管理者常见的问题

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管理者常见的问题

　　在职场打拼，谁不梦想有朝一日能够坐在宽敞的单独办公室里，每月拿厚厚的薪水袋，于是每个人都努力的工作。当有一天，已经记不清用了多少汗水，泪水甚至血水将一切都实现了的时候，静静的坐在办公室，欣赏这来之不易的一切的时候应该高兴了吧？不！恰恰相反，一切才刚刚开始，新的考验开始了，而且比以前需要付出的更多更多，下面是笔者多年从事企业管理实践和为企业提供管理咨询、培训服务的经验的累积，供所有的企业管理者思考和参考。

　　常见的问题1：

　　一、管理者对于管理的认识

　　分析：管理是什么？管理是一门科学，它有成套的理论，有一定的规律可循；管理又是一门艺术，它的内容全部是和人打交道。管理是通过管人达到理事的目的，是通过调动团队的力量去完成企业的目标。管理的核心是调动他人的力量，初做主管者往往不能突破这个瓶颈，勤劳有余，策略不足。

　　解决之道：尽快充实管理的理论基础并在实践中加以印证，不断摸索总结，将理论转化为自己的管理技巧和艺术。尽快转换角色，以调动他人为核心，在学习、摸索、尝试中不断提高自己的管理能力。

　　二、如何充分有效的利用新老员工的优势，避免其不足

　　分析：老员工经过一段时间培训、学习、实践之后会形成自己的“制式思维”，工作内容和环境的固定更强化了这种轨道效应，虽然经验丰富，但却没了创新，从而显得“斗志衰退，老气横秋”。而新人带着原有的其他领域的知识和体验，面对一个新的工作内容和环境，加上新人的热情，自然可以擦出许多“火花”来，但是却经验不足，容易冲动。

　　解决之道：利用“鲇鱼效应”激发团队战斗力。对新员工要善加引导，激发他们的动脑能力，对好的想法及时予以肯定表彰，保护新人的建议欲望；利用“鲇鱼效应”激发老员工的动脑意愿和干劲。同时要防止新员工“得意忘形”，告诫他们在知识和经验上的欠缺，防止新老员工间产生矛盾。

　　三、团队缺乏完善的制度，纪律松散、效率低下

　　分析：每一个人都有惰性，当员工出现失误、谎言、偷懒等现象之后，首先应该反思的是主管，要认识到究竟是什么让员工出现这些问题，去找到事情发生的根源。

　　解决之道：用制度来指导人、约束人，让员工一言一行无不有法可依，有标可考，这样主管才能从“烦琐”中脱身。

　　1.首先建立考勤、卫生、办公室及会议室纪律等基本制度。

　　2.建立日常管理制度：

　　(1)主管应充分熟悉每位员工的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路；(2)召集骨干员工提出日常业务管理制度的框架；

　　(3)召集全体人员确定管理制度内容草案，包括员工日常工作的规范及科学的工作流程；

　　(4)在工作实践中不断修正和完善。

　　四、主管琐事缠身，员工却逍遥自在，工作漏洞百出

　　分析：主管事无巨细的插手和步步紧跟的检核，不给员工留一点自主空间，逐渐就会养成员工的依赖性，对于主管指令或检核不到位的细节不会主动去做。尤其对有能力、有上进心的员工而言，这种禁锢式的管理会使他们感到压抑和厌倦，于是大家和主管玩起“猫捉老鼠”的游戏，士气不振。一个高明的管理者，会把握下属的能力大小、性格特征，授以相应的自主空间，向他们要结果，而不再跟催执行过程中的细节。同时提拔部分有企图心、有能力的员工授以一定权限，让他们完成大量的琐碎的管理事务(如工作流程检查、工作任务核实等等)，不仅可减轻主管的负担，也会使员工感到被重视、被尊重，获得成就感。这种心态下的员工，就会积极、主动、负责地思考和尝试把工作做得更好。

　　解决之道：必要的授权，可以提升员工的责任心，激发员工的潜能，具体做法如下：

　　1.熟悉你的下属，分析每位员工的性格特征、能力、潜力，考虑对不同员工的授权方向；

　　2.根据每位员工的不同潜质对每位员工做出岗位职责描述。对有积极性有能力者，提升为基层主管，适当增加奖金，授以一定的管理权限让他完成相对琐细的管理(尤其是检核)工作；对无积极性有能力者多沟通，激励其上进心，安排他做有难度、有挑战性的工作，直接向主管负责；对有积极性，无能力者，肯定其成绩的同时告知其技能上的不足，激发他的学习欲望，同时辅以必要的培训，安排他做相对具体的工作，多鼓励、少斥责；对无积极性，无能力者则以命令为主，要及时检核、督促、奖罚以观后效。

