管理者对企业的作用

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管理者对企业的作用

公司作为一个盈利性的经济组织，其存在的根本目的在于通过卓越的经营获得卓越的经营成果，以达到公司持续增长、资本不断增值的目标。经营，顾名思义，是指公司的经济运营，它涵盖了公司一切用来适应环境、创造机会、满足顾客、达成目标的活动及其过程。在这一不断循环的过程中，公司的高层领导者和管理者是最为重要的两类角色，他们的实际表现最终决定了公司的经营成果。

在许多人眼里，领导者就是处于公司组织结构金字塔最顶端、“高高在上”的极少数人，而管理者则是位于金字塔中层的那部分人。这种看法既不确切，也不全面。

在现代公司组织中，如果某个人对公司负有重要的贡献责任，并能通过影响一群或一类人从而对公司的经营能力及最终的经营绩效施加重要的影响，那么他就是一位领导者。在一个卓越的公司中，领导者往往是一群人，而不只是一个人或少数几个人，少数的高层领导者，如总裁、CEO等之所以更受关注，更主要地是因为他们所处的特殊位置。虽然绝大多数的领导者在绝大多数时候都占据着重要的领导岗位，但这二者之间并没有本质上的一一对应关系。许多公司的优秀员工虽然并不拥有高层领导岗位，但他们却在许多工作中发挥着领导者的作用和影响，是实际上的领导者。虽然本书讨论的主要是公司中高层的领导者，但范围并不局限于此，书中提到的管理思想、原则和技能同样适用于在组织中发挥领导作用的优秀中基层管理者和普通员工。

领导者的本质特点：

在一个公司，领导者往往是一群人，而不只是一个人或少数几个人。判断一个是否属于公司领导者群体的标准主要在于他（她）对公司经营能力和经营绩效的影响，以及对组织中其他人员的影响方式和程度。

虽然从广义上来看，公司所有的员工都是公司经营的一部分，并发挥一定的影响和作用，但就个体而言，中高层的领导者或管理者对公司的作用和影响更为广泛、更为深远。处于组织结构金字塔顶端的公司总裁、CEO、事业部总经理、关键部门的经理或主管等，他们是影响公司整体绩效和成果的决策的主要制定者和执行者，同时也拥有更广泛的分配和使用资源的权利，因而往往对公司的信誉、利润、生存和发展起着至关重要乃至决定性的作用，并承担更大的责任。

管理者对企业有什么作用2015-11-01 9:20 | #2楼

管理者对企业文化的形成起着关键的作用。管理者需要在新形势下，不断拓展和延伸企业文化，克服因循守旧的企业文化对企业发展、创新带来的观念障碍和模式自缚，实现文化转变。同时，还要把握企业文化建设在人力和物质的保证。

一、管理者位居企业文化建设的主导地位

在企业文化建设过程中，领导的性格、气质、能力、个性倾向等方面决定的管理者行为对企业文化的方向、内容都有很大的影响。没有领导的倡导、实际参与和指导，一个良好的企业文化将难以形成。领导的日常行为也对企业文化产生影响，管理者最重要的事情之一是要不断通过正式或非正式的沟通，传达企业的价值观与理念。通过沟通，建立共识，塑造新的企业文化，与员工沟通并提倡企业文化是第一种方式就是言传，即通过言谈及文字阐释公司的核心价值观；管理者平时的行动也会影响到他人，他们的身体力甚至比言辞更重要，直接起到引导、宣传的作用。

二、管理者行为决定了企业文化形式

在许多成功的公司，在价值观推动下，领导人起了模范带头作用。他们制定了行为的标准，激励雇员，使自己的公司具有特色，并且成为对外界的一种特征。领导作为经营思想和战略的制定者对文化产生影响。企业管理者不仅要经常设想如何面对未来，适应千变万化的市场情况而稳步前进，要确立与改变企业经营理念，使企业获得新生，作为优秀的管理者还要从实际出发，同时也要从长期战略方面思考，确定企业未来发展的方向和目标。在这个过程中，必然带来企业文化的相应改变。

