元，而1986年仅为2.17亿美元。在1990年，苹果电脑公司试验了许多其他的产品，包括数码相机，微型CD音响播放器，音箱，录像机和电视器材等。其中最有名的是在1991年推出的POWERBOOK 100，这是一台小型个人电脑，被认为是现代手提电脑的原型。在1993年，苹果电脑公司推出了取名为牛顿（NEWTON）的个人数字助理（PDA），结果商业失败。此后是一系列的主要产品失误。这影响了苹果电脑公司的声誉，公司开始丧失市场份额。董事会决定该改变领导层。于是在1993年6月，迈克尔﹒斯平德勒取代了斯卡利成为首席执行官。
随着苹果电脑公司进一步陷入困境，斯平德勒在1996年2月又被吉尔﹒阿梅里奥替代，在1996年12月，苹果电脑公司以3.77亿美元收购了NeXT公司，以开发苹果的下一代操作系统”狂想曲”（RHAPSODY）。这标志着乔布斯重新进入苹果电脑公司。由于阿梅里奥无力复活苹果电脑公司的运气，他于1997年7月退出。董事会用乔布斯替换了阿梅里奥。乔布斯于1997年9月担任了临时首席执行官的职务。
乔布斯开始重组苹果电脑公司的产品线。他立即中断了有助于促进克隆苹果公司产品的那些特许经营协议。他放弃了公司19个产品中的15项，使苹果电脑公司退出生产打印机、扫描仪、小型数码助理及其他外围设备。乔布斯关闭了一些工厂，辞退了数千名工人，并把股票卖给竞争对手微软公司，换取1.5亿美元。从1997年起，苹果电脑公司专注于台式电脑及面向专业顾客和普通消费者顾客的移动麦金塔（MAC）电脑。在1998年8月，苹果展示了iMAC，这是一台优雅并色彩艳丽的电脑。它体现了苹果在设计功能方面的技能与个性。该电脑定价为1299美元，取得了巨大的成功。在头六个星期便售出超过278000台。在1999年，苹果电脑公司的销售额上升了3.2%，净收入增加了94%，股价上升了140%，达到每股99美元。到20世纪90年代末，乔布斯被任命为苹果电脑公司的终身首席执行官。乔布斯意识到在几位前首席执行官的领导下，公司的文化已经改变，他强调苹果电脑公司应该回到他掌舵时所存在的文化。苹果电脑公司应该再创其过去的经历和天分。
在1997年11月10日，苹果电脑公司推出了一个网站（http://www.oh100.com），对顾客进行在线直销。在1999年1月乔布斯宣布第五个连续盈利绩季并推出了新的PowerMac G3。这是一款专业的台式机。在1999年7月，乔布斯推出了针对低端移动市场的iBook。2001年，苹果公司在全美各地开设了许多零售店。这些商店不仅出售苹果电脑，也出售其他数码产品，例如MP3播放器，数码相机和PDA等。在2001年1月，苹果电脑公司推出了iTunes5软件，通过该软件用户可以复制自己CD的音轨到自己的电脑上，或者可以通过互联网下载MP3音乐文件，整理和播放。2001年10月23日，苹果电脑公司推出了iPod。这是一款小型的音乐播放器，它能够存储多达1000多首歌曲。之后在2002年，苹果发布了与Windows相兼容的iPod。2015年1月11日，苹果推出了iPod Shuffle，这是一款使用闪存的数码音乐播放器。在2003年和2015年间，苹果电脑公司的销售额翻了三番，超过240亿美元。其利润也大大提高，从4200万美元上升到35亿美元。
2015年1月9日，乔布斯在苹果公司麦金塔世界大会和博览会上做报告。他在报告中宣布从那时起苹果电脑公司将改名为苹果公司，在其名称中去掉了“电脑”二字。在这次会议上也宣布推出iPhone，这是该公司出品的首款手机。有了乔布斯的掌舵，苹果公司踏入了新的领域，推出了创新的音乐产品（iPod）和移动电话（iPhone）。专家们说，虽然微软这个当时的市场领导者维持住了其状态，但苹果公司则集中在开发面向年轻人的有型和很酷的产品，因此，苹果公司在竞争中跑在了前头，取得了领导地位。从市场融资角度看，苹果公司已超过微软成为世界最有价值的技术公司。