　　3.针对不同的员工要充分沟通，务必讲清期望的结果、检核制度及奖罚标准，一定要明确每人被授权的范围以避免出现位阶混乱和失控。

　　4.询问意见，修正指令，表示主管会及时给予各种支持。

　　5.放权让部属们各司其职去工作，同时加大培训力度，密切关注发展情况，多在沟通、检讨、培训上下功夫，使其感到足够的自主空间，从而真正激发其责任心、积极性和成就感。

　　6.视效果调整授权范围

　　7.一丝不苟地执行检核、督办、复命奖惩制度。

　　五、员工执行力太差，上级指令的落实结果总是差强人意

　　分析：尽快提升员工的工作技能才能提升团队的整体战斗力。主管们都有自己宝贵的经验，要把这些经验技能传授给下属。培训永远是企业回报率最高的投资。

　　解决之道：加强培训，营造积极向上的学习气氛，具体措施如下：

　　1.首先主管要培养自己学习和总结的好习惯，一方面学习理论知识充实自己，另一方面勤于思考，把自己的实务操作经验写下来，积少成多，重新整理就是实战培训资料。

　　2.培训应该成为主管的日常工作内容，而不能等工作空闲的时候才做。培训时间要制度化，培训前主管要经过充分准备。

　　3.培训内容以实战经验为主，避免空洞的理念说教，并鼓励员工将各自的经验与大家分享。培训过程注意研讨气氛，避免填鸭式的单向沟通。

　　4.对培训内容要有考核的方法，辅以奖励措施。

　　六、员工士气低落，对工作、对主管诸多抱怨，甚至时刻准备跳槽

　　分析：也许是看不到企业前景，也许是对目前工作职位不满，也许是对主管工作方式不能接受，也许是对薪酬不满，诸多因素影响着员工的心情。但是只有员工有好的心情，工作才会有好成绩，主管必须采取有效的措施激励员工的积极性和工作潜能。

　　解决之道：

　　1.通过准确的岗位描述、严谨的执行细则、合理量化的工作目标和督办、检核、奖罚制度，使员工清楚自己该为实现哪些指标去努力，怎样努力，要为哪些行为承受怎样的结果。

　　2.通过合理的分配机制，使表现优秀的员工感到被重视、劳有所得；使落后者看到差距、压力和提升的空间。既使每人都有动力，同时也容易形成位阶管理。

　　3.让员工适当参与决策过程，增加他们的成就感。

　　4.通过培训制度使员工感到工作过程中有不断的自我充实和自我提升。

　　5.任何人在压力之下都会更加努力，设定稍高一些的工作目标，激发员工的工作潜能。

　　6.及时表彰员工工作中的每一点成绩，告诉每一位员工你非常欣赏他的优点。

　　7.关心员工的日常生活，坦诚相待、勤加沟通。主管的人格魅力是最有力的激励工具。

　　七、员工不服从指令，要么有意消极对抗，要么明目张胆地顶撞

　　分析：员工对主管的服从一方面出于对奖罚手段的忌惮，另一方面出于对主管个人的尊重和佩服。主管过分谦和奖罚不明，员工会无所忌惮，从而滋生不合理的期望和习惯；主管过分独裁严厉，员工常会自认为受到不公平的处理而又不敢申诉，被迫服从的结果就是消极对抗和离职率升高。

　　解决之道：主管的“领导力”针对的是团队而不是个人，主管要想“令下如山”，一要塑造自己的威信，二要掌握“命令”的艺术。

　　不断树立主管的威信的方法：

　　1.位阶：主管不宜过分低调，必须被员工敬重，这是为了管理效率。与员工相处要有分寸，尤其8小时之内，位阶感一定要明显，比如：进主管办公室必须先敲门，主管讲话时必须起立等。小节上的约束可以无形中提升主管的威信。这种背景下偶尔在8小时之外“与民同乐”，员工反而更会认为主管“没有架子”。

　　2.人格魅力：主管的权威、学识、工作能力等因素都不及人格魅力更能对员工产生影响力。不敬业、不敢承担责任、不守信用、冷漠等会严重伤害主管的形象。一个襟怀坦白诚实努力的主管，至少可以赢得下级的尊敬和信任。