案例--

有个酒店的湖蟹很有名，但捆湖蟹太麻烦，几乎让所有的厨房员工都不喜欢这个工序。现在这个酒店需要招聘一位厨师长，两位应聘者同时来应聘，两人将各自上岗试工3天。

第一位应聘者经常要与其他厨师来一场“绑湖蟹比赛”，比赛的时候，他5分钟绑20只湖蟹，其他厨师最多绑12只！让老板高兴的是，他懂得用比赛来提高大家的做事效率！之前他们5分钟最多只能绑10只。

第二位应聘者，也是每天一开始绑湖蟹他就号召大家来比赛。这位厨师的手脚并不快，他一边大声喊着一定要追上其他厨师，还拼命加快速度追，其他的员工自然也就拼命地不让他追上，直到试工结束，他绑湖蟹的效率依旧落在那些厨师的后面，这几乎成为了大家的笑料。

员工们没有想到的是——在老板办公室里，第二位厨师已经当着老板的面绑过一次湖蟹，他的效率是每5分钟可以绑25只湖蟹。第二位厨师说：我一个人少绑10只湖蟹，但是其余10个人每个人多绑了6只，也就是说，我一个人少了10只，其余的人却由此而增加了60只。60只减去10只，那么总效率就相当于每5分钟提高了50只！”老板做出决定录用了第二位厨师。

从这个例子想到管理者的作用，严格来说领导者和管理者有所不同，但这里不作学术研究，都统称为管理者吧。

管理者与被管理者的重要区别在于管人，管理者需要管别人、通过团队工作实现目标；非管理者管自己、主要通过自己的工作实现目标。

一、选对人是达成目标的开始

《三国演义》里刘备为了诸葛亮而三顾茅庐，找到诸葛亮才有了后来的蜀国，如果刘备没有诸葛亮相助蜀国的命运可能完全不同。

这道理古人早已明白，而现代企业重视销售的非常多，但真正重视招聘和选人的并不很多，就会形成选错人—效率低下—竞争力不强—增加投入—效率低下—达不成目标…这样的恶性循环。

当新员工入职后表现不如人意时，埋怨是解决不了问题的，更应该考虑招聘方法或选人标准是否合适？是否需要调整？

选人的方法和技巧见其他文章。

二、用人之长，而不求全责备

《三国演义》里诸葛亮智谋过人，但论武功与张飞相差很远；张飞武功过人，但智谋完全不能与诸葛亮相比。如果要求诸葛亮学习张飞的优点以补自己的不足...或者10年后能培养出一个完美的诸葛亮，但那时也许蜀国早已灭亡。

人的精力是有限的，与其花很多精力去把弱项改造成强项，不如把精力放在发挥强项上，简单说就是“扬长避短”，会有更高的投入产出比。牺牲效率追求完美不该是管理者所为，管理者更应追求整体效益最大化，利用和发挥员工的优点，根据兴趣和特长安排任职和分工，用人之长，把人放在合适的位置上，才会更有效率。

三、善用激励可以事半功倍

激励方法详见其他文章。开头例子里的第二个厨师，正是利用了员工们想赢的心里激励大家提高效率。

激励也要讲时效，比如《杜拉拉升职记》里的DB公司实行宽带薪酬后，与杜拉拉同一部门的薪酬、培训、招聘等经理都定为6级，而杜拉拉作为行政经理人事被定为4级，比与本部门的其他经理低2级，杜拉拉感觉很委屈，想离开DB。后来中国区总裁和美国总部领导都表扬杜拉拉，杜拉拉的上司开始重视她，在杜拉拉提出辞职时给她许诺优厚的条件，但此时时机已过，心已凉，迟到的激励已经失效。如果一开始就给杜拉拉定为5级，也许她压根不会想到要辞职。

四、定制度、定规则

管理的最高境界就是要让组织避免对某个个体的过度依赖，靠制度运行，而不是离了谁就不行了，这也是管理者最重要的作用之一。比如万科的王石在辞去总经理职务时很多人为他惋惜，而他自己认为：他不做总经理这个企业依然能运行良好，那就是他的成功，这就是境界不同吧。

有句话说：坏的制度可以让好人变坏，好的制度可以让坏人变好，制度对员工行为的影响是根本性的、深层次的，按2/8原则，定制度和规则应该属于2的范围，管理者应该把定制度和规则当头等大事对待，不要把定制度、规则当成写普通文章，随便找个文员、秘书来写。制度和规则定好了，后面的工作可以事半功倍；制度和规则定得不好，后面的工作可能徒劳无功。