在2015年1月27日，苹果公司推出了iPad--一款平板电脑。此后在2011年3月又推出了iPad 2，这是iPad的改进版。在2011年8月24日，乔布斯以健康原因为由辞去了苹果公司首席执行官职务。公司的首席运营官蒂姆库克被任命为新的首席执行官。2011年11月，库克揭示了新的iPhone 4S——这是iPhone的高级版本。
苹果公司的创新方法
在苹果公司，创新是一种生活方式，是公司基因的一部分。苹果公司的成功可以归因于它开发创新产品的能力。在过去的几年中，苹果公司在市场里推出了一些优异的产品，这些产品成为了顾客体验的标杆。苹果公司连续5年（2015-2011）排在由商业周刊编制的世界最具有创新公司排行榜的首位。
自公司成立起，苹果就一直把重点放在创新上，并且进入了那些它可以做出巨大贡献的市场。根据分析师的观点，苹果公司的主要目标之一是使得技术在顾客面前无缝。根据它的口号“不同的思考”，苹果公司采用了一个自我满足的运营风格。这使得苹果公司领先于竞争对手。在试图超越自身的过程中，苹果公司很少承认竞争，公司制造的产品既有意义又有利润。为了创造这样的产品，苹果公司雇用那些辛勤工作、全心投入的人。乔布斯被视为苹果公司的创新之源。正是他激励苹果公司的员工找出新的路径，创造出开拓性产品。他要求苹果公司的产品在每个方面都完美无缺。（见百宝箱1）
根据一些员工的看法，是对产品的激情及关注微小的细节推动着苹果公司的工作文化。大多数与产品开发的决策都来自于乔布斯本人，员工们得到的是清晰的指令，并受到严密的监督。“我们雇用想要制造世界上最好的东西的人，你会对这里的人工作多么卖力而感到意外。”
乔布斯说，“他们晚上及周末都在工作，有时有好一段时间不见家人，有时人们在圣诞期间也工作，以确保在世界某个角落的某些工厂的工具备妥、恰当。这样我们的产品做出来就是最好的。人们非常上心，这都能看得的出来。”
专家们说，苹果公司进行的是突破式的创新，在其中，公司推出了新的技术和产品。他们主导并且打破了市场标准，公司承担风险进入了新的市场。一个好的例子是iPod和iPunes的推出。他们重新界定了MP3播放器市场的标准并创造了新的商业模式。
该公司通过支持性创新定期更新其产品。例如，苹果公司推出了不同版本的iPod，如Shuffle,Nano, Classic, Touch等。苹果公司的创新不仅仅来自内部，也来自于外部。除了内部的想法以外，苹果公司也从新人或学术研究者那里获得新产品开发的源泉。例如，开发iPod的点子便来自于苹果公司的一个顾问，该顾问本聘用于另一个项目。
苹果公司的创新方式不是用一系列产品把自己绷得很紧，而是要集中开发每一类别中精选的一组产品。库克说，“在许多商学院所教授的一个传统的管理理念是多元化，那不是我们。我们是反商学院的。”一旦一个新产品被推出，公司便切断对早期产品的开发支持。例如在苹果推出iPod Nano之日，便抛弃了当时最流行的iPodMini。
由于苹果公司主要投入到创新中，公司的政策是对事情保密。苹果公司相信一家公司并不一定要开放其创新流程，以建立优异的产品和服务。乔布斯在苹果公司创立并培育了一个保密文化。公司通过对其活动高度保密创造了这样一个谜。因为害怕泄露，公司并不与员工分享产品创新的信息，甚至试图限制信息以便维持与苹果产品推出相关的惊喜因素。