　　3.堪为人师：主管应该努力提升自己的综合素质，争取在知识、沟通能力、工作思路等方面上升到堪为人师的高度，以此赢得业代的钦佩。

　　灵活运用“命令”艺术的方法：

　　1.言前三思：指令一定要合理。下令前要征询意见，谨慎思考，使指令更具可操作性，绝对避免草率决策、仓促下令，然后又朝令夕改的情况。

　　2.丑话在前：清晰表达命令的“附加内容”如检核、复命、奖罚条例。

　　3.言出如山：一旦指令下达，就必须照章办事，决不徇情。

　　4.不怕怨，只怕冤：惩戒是管理的手段，不能带丝毫主观意识。只要主管襟怀坦白，就事论事地执行奖罚政策，员工纵有怨气日久也会释然。而一次不公平的惩戒，很可能破坏员工长久“积攒”的积极性，甚至失去人心。所以惩戒一定要确保正确，了解产生过错的原因。

　　5.严打“红眼病”，营造正面的积极的竞赛学习气氛。

　　总之，作为主管的你，必须不断的提升自己的管理素质，比如成功的思维方式，积极的工作心态，时间管理的技巧，分析提炼能力的提升，各种关系协调能力的加强等等。祝愿每个管理者都成为一个成功的主管，一个快乐的主管。

　　常见的问题2：

　　1.当下属之间闹矛盾的时候，怎么处理比较恰当？

　　下属之间存在意见分歧是不可避免的。就像康熙皇帝的祖母孝庄太后对康熙皇帝处理大臣之间的窝里斗问题，提出自己的观点：“你不能希望他们之间消除矛盾，那是不可能的。你只能将这个局面控制在你可以控制的范围，不让它继续扩大，不至于到不可收拾的地步，不至于影响江山社稷。”与康熙皇帝同样的问题，在我们的周围也存在着这些普遍的现象。那我们怎么样处理比较合适，不至于让局面僵化，不可收拾呢？作为上司，应该正视这些影响领导行为的主观因素。最忌讳的就是对下属之间矛盾视而不见的态度。我曾见过一个班长，他的三个下属之间的矛盾，其中一个告诉他她们之间的关系。他很不耐烦地说了她一顿：“这么点小事，你也告诉我。你们就不能处理好自己的关系吗？”那位下属听了很不高兴，又不好说什么就离开了。一个月后，她们之间的关系越闹越僵，你拆我的台我拆你的台，终于有一天在工作中，引起了品质不良，造成当天产量全部开捆返工。

　　事实上，当下属提出矛盾的问题时，通常是他不能处理这种关系了，才会提出来的。那么，如果你不做出正面的处理，通常会引起更加僵化的关系。他可能会破罐子破摔，最终影响到工作。

　　作为上司，对下属之间的关系应该有一定的了解。经常从他们的言谈举止上，去体会他们之间的关系。当发现有不是很融洽的气氛出现时，应把握其度。这个度一个看它影响工作的程度，另一个看这种气氛的长久性。根据不同的情况，采取不同调解方式。总之要记住以下几点：

　　⑴不要逃避问题

　　⑵不要责怪他们处理不好。因为每个人的性格是有差异的，在这世上就是有一些人让另一些人讨厌。那种关系是很难自我调整的。

　　⑶不要在矛盾的一方，讲另一方对其的看法。以免让他更加怀恨在心，反而把他们之间的关系推向僵化。“他又说你……你又说他……”之类的话，一定不能对任何一方说。

　　⑷在调解的过程中，尽可能以平静的心态对待。让他们诉说完他们的观点，从中客观分析他们的问题，指出其错误的观点和行为。对已经影响到了工作的极端行为必须提出严厉批评，并说明行为对结果的利害关系。

　　⑸对无法调解的，应作出组织上的调整，将其一调离。

　　⑹自己带领，和他们共同完成一个合作性很强的课题，加强他们的团队精神。

　　2.当自己请假时，应如何安排工作？

　　把手上的工作（项目、进展情况）整理成清单，交给上司，并向上司详细说明自己的想法和安排，重要事项更要特别提醒，并征询上司的意见。

　　结合上司的意见是进行具体工作安排，并指定负责人，以保证工作进度。

　　留下自己详细的联络方法及电话号码，万一工人有异常，能够及时找到自己。

　　3.间接上司亲自指挥自己工作怎么办？

　　首先，我要恭喜你，这表明你出色的工作能力被很多上司看在眼里，所以不能“严词拒绝”你的间接上司。接到间接上司的指示你要快速判断，这是否为紧急事件。如果是，则应该尽快处理：如果不是，则应该向直接上司请示汇报，在上司的首肯下予以安排实施。不管间接上司的指示最终执行情况如何，都要向直接上司报告工作进度和结果，由直接上司向间接上司转达报告。