比如《杜拉拉升职记》里，何好德总裁嫌办事处开设得太多太随便了，有些办事处业绩差，费用却不低，想关闭那些生产力不高的办事处，指派拉拉来负责这事。拉拉知道这是个得罪人的活，想到编制“办事处管理标准操作流程”，规定设置办事处的条件之一是个人月销量15万元、办事处月总销量150万元以上，通过把销量规定为设置办事处的门槛，自然淘汰一批目前生产力太低的办事处，不再需要一个个去解释、说服……也规定了今后新开或者关闭的规矩，同时能激励各地把销量努力做高，达到事半功倍的效果。

五、敢于承担责任，该决策时应决策

管理者应有清晰明确的立场和态度，遇事当断则断；含含糊糊让下属搞不明白他的观点，让别人去猜他的意思，这不是卓越领导者的行为，会损害整个组织运行的效率，也降低别人对自己的评价。

比如《杜拉拉升职记》里的DB公司，何好德前期表现敢作敢当，在他的领导下中国业绩稳步增长。后期却遇事不肯做决定，遇到困难他就授权，需要做决定他就思考，凡事都要罗杰和柯比得同意后才肯签字，影响公司的整体运作导致业绩下滑，总监们对何好德都颇有意见。

六、培养、引导下属成长

在许多管理比较好的大公司里，培养下属是考核管理人员的因素之一。培养下属，不仅要教会怎么做，更要教会怎么思考。

比如《杜拉拉升职记》里，杜拉拉在360度测评中关于“培养和辅导下属”一项，除了拉拉的下属外，杜拉拉的上司和同事都认为拉拉在这一条上做得不够好，有待提高。拉拉以为自己已经花很多功夫去教下属了，别人这么评价是因为他们不了解情况。

人力资源总监曲络绎告诉拉拉：一个人只有不断培养出更强的下属，他才能让自己更强。拉杜杜自己能力很强，而她的下属能力比较弱，从结果上判断拉拉在培养和辅导下属这方面就做得不够。

杜拉拉终于明白，应该抛弃害怕下属超越自己的念头，教下属不仅要教怎么把事情做好，更要教下属怎么思考问题。

七、有领导的胸怀

7.1允许下属在某些专业上超越自己

作为管理者，不在于个人表现有多突出，不应该把眼光放在与下属争输赢上，要有容纳下属在某些方面强于自己的胸怀，积极鼓励和培养下属发挥专长，实现整体效益最大化。

比如《三国演义》里的刘备，论谋略不及诸葛亮，论武功不及张飞、关羽等，刘备坦然接受手下在专业上比自己强，而这些人也甘愿接受他的领导。

再比如《杜拉拉升职记》里，王伟对Tony林是这么评价的：从技术角度讲，我做销售比Tony在行，Tony这方面比较弱，他手下随便挑哪个大区经理出来，销售能力都可能比他强——可这些人中，挑哪个出来，都管不了这班大区经理，还真就只有他能管住这班人。职位越高，对综合能力的要求就越高，说到沟通、协调、管人，是Tony的强项。先升他做副总裁我没意见。

7.2有容纳不同意见的胸怀

领导胸怀开阔，才能吸引有能力的下属，下属才敢说真话，做真事，提高团队效率，同时也提升管理者的个人能力和影响力。

曾经在民企工作时，大家都说老板不相信外人，怕被老板骂都小心翼翼的，有话不敢说。那时的我完全不懂这些世故，想说什么照说不误，一直也没被老板骂过，直到离职前两天被老板当众骂了一回，觉得很冤枉直接反驳。不知大家看到这会怎么想，如果老板就此整我一翻，我想我对他的看法会跌到零下：）结果很幸运，第二天老板请吃饭算是为冤枉我道歉，当时老板身家也有几十亿了、而我只是个即将离职的员工，能这么做让我对他的敬重增加。

也许是这次太幸运了，后来就没想过要把率真变得弯曲一点，当遇上不是那样的上司时，摔跟斗就成为必然。当率真都变得弯曲时，管理成本会越来越高、效益也就越来越低。

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