苹果公司一直不让员工了解新产品的推出，除非该员工参与了该产品的制作。这便造成了围绕新产品推出的许多传言。公司以推出神秘而又耀眼的产品而著名，产品推出的彩排做到了完美无缺。媒体和苹果迷们猜测苹果公司未来将会推出何种产品。Piper Jaffray & Co公司的一位分析师说：“他们不做宣传，这完全是个黑匣子。”
百宝箱1 苹果公司创新方法的关键内容
l 不同的思考
l 形成一个产品导向文化而不是一个金钱和技术推动的文化
l 始终获利，不断生产好产品
l 雇用想要做世界上最好东西的人
l 创新来自于有激情的忠诚人士
l 重心放在你认为能够做出最大贡献的领域
l 在产品中拥有并控制原始技术
产品创新
通过创造最顶尖的产品，苹果公司成为了世界领先的技术公司。公司不断创新其业务模式，以回应市场的需要和挑战，并提供高质量的产品和服务。有专家说，这个技术巨兽将新技术与简约结合，得出了又酷又简单的产品。
斯蒂夫·乔布斯是苹果的首席创新者。他参与了独创主意的获取。他不仅参与到产品的设计与开发，也参与到新产品的推出与营销。他不相信目标市场和焦点小组的观念，因为他觉得顾客并不清楚其对于新产品真正需要什么，因此有责任向他们展示他们需要什么。据乔布斯说，“这不是流行文化，不是愚弄别人，不是要人们相信他们需要那些他们本不需要的东西。我们弄清楚他们需要什么。 我认为我们擅长于用正确的原则来思考透很多其他的人是否也需要它。 我们拿新就是要做这些事。所以你不能出去问别人，下一个大家伙是什么，亨利·福特有一句名言，他说，“ 如果我得问顾客他们想要什么，他们会告诉要一匹跑得更快的马。”
在设计新产品的时候，苹果公司采用10比3比1的方法。根据这种方法，苹果公司的设计师们先弄出新产品的10个不同像素的完美模拟。然后数目被缩减到3个，工程师们针对选中的设计再工作几个月，然后得出最终的设计。有时候，乔布斯会在最好的关头放弃完成的概念。在苹果公司，一个称为顶尖100的小组成员每年聚会一次，在乔布斯的领导下，在一个不公开的地点举行一个为期三天的紧张的战略会议。与会者不允许自己开车，而是从苹果公司的总部乘公交车前往。他们不许谈论所参与的会议。在会场，要对房间进行电子窃-听装置检查，以防泄漏。
一些观察者说，苹果公司勾画了其进入未来的5至10年的创新周期，以避开竞争。苹果公司的产品开发团队是一个严密的小组，由世界级的设计师和工程师组成，他们从事关键的项目。在任何应用的开发期间，工程师和设计师团队每周有两次互补性聚会。一个运用头脑风暴，一个处理产品细节。工程师们每周工作90个小时，以赶在截止日期前完成。
苹果公司的产品开发隐藏在秘密之中。秘密蕴含在公司的文化中。公司对于信息一直保持着严密的控制。有员工因为泄露信息给外部人员而遭开除。在重要项目上工作的员工必须通过多重检查点，包括多重由铭牌启动的安全门和办公室的编号垫。工作场地一般都有保安摄像头监控。在产品测试室，员工在工作时必须用黑布遮住设备，每次拿开遮布时要打开红色警示灯，这样其它员工就会对产品非常小心。一般来说，并不告知员工新开发的产品，那些产品的生产员工除外。因此，许多员工对于新产品的宣布像外部人员一样感到意外。参与产品开发的员工不允许向其他员工泄露产品细节。
苹果公司首席软件工程师说，“虽然保密在开发期间是有益的，而且能帮助在产品推出时能够形成一个大的浪花，这种偏执在产品运出之后还深深留存，对任何问题的默认答案是‘不要公开说任何事情’。这种理念是来自于恐惧，甚至对纯技术讨论也是如此。”