　　4.与上司意见相左怎么办？

　　俗话说，再亲密的牙齿和舌头也有打架的时候。与上司意见相左是难免的，是完全放弃自己的观点，还是抱着“砍头不要紧，只要主义真”念头据理力争呢？

　　这里需要把握一个原则，即根据不同工作方案的最终结果来判断，如果两种方案的目的和结果是一样的，不妨将自己的构想融入到上司的方案中，做到取长补短，互通有无；如果是上司的想法方案错了，那么给上司提个醒都是应该的，但是提醒归提醒，应该让上司认识自己方案不足的基础上重新考虑新办法。如果不是上司询问自己的想法，一般不要提出自己的方案，因为这样会让上司感到不快，反而可能否决你的想法。

　　所以，当与上司意见相左时，应该进行一定的沟通。如果通过沟通让上司的想法与自己的一致，这样最好；如果无法一致，那么作为下属应该无条件执行上司的命令，因为上司站得更高，承担的责任更大，很多考虑也许我们不是很明白。

　　5.如何将员工的意见向上司反映？

　　班组长是上下级沟通的桥梁，做到“下情上达”“上令下行”是很重要的工作。向上司反映员工的意见前应该将事项整理一遍，以书面报告的形式更好。重要的是不可就事论事，应该附上自己的看法和建议，因为上司工作比较忙，面对的人员比较广，如果根据你的意见做决策，时间上会更快，也可以防止遗漏。

　　另外，作为一个管理人员，仅仅以一个“传声筒”身份工作是远远不够的。对员工提出的意见和看法，如果自己能够解决、澄清的，可以当场处理，事后再向上司报告，不要把所有的事情都原封不动搬给上司处理，增加上司的管理负担。

　　6.如何向员工传达执行上面的决议?

　　向员工传达执行上面的精神和决议是属于“上令下行”范畴的工作。做好这项工作有几个要点：

　　⑴充分理解上级决议的目的、要求、执行方法。这不是把通知往告示栏一帖或者晨会上无关痛痒讲两句的事情，如果自己没有充分理解决议，那么员工该如何执行，是否达到要求等等都无法判断评价，万一做错了，事情就更糟糕了。

　　⑵不能播下种子就等收割，工作安排下去了当然不能只等结果，定期的工作进度跟踪是必要的。工作安排以后，执行情况如何，碰到什么问题，该如何解决等等，都需要班组长一项项去确认和解决。

　　⑶做好向员工的疏通、解释工作。公司的很多决议可能让大家不舒服，闹情绪是难免的，但是，作为管理人员不应该把自己的情绪表现出来，火上浇油。要针对决议的内容耐心向员工说明解释，安抚人心，保证生产任务的正常进行。在这一点上，应该站在公司的立场上。

　　⑷及时地沟通反馈。上级的决议下达后，应该将执行过程、结果即时反馈。对于一些反响比较大，可能造成严重后果（如罢工、破坏、人员流失）的事项，更要及时报告，寻求有效的对策。

　　7.如何对待员工的越级报告？

　　被上司问起某事时，自己一无所知，这种尴尬相信很多管理者都碰到了。因为很多员工处于各种原因和目的，经常将工作越级报告，使直接上司为难。如果要杜绝这种现象，以下几方面必不可少

　　⑴与上司达成共识，对一些别有用心的越级报告予以抵制。这是最根本的一点，如果说自己的上司喜欢越级报告的员工，那么这种风气就会愈演愈烈。但如何让上司高兴地接受这种观点，是件很费神的事情。

　　⑵通过晨会等形式宣传教育，明确工作报告的途径。

　　⑶与个别喜欢越级报告的员工开诚布公倾谈，提出自己的意见和看法，使员工明白自己的立场和感受。

　　8.下属爱打别人的小报告怎么办？

　　爱打小报告的员工不多，班组里也就是一两个而已。以这类员工我们要谨慎对待，有时候，员工的报告能够提供很多我们不曾掌握的信息，有时候，小报告会造成整个班组人际关系的紧张。所以，对于爱打别人的小报告的员工，处理要点如下：

