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管理者的最基本职责
很多服装经销商朋友从小做大，一步步做起来，对经营往往很有感觉，也很自信。但是随着事业的一点点做大，如何管理团队成为了他们最头痛的事情。同时，还有很多店长、部门经理是从基层一步步做起来的。从业务上来说都是骨干，但是如何管理好本店、本部门的几个人呢？作为管理者应该做些什么呢？和普通员工的区别在哪里呢？很多人对此非常困惑。
作为一名管理者，你必须想方设法领导一支有责任、有激-情的团队百战百胜地实现业绩目标。这就要求你担负起团队建设的四项主要职责 ：始终发挥领导角色的模范作用；制定恰当的团队架构；制定合理的计划；挑选合适的人。
当员工的生活与工作发生冲突时，作为管理者的你如何督促他们工作？你如何让他们既能以独立的个体存在—可以在正确的时间将正确的工作移交给团队成员，又能以团队形式决策？如何让员工打成一片？
答案很简单，即如果你是一名管理者，你必须拥有领导一支有责任、有激-情的团队百战百胜的个人自信。这就要求你切实担负起团队建设的以下四项主要职责：
1 、始终发挥领导角色的模范作用；
2 、制定恰当的团队架构；
3 、制定合理的计划；
4 、挑选合适的人。
职责一：你，管理者
现代社会生活节奏很快，工作压力也很大。在这样的环境下管理者应具备的特征那些特征呢？
企业需要的管理者是这样的：
? 他们必须能吸引并留住团队；
? 能认真倾听团队成员的意见，从而更好地分析机会、挑战和威胁；
? 能说服、激励和鼓舞整个团队致力于实现目标。
艾森豪威尔（Dwight D. Eisenhower ）曾经将领导力定义为，让某人自愿去做你想做的事情的一门艺术。这就是说，如果你能成功地让你的员工或下属尽自己的最大努力去实现团队的共同目标，你就可以走开，让他们自己去表现了。这对于很多服装经销老板来说是非常难的。他们往往不得不天天盯在店铺里，似乎员工的能力总是不够，似乎一离开就会出这样或那样的乱子。其实真正能力不高的是老板自己。
做一个合格的管理者我们需要：
做值得信赖的管理者。 让你的团队成员了解真实的你。确保你对团队发挥的影响是正面的。你的领导能力，以及你能否取得巨大成绩，将取决于团队对你的信任度。
赢得尊重。 不要把你的头衔或职位用作实现目标的手段。不断向团队成员展示你的做事（这些事对团队的成功至关重要）能力，由此真正赢得他们的尊重。
有健康的自我观念。 无论你在公司的职位有多高，你必须始终忠于自己的价值观。要记住做一个好人的基本原则：礼貌、谦卑、相信每个人都值得你尊重。作为一名管理者，你是为他人服务的。
承认不同的人会做出不同的选择。 不是团队中的每个成员都会做出与你一样的人生阶段性选择，毕竟人与人是不同的。他们做出什么样的选择无所谓，重要的是你们这个团队能否在实现整体目标的同时，协调好个人选择。
打好“ 人际关系牌” 。 作为管理者，你要知道什么时候应该后退一步，什么时候要花时间与员工即兴沟通。大部分团队的成功都不是因为例行的会议和电子邮件而促成的。
永远不要忘记，你对团队目标的实现负有全部责任。 在“ 未获得预期结果” 时，不要责备任何人。在团队处于低谷时，要支持他们；当团队取得成功时，与大家一起庆祝。有影响的领导力是通过追随者体现的。
激励你的团队。 知道团队的真正目标是什么，完全了解团队需要交付的业务结果是什么，并一路跟进，以确保目标实现。
要谦卑。 找出自己做错的地方，对于做对的，要保持谦虚。要了解你的领导风格中存在哪些缺陷。大多数时候，我们都知道哪些事情是可以做得更好的，那么就去做。
没有坏消息时，要有危机感；收到坏消息时，不要抗拒。 负面反馈既不会成就你，也不会毁灭你，你要做的是积极去处理它。要记住领导力是一个不断提高的过程。要掌握全局，就需要认真倾听外面的声音。
职责二：制定恰当的团队架构
即使是最杰出的管理者，也仍然只是一个人，而一个人的力量总是有限的。在需求层出不穷的今天，没有任何一个人是有能力实现团队目标的。我们企业不断做大，从一个店做到几个店，甚至几十个店，没有很好的组织体系架构是不可能实现我们经营目标的。要让团队做你需要做的事情，你需要先评估你领导的那个团队的组织架构以及已有的流程。这里面既包括企业的组织结构，也包括小团队内的组织架构。比如店铺内的一级级的管理、部门的分工合作。