苹果公司的一些改变游戏的创新包括：Mac, iPod, iPhone,和iPad（见示例3对这些产品的简介）。苹果公司的连胜纪录始于1977年推出麦金塔（Mac）。在2011年6月第三季末，苹果公司出售了395万台Mac，比前一年同季度上升了14%。2001年推出的iPod把苹果推到了技术产业的顶峰。2015年，iPod和iTunes的销售共占公司总收入的39%，此后是2015年推出的iPhone。在iPhone推出后的一年内，iPhone的销售额上升到超过苹果公司收入的5%。2015年《时代周刊》提名iPhone为年度发明。至2015年4月，苹果公司已经出售了超过5100万台iPhone。另外苹果商店中下载的应用程序超过40亿。2011年6月结束的第三季，苹果公司售出了2034万台iPhone，比前一年的同期增长了142%。2015年1月推出的iPad再次界定了平板电脑业。苹果公司在2015年的9个月中便售出超过1500万台iPad，获得了超过95亿美元的收入。在2011年6月结束的第三季，苹果公司售出了925万台iPad，比前一季销售量提高了183%。专家们说：“虽然苹果公司也推出过一些失败的产品，比如苹果电视机和Mac cube，该公司继续进行创新，增强了现有产品上的技术。”
顾客体验的创新
苹果的创新战略是以顾客为中心。该公司围绕着用户的需要而不是技术的要求来设计新产品。它得出了既能为公司创造价值，也能为顾客创造价值的产品。苹果公司产品的特征是：顾客从来没意识到他们需要那样东西，直到这些产品在市场中推出。这些产品通过其高质量的用户体验使顾客获得了力量。根据产业观察者的看法，苹果公司产品受到市场的渴求因为顾客们急于等待新产品的推出。他们甚至愿意支付高价来获得该产品。
苹果公司相信要引导顾客而不是追随顾客。苹果公司采用了顾客为中心的创新。在其中，公司从顾客那里获得反馈用于新产品设计。偶尔，这家一般都是保密的公司会向市场透露一点新产品的点子，以观察该产品会引发何种反应。通过把顾客体验作为顾客的最高选项，苹果公司创造的产品不仅使用方便，而且提供了强大的视觉和情感吸引。据西波德论坛（Seybold Seminars）的发起者强纳森西波德（JonathanW. Seybold）说：“苹果公司如此成功是因为它的产品观念与开发，不是大家所推崇的顾客驱动。
它们的推动力是能够看到技术会朝何方向发展的神秘能力，并形成一个什么是有可能的愿景，并且不懈地去实现该愿景。这一直包括推动技术前进一两步，而且以快于任何人认为可能的速度。这还包括乔布斯要求一个产品是完成的、完美的且精细的，其方式任何其他公司都无法做到。”
为了培养与顾客的情感联系，苹果公司在2015年推出了苹果商店。这是一个连锁商店，它出售苹果公司产品。专家们称其为一个创新的零售体验。因为它向苹果公司的顾客提供了互动的产品、服务及支持信息。2011年9月，苹果公司连续第八年位于个人电脑业美国消费者满意度调查之首。苹果公司凭借87分维持了其在个人电脑业顾客满意度的统治地位。美国消费者满意度指数的创始人克拉依斯福尼尔（Claes Fornell）指出。“在苹果公司引领个人电脑业的8年间，其股价上升了2300%。苹果公司获胜的创新与产品多元化的组合——包括向全新的方向推出新技术——使得该公司一直保持在领先的位置。”
创新领导
乔布斯是苹果公司的首席创新者。自从他1996年回到苹果公司后，他一直把重点放在创新上。他在产品开发过程中扮演了重要的角色。他确保新的点子与公司的愿景保持一致。他以最具有创新的商业领导人之一出现在世界上。谈到苹果公司在创立初始年份时的创新奋斗史，乔布斯说：“即使在一家技术公司内，你需要一个非常具有产品导向的文化。很多的公司有许许多多的大工程师和聪明的人，但是最终需要有一些引力把他们拉到一起，否则你只能得到大块的技术在宇宙中漂浮，但是它不能合起来成为一体。这正是苹果公司在某段时期内所缺乏的。有许多有趣的东西在四处漂浮，但没有地引力。”