　　⑴以冷处理为主，即以不冷不热的态度对待该员工，让其最终明白上司的立场和想法，逐渐改掉爱打小报告的毛病；

　　⑵适当调整自己的管理理念和风格，慎重处理所收集的信息，在班组内创造融洽的工作气氛，减少彼此的对立和摩擦；

　　⑶适当利用该员工喜欢传播的性格，以小道消息的方式传播一些信息，为正式方案的出台预演和过渡。

　　9.如何处理员工的抱怨

　　当员工认为他受到了不公正的待遇，就会产生抱怨情绪，这种情绪有助于缓解心中的不快。抱怨是一种最常见、破坏性最小的发泄形式。处理得不好的话，可能还会出现降低工作效率等过激行为。管理者一定要认真对待。

　　处理员工的抱怨时要注意以下几点：

　　⑴耐心倾听抱怨

　　抱怨无非是一种发泄，当你发现你的下属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾忌地进行抱怨，你所需要做的就是认真倾听。只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半，因为你已经获得了他的信任。

　　⑵尽量了解起因

　　任何抱怨都有起因，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者还应该听听其他员工的意见。在事情有没有完全了解清楚之前，管理者不应该发表任何言论，过早地表态，只会使事情变得更糟。

　　⑶有效疏通

　　对于抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出意见的问题做认真、耐心地解答，并且对员工不合理的抱怨进行友善的批评。这样做就基本可以解决问题。

　　⑷处理果断

　　抱怨因为具有传染性，所以要及时采取措施，尽量做到公正严明处理，防止负面影响进一步扩大。

　　10.如何对待不服自己的员工？

　　员工不服多发生在班组长刚刚被提拔上来的时期，有的员工认为自己或某位同事更有资格晋升上来的时候，他的表现往往是不服，或者出一些难题为难这个刚刚上任的上司。发生这种现象时，有的班组长新官上任三把火，往往会以权力去“镇压”不服，造成上下级关系极度的紧张，最终使工作难以展开。

　　出现这种现象时，管理者需要有三种心理准备：自信、大度、区别对待。因为管理经验不足，错误难免，但是一定要坚信自己最终能够做好这项工作，有自信的管理者，人们才会信服。对于不服自己的员工，要大度，就事论事，不要打击报复，这样才会渐渐使员工的心安定下来，对这部分人员要先发动起来，开展正常的工作。人都有从众的心理，见有的人动起来，又迫于饭碗的压力，自然就投入工作中了。

　　11.员工吊儿郎当怎么办？

　　可能大家都有这种经历，即有的员工也不会犯什么大错误，但是吊儿郎当，时不时唱唱反调，让人很不舒服，对这样的员工怎么办呢？

　　对于这样的员工，有一定的底线，即只要不会影响工作的最终成果，就什么措施也不需要采取。管理者的任务是要求完成工作，管理员工是完成工作的手段而已。企业毕竟不是军营，员工的活泼个性对活跃整个集体的气氛是很有好处的。

　　另外员工如果表现得吊儿郎当，也表明他希望得到人们的重视和关注，对他们取得的成绩要予以肯定，与之相处时一定要平等和诚恳，成为员工信任的管理者。对于公司组织的一些文化娱乐活动，不妨发动这类员工积极参与，相信一定会取得让你喜出望外的成绩。

　　12.如何处分违纪员工

　　我们一般都会尽量避免采取纪律处分，因为这样对大家来说都是很不愉快的事情。但是，无论是哪一个管理者，在工作上总会遇上员工纪律处分的问题。有时候，尽管你已经多次与员工讨论他的工作表现或习惯，但他仍然没有改善；甚至变本加厉。这时，我们只好采取纪律处分，希望通过这种负激励的方法来解决问题。

　　所以，纪律处分的目的在于解决问题或提高工作水平，而不是惩罚员工，或把员工解雇。纪律处分有以下原则要把握：

　　⑴态度坚决

　　就是需要采取纪律处分时，你不会为了方便工作或偏袒员工而避免采取纪律处分，作出处分决定后，要对员工清楚解释为什么有这样的处分，也要说明如果不解决，将会有什么后果。

　　⑵公正公平

　　采取纪律处分时，怎样才可以保持公正呢？你应一视同仁，对每个人都引用同样的规则采取同样的行动；所给的处分要适当，不应该太严厉或宽容。

　　⑶治病救人

　　在必须采取适当的纪律处分时，除做到坚决、公正外，也应该对员工表示信心及支持。

　　13.如何管理技术员工？

　　技术员工是掌握和运用技能，利用知识或技能工作的人。技术员工是具有一定技能的少数群体，所以工作上对其有一定的依赖性。工作既需要发挥他们的创造性及独立思考能力，同时又需要用一定的纪律约束他们，所以管理者有一定的难度。