任何的组织架构都有其优点、缺点，都有其局限性，不存在可以保证你的团队获得成功的完美的架构和流程。但是根据我们的经验，如果采用以下架构，团队最有可能获得成功。
1 、与所有与团队业绩有关联的利益相关者进行充分沟通。
2 、有正式的、职责明确的报告流程。
3 、公布并讨论重要的战略计划。
4 、持续提供个人指导和团队指导。
5 、给团队及个人提供传统的或非传统的奖励。
在促使员工发挥出自己的最佳水平方面，永远不要低估你作为一名管理者所具有的影响力。给员工提供离开“舒适地带” 并参与管理活动的机会。
要有全局观。了解哪些人会受到你的团队的业绩、活动的影响，哪些人会对你的团队的业绩和活动感兴趣。在制定战略时，你和你的团队要始终记住“ 团队周围的团队” 。
不允许团队中出现“ 我们” 和“ 他们” 这样的对立。团队中每位成员发挥的作用都很重要，不然他们就不会在这里。想办法让每位成员都参与团队的事务，与他们协商所有的事情。
自由地分享信息。你与团队成员分享的信息越多，他们就越能感到自己对团队使命负有不可推卸的责任。
鼓励资讯与信息的自由流动。让团队里的每个人都参与支配这些资源，优化你的内部流程。
在你单独做决策之前，考虑一下决策所涉及的因素。与未与团队成员商量而由你一人做出的决策相比，结合了他们的意见而做出的决策更会赢得他们的支持。
坚决跟进。领导力失败最常见的原因是没有跟进工作。但是，如果某位成员表现出了持之以恒地完成工作的能力，你去插一手，只能说明你管得太细。
将每天的时间花在真正重要的事情上。你将时间和精力集中在什么地方，你如何控制你的言行，将在很大程度上决定团队的行为和态度。
职责三：制定合理的计划
领导力的最大挑战之一，是在任何时候都能清楚表述团队的方向、团队的计划。
成功管理者都知道，带领团队交付出特定的业务成果是惟一没有商量余地的。通常，导致一位管理者失败的原因是他不能带领团队实现基本目标，即计划中列出的必须实现的目标。
如果管理者没有专注于正确的目标，尽管团队付出了努力，成功的机会也非常渺茫。
明确你的计划，知道关键所在。无论你和你的团队在做其他事情上有多得力，首先完成计划。寻求老板、成功的同级同事、顾客及团队成员的意见与建议，以确定团队的计划。不要急于下判断，那些看起来好像是你的团队目标的东西，事实上不一定是。
想方设法向你的团队强调那些必须实现的目标的重要性。制定相应的汇报与跟踪方法，从而让每个人都专注于基本目标。
权衡所有会影响计划的要求。无论是对你个人时间提出的要求，对团队时间和资源提出的要求，还是对某一团队成员做出的特殊的工作安排，都要让团队知道，你已经根据它们对团队成功的影响程度进行了评估。
让整个团队参与计划的评估，参与建立一个可行的战略，并且要让他们理解计划。团队成员参与的事务越多，他们对计划投入的热情越高。
不要接受那些不适合团队的战略。即使上级给你的团队施加压力，也要认真评估这一战略是否适合你独特的团队。
始终与团队成员保持联络，问一些有关结果的实质性问题。想办法走出你的办公室，了解重要事情的真-相。
评估短期绩效。如果你每周都对工作进行跟进和评估，就不可能严重偏离计划的情况。
职责四：挑选合适的人
管理者的第四项也是最后一项职责是关于人员的。
从根本上来说，管理者的绩效是根据计划的短期成果来衡量的。从长期来看，还会根据你招募合适的团队成员并帮助他们发挥才能的能力来衡量。随着你围绕团队计划进行团队建设的能力的加强，以及你与团队成员之间关系的加深，你的声望也会提高。
招募合适的团队成员。招募那些能够积极参与团队愿景的制定的人，并且，你要确保他们有机会在实现愿景的过程中担当重要角色。这要求他们有一种专注于未来的能力，这是你在面试的时候就应该寻找的。
每天都要表扬员工做出的成绩。记住，最好的业绩评估，发生在每天你花时间去注意你的团队成员做对的事情时。你可以选择私下或公开表扬他们的成绩，这是对他们的一种肯定与督促。