根据专家们的观点，乔布斯对于优胜的专注使得苹果公司成为一个创新偶像。他对于苹果公司的文化有巨大的影响。他们说乔布斯激发苹果公司的员工通过不同的思考来获得非常规产品，他创造出一个环境。在这个环境中员工们受到鼓励，相信他们比别人更好。产业观察师说，正是乔布斯的做最好产品的愿景鼓励着工程师和开发者们去开发最好的产品。
乔布斯相信苹果公司的优势来源于公司制造独特的或者人们所说的“疯狂的伟大的产品”的能力，它推动着利润并增强股东价值。员工们也相信苹果公司的业务不仅仅是为了赚钱。此外，苹果公司的员工被看作是一群反叛的傲慢小子。他们被视为反叛旧秩序。然而根据乔布斯的看法，这些人能够弄出疯狂的伟大的产品。
至少是在最初那几年，员工们都对IBM有深深的厌恶。据一些分析师说：“当IBM集中重点建造巨型机器的时候，苹果公司却朝向开发供地球上每个男人、女人、孩子和猩猩使用的廉价电脑而努力。”
乔布斯通常花时间与产品开发团队分享新的点子，他密切关注产品开发流程的每个方面，从形成概念到实施，他不接受来自员工的任何不完善的东西。根据资深技术员斯哥特乔丹的看法，“大多数传奇般的企业家都满足于创造或革命一个产业，很少的人影响超过一个产业，只有稀有的爱迪生是这样。也许一代人中只有一个他这样的人，多次把握着历史的方向盘，发明了灯泡、发电、唱机和电影。史蒂夫乔布斯是这样的人之一。和爱迪生一样，乔布斯的许多创新利用了别人的工作。和爱迪生一样，乔布斯有直觉去跨界，将不同的要素聚合到一起。爱迪生没有发明灯泡，但是他使灯泡在商业上成功。其方式是建立必要的工作组，有必要多元化的，结合了必要的生态系统，有必要的宽度，并且找到了必要的信息，有必要的吸引力。
百宝箱 2 史蒂夫乔布斯所激发的创新七大原则
1. 做你所爱的事（对事业有不同的考思考）
2. 在宇宙留下凹痕（对你的愿景有不同的思考）
3. 拨动你的大脑（对你的思维方式有不同的思考）
4. 出售梦想，而不是产品（对你的顾客有不同的思考）
5. 对一千件事说不（对设计有不同的思考）
6. 创造疯狂的伟大体验（对品牌体验有不同的思考）
7. 掌握信息（对你的故事有不同的思考）
管理者中的创新案例
HCL是一家年营业额达23亿美元的印度IT服务公司。维尼特·纳亚尔在公司任职20年后于2005年就任公司总裁（随后就任CEO），而他执掌后所面对极大困境：IT服务市场的规模在增长，但由于客户需求正变得越发复杂，而且供应商之间也没有明显差异。而且HCL还是二线印度品牌，IBM、EDS及 Accenture等巨头占据市场主要份额。面临这一局面，纳亚尔有一句绝妙的评论：他看到IT服务市场正成为一个商品市场。每一家公司都宣称自己以客户为中心，但他认为，能创造出解决方案的人只有员工。他说：“因此员工的质量越高，也就是他们的能力、能动性、参与度越高，他们在这一交往中创造的价值也就越多。”
于是，纳亚尔开始一项改变HCL整个社会架构的进程——进行所有旨在“宠溺”员工，并给予员工们以信心和技能来做到最好的事情。
这些创新包括：
1、反向责任制。HCL在全公司范围内启动了对所有管理人员的全方位评估，并将结果公布到网上供所有人查看。大约对1500名管理人员进行了这种评估，纳亚尔认定这一活动取得了巨大成功。这些调查虽然不和薪酬或升迁挂钩，但测试的公众性质则让管理人员对此足够重视。