　　如何管理这些难以管理的人？以下这几个方面要特别注意：

　　⑴管理者不可摆架子

　　技术员工具有独立的思考能力，有自己的价值观和抱负，他们往往和管理者一样对很多事情有深刻的认识。管理者应该放下自己的架子，与员工平等共处。

　　⑵吸纳员工的建议

　　技术员工对工作的开展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。管理者必须静下心来，仔细分析这些或者“酸溜溜”或者带“刺”的看法。你会发现，在某些问题上，他们可能比你更有见地。把员工当成自己的志同道合的合作者，会更有利于工作的开展。

　　⑶讨论和命令并重

　　技术员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿去做事。但当大家在一起讨论而达不成一致时，就需要进行决策，并采用命令方式强制执行。

　　⑷敢于批评

　　不必担心技术员工害怕批评，因为技术员工对待批评可能更加理智和客观。管理者只要批评得有理有据，把员工说服，员工往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。

　　⑸制度的公正比合理更重要

　　业绩考评很难让每个人都满意。所以，制度的公正性比合理性更重要，即便某个制度不尽合理，但只要对每位员工一视同仁，往往不会产生大的矛盾。“有情的领导，无情的制度”说的就是这个意思。

　　14.如何培养接班人？

　　对于接班人，很可能也是自己将来的替代者，所以，出于自我保护的本能，很多班组长都不欢迎这样的人，一句话，就是能防则防，能躲则躲。管理人员如果要成长，则首先应该放弃这种害怕的心态，因为如果没有接班人来接替自己的工作，自己就很难升到更重要的工作岗位上，而且下属的成长在某个程度上也能促进自己的成长。

　　那么，如何培养接班人呢？

　　⑴制定并实施各作业岗位的轮训计划，使其了解和掌握班组各岗位的作业要求；

　　⑵根据其能力和知识结构安排较有挑战性的工作，提高其工作能力；

　　⑶采用值日或委托的方法，让其主持部分晨会和管理工作，提高管理水平；

　　⑷让其了解工作的全盘计划，听取其意见和看法，提高其参与管理的积极性；

　　⑸经常让接班人参与成果发表会议等，并在适当场合向上司或同事夸赞其工作能力及工作成绩，引起上级的重视和注意。

　　15.当下属辞工怎么办？

　　面对员工的辞工，管理人员难免觉得尴尬。员工辞工的原因有很多，有的是因为干得不好，自己想走；有的是因为觉得受了不公平的待遇，心里不平衡；有的是因为觉得工资待遇不合意，想寻求更好的机会等等，如果有一千人辞工，那么辞工的原因可能有几千种，但是为了某一个原因而辞工的员工反而很少。

　　如果你决定要挽留该员工那么了解其真正的辞工原因是必要的，因为我们东方人的性格特有的含蓄，很少员工能够告诉你辞工的真正原因（如失恋、找到更好工作等），一般的理由都是身体状况、结婚、想家、上学等。你需要判断其真假，通过不同途径寻求原因，并有针对性地采取相应措施挽留，否则他们还是会悄然离去，给双方留下遗憾。

　　但是，不管员工最终是否能留住，都要进行开诚布公的沟通，提出彼此的意见和看法要求，有利于双方今后的改善。最后，不要忘记向员工提出希望，要求其做好工作交接，站好最后一班岗。

　　16.该与员工靠多近?

　　有的管理者与员工亲密无间,共盛一锅中的饭,同喝一瓶里的酒,称兄道弟.这样好不好呢?不好,因为距离太近了，常常令员工产生一些错觉，觉得自家兄弟，规章制度不会执行得那么严，往往会去挑战它。同样另外的员工因觉得你和其他员工的关系紧密，你所做的一切安排和评价都是偏心和不公平的，慢慢也失去对你的信任。

　　如果管理者与员工的距离很远，平时也不沟通，那么员工对管理者会很敬畏，工作虽然能够执行下去，但是要让员工积极主动在工作中发挥自己的创意，几乎没有可能，整个组织也死气沉沉，没有生机。