激励手段因人而异。在现有的机制和预算范围内，根据团队成员的不同采用不同的激励方式。
确定正确的团队氛围。要引导团队成员学会欣赏同事做出的贡献。创造一个表彰先进的氛围，同时对出现的问题保持开放的态度。
管理冲突。要意识到感情用事和个人纠纷可能造成的破坏性。永远都不要让理性的讨论演变成激烈、无序的争吵。迅速处理争端挑起者是你作为一名经理的职责。
创造性地给员工提供指导。采用适当的方法，在适当的时间与适当的地点指导团队成员。
花时间去寻找最佳人员。在团队发展的关键时刻，要考虑引进新人。要明白你是打算维持还是改变你的团队文化，或是提升团队文化。在评估一个人会对你现有的团队造成多大正面或负面影响时，不要低估你的直觉。要寻找远远超出职位描述的合适的新人。
管理者的职责
青蛙理论
上面的思考题，有人回答四只，有人回答一只也没有，而正确的答案却是五只！原因在于“想”和“做”是两个概念。如你说你想学习，可是丝毫没有学习的行动，这不能说明你在学习。“授权”与“尽职”同样是两个概念，不是因为你在这个位置上就说明你尽职尽责了，只有你尽职尽责了才证明你确实在这个位置上，在位就必须尽职，尽职就是承担执行责任，忽视执行责任的管理者是执行力的最大障碍。
1．管理就是不断纠偏的过程
按照企业的管理机制去做，在做的过程当中，我们才会不断发现偏差，并将其纠正。
2．执行力分积极执行力和消极执行力两种
当消极执行力充斥某个部门的时候，积极执行力就会减弱。
3．在行动前，我们首先要制定计划
如果行动以后再去谋划的话，就会失败。
海尔案例
1．PDCA循环
海尔在其企业整个作业流程中，从上到下强化质量意识，形成了PDCA循环。如下图所示：
图4-1 海尔PDCA循环作业方法
计划→实施→检查→总结→计划→实施……这样一个周而复始的循环过程，就是海尔集团保证质量的法宝。首先要制定计划，然后去实施计划，在实施中的过程管理就是不断纠偏的过程。实施就是行为，就是执行，那么怎么才能证明执行得是否到位呢？这就需要我们在检查阶段纠偏，而后总结。
2．巴特莱原则的借鉴
巴特莱是一位科学家，他在科学研究过程中发现了一个有趣的现象。他发现，在一组数据中，如果你注重每一个数据，可能什么结果都得不出。而如果忽略其中占80％的数据，只抓住其中占20％的关键数字，就能达到目标，研究就会得以继续。这就是我们常说的巴特莱原则。
图4-2 “巴特莱原则”示意图
海尔将“巴特莱”原则引入管理领域，并对此原则进行了创新，得出：关键的少数制约着次要的多数的结论。管理人员是少数，但他们是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。
管理者的职责
海尔的斜坡球体论
图5-1 海尔的斜坡球体论
企业在市场中正如这个小球一样，可能会回滚。但是企业要发展，必须要向上攀升，攀升就要有一个上升力。海尔认为自己的上升力就是创新。企业有时候还是会回落，为什么呢？海尔经过分析，认为企业受到来自内部职工惰性和外部市场竞争而形成的压力。企业要想前进，就必须解决和面对这种压力，只有这样，才能使企业不断地攀升。那么怎样去解决？他们设立了一套机制，让员工都行动起来。海尔在外部打造了一个以客户为中心的服务体制，在内部打造了一个让员工实现自我价值的用人激励机制。
作为管理者，我们首先应该去解决小球攀升过程中的惰性。这要求我们制定周密的计划，并按照这个计划一步一个脚印的工作。
管理者的职责
我们从一般性角度，总结出管理者应该担负的四大责任：
1．强化自我工作质量意识，反省自我责任
自我批评和反省，是检查和改进工作的重要方法，这也是符合上述PDCA循环工作方法的核心思想的。
2．探讨自我发展目标的态度和思维方法
随着工作的进展，在实施的过程中不断发现问题，不断调整工作目标和态度，这是工作方法的问题，也是作为企业领头人的管理者必须履行的职责之一。
3．通过自己的工作树立起一种认真的工作作风
管理者不必事必躬亲，但是其工作作风和态度会对整个企业文化产生强烈的影响，所以认真的工作作风必须首先从管理者自己做起。
4．检查自我权力动机