2、平行金字塔体系。认识到“我们沉迷于金字塔体系给予我们以确定性的想法之中”，纳亚尔想要摧毁这种“一个人说了算”的概念。因此HCL启动了“摧毁CEO办公室”行动。他们创建了一个平行金字塔体系——包含32个兴趣社区的组织，人们可以在这些兴趣社区中协作，并创造自身所处的金字塔体系之外的机会，从而让“一个人说了算”不再可能。3年后，HCL营收中来自新想法和创新的部分有20%来自于这些兴趣社区。
3、整洁行动。说把员工摆在第一位很容易，但如何证明呢？HCL的答案是在管理部门和员工之间签订服务水平协议。对于每一份员工抱怨——从破椅到有争议的`奖金——员工都可以在一个网站上开具服务条，并将服务条送到质询部门。至关重要的是，只有员工才能开具这张服务条，而由于服务部门是以反应速度和时间来考核的，因此有快速解决的强烈动机。
通过这些以及其他创新，HCL释放出了强烈信号：是一线员工创造了价值，组织起到的是支持作用，而非其他人员。
这些创新活动的结果怎样呢？相较于同行，HCL的成长速度更快，且员工流失水平更低。HCL展示了创新管理模式的力量。他们在接近组成管理核心活动的四大领域上作出了理智又不同寻常的选择。
其一，在协作活动上采取新方法。HCL采取了将员工与项目匹配起来的新方法，而不是从顶层分配所有项目。
其二，在决策制定上采取新方法。HCL鼓励员工对自己为客户想出的创造性解决方法负责。
其三，在确定目标上采取新方法。HCL详尽地表示“客户是第二位的”。让员工满意才是他们最关心的——其他所有事情都遵照这一点。
其四，在激励员工上采取新方法。HCL寻找让员工产生做好工作的内在动因的方法——通过制造一个更具支持性、更令人享受的工作环境。
有一些证据表明，一个截然不同的商业模式能够产生长期效益。
但其实，一种新的管理模式也能做到这一点。在HCL这个企业管理创新案例中，管理模式创新产生了更高程度的员工参与，而这反过来又让客户满意度和财务表现出现了提升。想学习如何进行创新管理的实操方法？博商以学员为中心进行教学模式设计，设立咨询式总裁班特训营模式，现场生成解决方案；在全球范围引进顶级师资，与牛津、剑桥、斯坦福、清华、中欧等广泛合作，结合案例分析、模拟演练、小组讨论等方式来提高课堂实战效果；注：重课后应用和企业落地，配备专家班主任、顾问辅导员、利用行动学习、区镇同学互访及私董会等课后活动提高企业管理培训课程的落地转换！
管理者中的创新案例
企业管理创新思维
在企业人力资源策略中，有效的企业管理通常会使用创造性技术用于组织内的适合项目团队令到团体中产生新想法、新思维；目的就是如何改善每个员工的工作环境，加快他们的工作或改善他们的工作的功能和想法的环节。企业管理层除了可收集当前员工的想法之外，还可以使用有适当的知识和理念管理系统，在企业组织历史中开发的旧想法，加以研究探讨作创新思维想法的来源。
此外，创新想法、技术溢出和市场及客户要求提高等因素，亦是创新的最重要来源；而外部来源包括商业伙伴，如金融机构，服务提供商和提供互补产品或服务的公司。事实上，许多大型创新型企业与学术机构有着密切的联系，因此学术研究不限于基础研究，而是可扩展到应用研究。
1、思想管理的过程
为了通过新产品和服务实现收入增长，并改善企业对客户需求的反应，因此企业组织必须创新，还要成功和高效地管理创新思维，其必须有改变及有演变的过程。
因此，需要创新产品或服务的想法来遵循创新战略。创新企业经常采用理念管理系统，理念管理就是以结构化的方式处理想法及实践，它的目的是选择最有潜力和最好的想法进一步发展和实施。如果想法是创新的原材料，那么思想管理是创新管理的核心，思想管理过程不仅是新思想的产生；该过程包括生成，收集，开发，评估和选择经营理念。