　　所以，管理人员与员工的关系就好像两个刺猬的关系，靠得太近会彼此伤害，靠得太远又感到寒冷。应该建立明确的工作关系，把握适当的分寸。

　　17.如何安慰失意的员工

　　人生中,谁都难免有不如。.年轻的我们,遇到的不如意事有很多,如病患、感情波折、家庭矛盾、被人误解等等。悲伤、愤怒、挫折感、惊惧、失意使我们萎靡不振，工作效率低下，甚至失去理智。在相当长的时间里，我们可能会失去工作的热情、前进的动力和创造性。

　　员工的失意情绪，是扰乱工作的消极因素，摆脱也是一个重新调整自我来摆脱不幸、重树信心的自然过程。所以，作为管理人员一定要毫不犹豫地伸出援手，安慰并帮助员工渡过人生艰难的时期。

　　安慰员工的三个基本方法：

　　⑴创造条件，帮助员工恢复其原来的正常生活。

　　⑵尽力帮助员工及其家人到企业外部寻求帮助，让员工重获心理平衡并提高工作效率。

　　⑶给予员工时间和自由，让时间抚平他们的创伤，使员工从痛苦中振作起来。

　　18.如何使自己与众不同？

　　这里先讲讲什么是与众不同吧。在国家与国家之间的体育比赛时，冠军中有一个，颁奖时鸣奏的国歌是冠军所在国的国歌。那时，冠军与亚军之间的差距其实很小，可能只有0.01秒的冠军。我们在工作时的情形也类似，大家都很努，做了90分，成绩算是不错，但是只有那个91分的人受到关注。所以我们要做到与众不同，首先就要出类拔萃，要比所有人都要努力。

　　当然除了埋头苦干外，还要注意策略。能够注意个人仪表和谈吐，让人敬重和信任；能够用自己的眼光看待事物，形成独到见解；能够推行有自己特色的管理方式，获得成效；能够帮助下属成功，从下属的成就中体会到自己的成就感……这一切，都是希望出类拔萃的管理者必须具备的。

　　19.碰到无法沟通的同事怎么办？

　　原因有两种，一是这位员工对你有看法或过节，通过不配合表达自己的情绪；二是这位同事太个性化，不愿意与同事合作。如果是属于前者，那么需要时间来消除彼此间的不快，尽量做到容忍和让步，针锋相对只会让矛盾加尖锐。如果属于后者就难办一些，因为这类员工多我行我素，能成为朋友的话相对好些。不管我们怎样容忍和让步，也不能为取悦某人而失去原则，一个没有原则的管理者，更得不到人们的尊重。

　　20.公司从来不派我到外面培训，什么东西学不到，怎么办？

　　这个问题问的人很多，可能因为看到别的人培训，担心落后了，这种危机意识非常不错。但这里有两点需要说明一下：一、关于学习和工作的关系。我们都是年轻人，抱着想学肯学的劲头投入工作，是件好事，但是企业不是学校，利润的最大化是其追求的目标，即使培养人才，也侧重于培养能为企业创造价值的人才。所以对企业要有所要求的话，首先就要有所付出，成为企业想培养的人才。二、关于在工作中学习的问题。工作是最好的学习场所，专业技能、为人处事的方法，这些都不是学校里能学到的知识，只有通过工作中的实践才能慢慢领悟。

　　21.如何提升自己的能力？

　　现在我们处于一个竞争激烈的信息社会，有句话说得很好“现代的文盲，不是不识字的人，而是不懂得继续学习的人。”我们的工作能力及经验除了在工作中不断得到提升之外，业余时间的自我学习也非常重要。因为现在的知识更新换代太快了，在学校的知识，可能还没有迈出校门就落伍了；如果不继续学习，我们将会失去最基本的竞争力。不过值得庆幸的是，如今学习渠道越来越多了，业余大学、函大、电大、夜大、自学考试等等，都是不错的选择。

　　每月读一本好书，每年学一门技术，让我们与时共进，不断学习吧。

　　22.脱产求学是否必要？

　　问这个问题的人很多，班组长一般知识水平都不是很高，工作岗位的要求慢慢高了以后，这种压力就慢慢增加了，于是很自然产生了求学的念头。是否脱产主要要考虑两个因素，一是现在的工作对自己的意义。脱产培训回来以后自己能否找到更好的工作？首先你要自己问自己一遍，如果你现在的工作挑战性、薪水、前景都让人满意的话，贸然放弃实在可惜。而且现在求学的方式很多，如自学考试、夜大、电大等等，都完全可以做到学习和工作两不误。二是经济承受能力，以现在的物价，脱产读一年书大概需要花费一万五千元左右，对于薪水不高的蓝领，这是一笔巨额费用，而且有的人还要承担家里的生活开支，经济不是很宽裕。所以要全面权衡和考虑。