权力是一把双刃剑，优秀的管理者，自控和自律的意识与能力都比较强，通过及时地自我检视，自我角色的分析和定位，摒除人的本性中对权力的野心和欲望，将注意力真正放到尽职尽责上。
管理者的职务执行
管理者职务生命周期的五项工作
任何一个职务都有其生命周期，管理者在自己的职务生命周期内应该做那几项工作呢？
管理者职务执行过程的五个步骤
管理者在开展工作时有一个执行的过程。掌握正确的职务执行过程，工作效果将会事半功倍。
图5-2 管理者职务执行过程的五个步骤
张瑞敏曾说过一句话：“什么叫不简单，不简单就是能够把一些简单的事情，千百遍地都做对，这是不简单的。什么叫不容易，那就是当一个大家公认的非常容易的事情，非常认真地去做好它，这是不容易的。”从他的话中，我们就可以看到海尔精神——把他人视为绝对办不到的事办成；把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
【自检】
请将下面职务执行过程予以排序（ ）
A.制定对策 B.实施对策
C.确定问题 D.现状掌握 E.探索原因
见参考答案2-1
五大时空的工作内容
如何让管理者的职务执行过程能够充分遵循上述原则呢？我们把日常工作分成五大部分，即五大时空。这五大时空分别包括：每天、每周、每月、半年和每年五个时间段，在不同的时空段落中，我们应该认真执行与其相应的工作内容。这五大时空的具体工作内容如下：
1．第一时空：每天应做的4件大事
? 掌握今天的工作成果并确认明天的工作内容。
? 自己和部下都要养成在规定时间内完成工作任务的习惯。
? 在全天的工作中对值得注意的事情以及发生的问题，都要做好记录。
? 对公司或本部门直接有关的情报要做好记录。
2．第二时空：每周应做的5件大事
? 掌握本周的工作成果并确认下周的工作内容。
? 对业务管理的自我检查进行评分和反省。
? 对于引人注目的部下的行为写出评价记录。
? 整理本周发生的问题并提出解决问题的措施。
? 确认直接上级领导对下周的工作安排，然后对本部门下周的工作计划进行富有弹性的重新评价或作出必要的调整。
3．第三时空：每月应做的6件大事
? 掌握本月的工作结果，确认下月的工作计划。
? 做好对部下一个月的评价记录，并根据需要与部下商谈。
? 要与上级进行沟通并交流信息。
? 对业务上和管理上的自我检查表进行月度评价。
? 对经营计划和经营方针的变化以及全公司完成计划的状况进行研究和确认。
? 与其他部门的管理者保持联系。
4．第四时空：半年应做的4件大事
? 确认本部门半年业务计划的完成情况、存在的问题及解决对策。
? 对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。
? 根据公司年度经营方针和本部门半年的实际业绩，修订本部门下半年的业务计划和调整每个部下的业务工作及其目标。
? 反省自己。
5．第五时空：一年应做的5件大事
? 对一年的业务计划完成情况进行检查，并探讨执行中的问题和改善对策。
? 制定下一年度本部门负责的业务计划和参与制定公司的中期计划。
? 对部下进行例行的人事考核、指导及个别指示。
? 重新评价和修正提高自己管理能力的长期目标，设计下一年度的能力开发计划。
? 评价本公司在地区经济或全国及国际市场中的地位。
通过上述五大时空的工作安排，管理者能够真正按照研究、计划、执行和反馈检讨这样一个科学的工作流程来完成职务工作，履行角色职责。
【本讲小结】
本讲是管理者角色定位的第二讲。本讲重点从几个经典案例出发，介绍管理者的工作方法、主要职责及其划分。我们首先引用海尔的PDCA循环、巴特莱原则和斜坡球体论来说明企业运作应该遵循的一般规律和方法。“想”和“做”是两个概念，管理是在做的过程中不断完善的。对于管理者而言，为了保证企业正常和良好的运作，他在履行工作职务过程中必须要肩负起四大责任，要明确其需要完成的五大工作，按一定的合理的工作步骤来完成。最后我们还按时间周期把管理工作具体细分成了五大时空的工作内容，对上述这些建议和分类，管理者应该仔细领会，认真掌握，而不仅仅是生搬硬套。
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