理想的沟通系统应该可透过互联网技术上轻松与所有企业员工作出沟通，包括出差工作和旅行的员工。而沟通软件的应用上，应该被设计为从员工能轻松使用的角度来看，它应是直接的，交互式的，具有清晰的程序流程和可靠的反馈机制。管理系统应该提供关于企业在哪些领域寻求想法，想法的状态的信息，特别是一种查看其他人的想法的方式。而如何发展和完善他人提交的想法的机制是一个关键组成部分；管理系统还包括匿名的选项，允许提交的想法是保密的。从审阅者、经理或总裁的角度看，理想的理念管理系统或处理应包括寻求专家意见的机会，及用于检查思想库以分析趋势的分析工具，最重要的当然是一个清晰的评估过程。使用定义标准的处理方法确保来自多个审阅者的评价以使到更大的一致性并且减少源偏倚的机会。用于结果跟踪的工具对管理者尤其重要的；从他们的角度来看，一个想法管理系统也应该与其他企业系统相结合，并包括一种逻辑上将想法交给下一阶段管理系统实施的方式。
2、创新模式
创新管理是以经济实施发展至新的想法，以及在组织中实施创新文化，促进和使得新想法和发展商业机会成为真的有可能。创新管理包括创新战略，文化，理念管理和创新过程的实施；其有两种主要类型的创新-包括产品创新和过程创新。例如作为第三种类型的混合动力车结合了产品和工艺创新。产品创新关注将新的或大大改进的商品或服务推向市场。过程创新关注于改善从提供商品或服务中获利所需的业务功能；这包括战略规划，库存控制，物流，人员培训，沟通，融资和营销问题。而许多关注和宣传创新的焦点集中在产品创新，特别是激进潮流创新。
有四种不同类型的.产品创新可以在矩阵中显示。首先，增量创新是维持创新的一种形式，其中现有技术用于改善已经在市场上建立的产品或服务。这可以包括改变包装，提供不同口味，大小或颜色的产品，或提高质量的客户体验。其次，技术替代涉及使用新技术开发来创建填充现有市场类别的新产品。第三，市场创新是以对市场新颖的方式结合和呈现现有技术，从而创造一个新的市场领域。
3、重新设计业务流程
当旧有业务流程再不适用时，重组业务流程正在分析当前的企业系统，并要理想地规划企业推进新的有效系统。现有的业务流程和系统将被彻底检查和记录，以便在发生重大变化时，企业将能够测量其系统中的任何变动。换句话说，它可以对现有业务流程進行关键分析和重组设计，以在性能度量（如成本，质量，服务和速度）方面实现突破性改进。
在业务的竞争情况下，信息技术有助于提高组织的能力和响应能力，从而产生潜在的战略优势。信息应用程序可以成为共享知识的存储库。此外，这些应用可以支持可以快速和容易地访问和更新的许多类型的信息，这减少了用户必须通过的无效，不完整，过时和不相关的信息的量。此外，例如近年来互联网应用程序可以在行业中传播专业知识，并提供深入能力，如果用户需要更详细的信息。事实上，信息技术是业务流程重组实现的一个容易获得和低成本的选择。互联网技术的可用性和低成本支持业务流程重组，减少管理层对实施业务流程重组项目通常需要的大量组织资源的关注。
4、领导的作用
现实中，领导的作用是调整组织的战略和工作文化，也作为变革者通过改变工作专业化，规则和法规，或集中变量或重新设计工作来改变组织结构；企业可以通过改变工作流程，方法和设备来改变组织技术；或者可以通过改变态度，期望，感知或行为来改变人。预期需要改变，而不是在事件发生后对紧急情况作出反应；诊断所需变化的性质，仔细考虑可能改善组织功能的一些替代方案，而不是采取最快的方式来逃避问题；并在一段时间内管理变革过程，以使其有效和被接受，而不是从一场危机转向另一场危机。
