管理者的三项技能

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管理者的三项技能

一位优秀的一线领导者绝对不会是过去那种命令-控制型的领导。那种只知道每天下命令、每年做考核的领导。因为没有员工再愿意为这种领导工作。今日员工需要的领导者必须能够积极倾听他们的心声，给予恰当的指导支持，并且能够帮助他们完成共同目标。

在决定能否成为一名优秀的一线领导者的众多因素中，有三项主要技能是必须掌握的。这三项技能是：建立伙伴关系、品绩管理和人际沟通技能。

建立伙伴关系使领导者能够准确地诊断出员工的工作能力和工作意愿，然后有针对性地使用恰当的领导型态。员工是不是热情的初学者？他是不是受到挫败且能力不高？或者已经是经验老道、能成功完成任务？每一位员工都需要你使用不同的领导型态。

开始接手一项任务时，员工并不具备足够的经验或知识，他们需要你使用指令式的领导型态，告诉他们要求是什么，应该怎么做。

随着发展阶段的递升，员工的工作能力有少许提高，但工作意愿却会发生滑坡情况。这个时候，你需要使用教练式的领导型态，对他们进行高指导——继续提高工作能力——同时进行高度支持，从而提高他们的工作意愿。

当工作能力不断提升后，大多数员工会进入一种自我怀疑的境界，他们不清楚自己是不是能够独立自主地完成任务。这时候，你需要使用支持式的领导型态，因为你的员工需要被倾听，需要被鼓励，但不需要过多的具体指导，因为他们其实已经具备完成任务的能力了。最终，员工会进入最高的发展阶段，这时候的员工呈现出工作能力和工作意愿双高的状态。于是，相匹配的领导型态就是授权，给予员工更多的自主权，让他或她独立自主地完成任务，因为他们已经具体了足够的工作能力和工作意愿。

优秀的一线领导者必须掌握的第二项核心技能是品绩管理。这项技能使管理者懂得如何设定清晰的绩效目标，不断反馈和认同员工在达到目标前的表现，并能适当时机地提出批评和纠正意见。

帮助员工获得成功的秘诀在于细节管理，这就要求管理者时常与员工进行非正式的面谈，即无障碍沟通，从而对员工的最新表现，无论优异还是不足，进行及时的反馈。优秀的一线领导者将进行更高频率的员工面谈，而且是更加非正式的。这样彼此间的对话就能更加贴近最新的工作情况，且管理者能对员工提出及时的建议。优秀的一线领导者不会等到一年一度正式的品绩反馈会议，才把所有的品绩讨论或批评的内容摊开，他会每月、每周甚至每日与员工进行沟通，讨论他们的品绩表现，需要什么支持，目标在哪里。

人际沟通技能是第三项核心技能，它是将前两项技能有机串联起来的关键。假如建立伙伴关系和品绩管理技巧被认作为帮助今日的一线领导者进行更高效的管理活动，那么人际沟通技能就是教他们如何实现这个目标。管理人员能进行更加高效的沟通，更积极的倾听，促使员工能开心地完成工作任务。

沟通包括三个步骤：收集信息、确认理解、获得许可。

帮助一线经理人迅速提高领导力水平，成为优秀的一线领导者。这个变化将带来员工工作意愿的快速提升，同时员工满意度和工作效率也一并提高。为员工派去优秀的一线领导者吧！他们能够建立伙伴关系，进行品绩管理和高效的人际沟通。这将创造共赢的结果。

高效管理者的三大技能2015-11-01 20:35 | #2楼

许多企业强烈地执着于寻找理想化的经理人，以至于它们只盯住某些特定的性格特质（trait）或素质，反而忽视了真正应当关心的问题——这个人究竟能做成什么事情。

有效的经理人选拔和培养的方法不在于优秀的经理人应当是怎样的（他们有哪些天生的特质和性格），而在于他们做得怎么样（在有效地执行工作时，他们展示出那些技能）

管理的“技能”（skill）一词，指的是一种能力，这种能力可以是后天培养的，并不一定要与生俱来；这种能力要在实际行动中得以展现，并不仅仅蕴藏于潜能之中，因此，判断技能娴熟与否的首要标准，就是看其能否针对不同情况采取有效的行动。根据行为结果来评判一个管理者，比根据他表面上的性格加以评判更加有效。因为技能比性格特质更容易辨认：技能是展现在外部的，可以观察和评估；而内在的性格则不易辨识，常常被曲解。

Robert L. Katz认为有效的管理者应当具备三种基本技能：技术性（technical）技能、人际性（human）技能和概念性（conceptual）技能。前提假定管理者是这样一类人：他指挥其他人的行动，并担负着通过指挥来达成目标实现的职责，根据这个定义，成功的管理者需要以上三种技能。

技术性技能指的是对某项活动，尤其是对涉及方法、流程、程序或者技巧的特定活动的理解程度和熟练程度，主要是如何“处事”。它涉及的是专业知识和专门领域的分析能力，以及对相关工具和规章政策的熟练应用，大多数职业教育以及在岗培训课程，主要与技术性技能的培养有关。三个层次之进行技术活动的技能.此技能培养方式为:经理人要熟练掌握专业领域中的原理\结构\流程,在实际工作中获得体验和时间再加上上级的监督和指导.

人际性技能指的是管理者作为团队的一员高效地开展工作，以及在自己领导的团队中促使大家团结协作的能力，主要是怎样“待人”，体现在个体对上级、同级、下级的感知方式上（以及如何判别他们对自己的感知），也体现在由此而产生的行为方式上。人际性技能可以细分为：①处理部门内部关系的能力；②处理跨部门关系的能力。对于中低层管理职位，前者至关重要；而随着管理职位的上升，后者变得越来越重要。三个层次之理解和激励个体以及团队的技能.此技能的培养方式:根源于心理学\社会学\人类学的培训;采取应用心理学和人类工程学等形式实践时必须依靠技术专家的帮助;自身培养和改进人际交往技能,形成个人的观点和体验,教练,案例教学和即席角色扮演形式

概念性技能则指的是管理者以整体视角看待企业的能力，即把企业视作一个整体的全局把握能力，这种能力包括：认识到组织中各个部门是相互依赖的，并且任何一个部门所发生的变化会影响到其他所有部门；这种认识还可以扩展到单个企业与整个行业之间，单个企业与整个社区，以及单个企业与国家这个大背景所具有的政治、社会和经济力量之间的种种关系。如果管理者能够认清这些关系，并且分辨出各情景中的决定性因素，他就能够采取有利于组织整体的方式行事。公司的总体成功取决于管理者在制定决策和执行决策中所表现出来的概念技能，所以这种技能在管理过程中起着统一和协调的重要功能，具有无可否认的全局重要性。概念性技能是一种看待企业的全局思维方式。这种思维方式在人的早年已经形成，在实际工作中不那么容易得到提高。在这个意义上讲，概念性技能也许是一种天生的能力。三个层次之围绕一个共同目标，协调和整合组织中所有活动和各种利益的技能.此技能的培养方式:通过上司对下属的"教练式培训",轮岗"换位思考",担任特殊职位,尤其是需要对跨部门问题的职位;成立管理委员会,不管什么方法只要在两个方面得到改进:一是把企业视为整体的能力,二是协调和整合各个部分的能力.

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