5、知识学习型组织的概论
从理论上，知识学习型组织可以被定义为“人们不断地扩大他们的能力以创造他们真正渴望的结果，其中培育新的和广泛的模式的思维，其中集体的愿望是免费的，人们不断地学习如何一起学习的组织。”知识学习型组织是一个人们不断发现他们如何创造现实，以及如何改变它的地方。人们也将以下五个学科划分为知识学习型组织。
5.1建立共同愿景
有必要通過发展我们寻求创造的未来的共同形象，在一个群体中建立一种承诺感；这是一个持续的过程。让组织中的人知道“有一个愿景是什么意思？”和“它是什么意味着共享？”。
参考一些跨国企业例子，在全世界有数千家办事处的网络，公司企业广泛重视招聘，发展和留住当地人。这有助于员工知道他们的组织愿景是什么，以及它是什么意味着共享。员工需要清楚了解企业的愿景和方向，必须向他们购买。只有这样，他们才能为他们的工作发展必要的承诺和热情，那些不能改变的人最终必须离开。
5.2个人精通
组织中的人们学会扩展个人能力，以创造我们最渴望和需要的结果，以实现承诺和遵守的平衡。学习组织必须充分致力于发展每个人的个人掌握和每个人的能力，以他们真正想要的方式创造他们的生活。
近年来，许多企业组织一直从各种来源获得电子学习内容，从几个供货商购买课程，以及开发自己的课件，并确保所有不同的部分一起工作，它能够帮助员工从系统侧完成这一点，而且使得企业组织现在以他们想要的方式管理信息。事实上，企业的培训和发展的质量在行业是无与伦比的，结合巨大的实际工作经验，是一个被证明的路线到全面和可转让的管理技能。
5.3心理模型
模型用于反思，并看到员工状况的行动和决定，员工心理需要平衡探究和倡导。在不断竞争的情况下，企业组织可以提供了一种简单，方便和强大的方式来鼓励学习和投资学习，通过带来额外的形式具体回报，它有助于建立银行的业务重心，积极的支持从高层管理人员带来了更大的热情。
5.4团队学习
它是平衡的讨论和对话。通过转换对话和集体思维技能，企业组织可以可靠地发展智力达致协同效应。如企业组织电子学习方法，结合了国际最佳实践与当地的触动，使学习者更舒适，并帮助他们保留他们有什么。员工可以通过互联网或面对面的形式分享他们的思考，从团队和小组讨论。
5.5系统思维
系统可以是一种思维，原则来联系和支持其他学科，可以通过向他们提供知识和工具来帮助他们负责和解决问题，从而赋予所有员工权力。此外，电子平台是一个系统思考项目，旨在建立企业管理层和员工之间正确和开放的平台，它可以帮助管理层链接和促进联系。
6、总结
根据经验，作为一个以人为本的企业，员工是企业的宝贵资产。企业寻求创造和保持一个环境，让每个员工都有平等的机会实现他或她的最大潜力。而且，相信通过他们的持续学习文化，企业可以导致“灵活的专业化”，这是显著的能力，使员工他们及企业领先于竞争对手。
为应对全球化的要求，需要对不断变化的环境作出迅速和创造性的反应。包括大多企业数组织都在不断寻求更具竞争力的战略。战略响应的重要目标是降低成本，保持领先竞争并增加利润。如果组织采用集中的差异化战略，通过支持这一战略，如企业安装了最先进的计算机系统基础设施，以尽量减少手工作业，并最大限度地提高部门之间的沟通效率，企业经常发现开始更多地关注培训特定技术专长。
换句话说，要不时评估企业的优势和弱点，管理要做正确的策略；要强调其比较优势，包括整合运营，掌握变化，提供顾问解决方案和奖励等，以及提供有吸引力及创新思维，以确保在市场上具有最大的经济优势。
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