　　23.跳槽多是否意味着对企业“不忠诚”？

　　有的企业，认为跳槽多的员工创造力、能力、经验都会大大增加，所以喜欢聘用跳槽多的员工。但是，绝大多数制造型企业对跳槽的员工都有一个不成文的底线：工作六年跳槽次数不到三次。当跳槽次数较多的员工求职时，企业难免对你的稳定性、成熟度产生怀疑，求职的成功率当然大打折扣。

　　制造业是个相对稳定的行业，人员进入后一年左右才能融入，第二年才在真正意义上有工作贡献，如果企业辛辛苦苦培养了你，转眼就飞走了，那么，最终所有的企业都不愿意去培养人才，人才市场上针出现更多“仅限熟手，有X年工作经验”的招聘广告。

　　从另一个角度，一个不能安于本职工作，经常跳来跳去的人，他只懂得一些表面和皮毛，业务水平也就得不到深化入提高，时间越长，就越容易落后，跳来跳去让他损失了时间、金钱，也丧失了竞争的优势。

　　24.理想为什么离我这么远？

　　一次在一个企业里内训，中间休息时，有个组长跑过来问我：“我也是个有理想的人，但我为什么不成功呢？”

　　我想了想问她：“能否告诉我，你的理想是什么呢？”

　　“我嘛，当然想慢慢往上升啦！不过，我当了七八年的组长，再也没有向上升。就是这样。”

　　这不是理想，这还只是梦想。理想和梦想之间的区别在哪里呢？理想道先是有道理，然后这个人要有坚毅的心理素质，最后是有条理、有步骤去实施。因为这三个“理”缺一不可，所以称之为“理想”。大家好好想想，我们没有达到自己的目标，是不是我们缺少了其中的哪一个“理”呢？

　　25.当自己辞工了该如何做？

　　辞工或许是公司的原因，也有可能是自身的原因，但不管你辞工的原因怎样，你都要把心中的不满和怨气收起来，认真做好每一天的工作。

　　当辞工被批准时，对担当的工作要做好盘点总结，重要的项目及管理物品要做好清单进行交接，不要想一件事交代一件事，弄得接替者一会儿天上一会儿地上，云里雾里的不明白。时间的允许的话，可以手把手教会接替者。

　　另外对上司的关心和指导以及协调帮助要致以谢意，并创造一个友好融洽的环境让接替者和下属之间互相了解适应，这是特别重要的，直接影响今后整个团队的工作展开。除了微笑与怀念，什么也不要留下；除了感激和信念，什么也不要带走。

　　常见的问题3：

　　一是缺乏大局意识。

　　部门之间是划分界线，工作之间不配合、不支持、不谅解，推诿扯皮，相互踢皮球，生怕干多了、负责任。有些管理者甚至不顾企业利益，将工作重心偏移到个人得失上。常常视部门职责而不顾，利用工作的便利条件，假公济私，左右逢源;拉帮结派，搞小团体。习惯于将自己的“职责范围”视为“势力范围”，恰恰就是这种人，影响到企业的有序发展，成为“绊脚石”。

　　这些问题的提出并不是夸大其词、渲染造句，而是确确实实的存在于管理工作之中的。我们不能视而不见，试图捂着、盖着，耍些小伎俩、小把戏，群众比我们看的清楚，会戳我们的脊梁骨。有些问题重复性的发生，这不是偶然现象，这是管理乏力的必然结果;有些问题没有出现，并不意味着不会发生，是火山终究要爆发的，如果还不警醒，听之任之，迟早会酿成大的问题。要静下心来反思一下，该怎么做、怎么管，不要等到出问题了，挨批评、受处理了，才知道后悔。

　　二是缺乏执行能力。

　　中层管理者缺乏有效的执行力，往往使企业战略目标和布置的工作在执行过程中出现断层或发生偏离，不能在有效时间内完成必要的任务，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

　　三是缺乏沟通能力。

　　由于中层管理者沟通和管理能力的欠缺，使企业的沟通渠道不够畅通，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。不能做到“上情下达、下情上报”，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。有的是以会议落实会议、文件落实文件，满足于一般号召，没有结合自身实际提出落实工作的措施;有的甚至连个会都不开，公司的指令措施下边不知道，形成“中梗阻”。

　　四是缺乏开拓创新精神。

　　“中国解决所有问题的关键是靠自己的发展。”科学发展观第一要务是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，基本方法是统筹兼顾，要在推进改革中解决问题，在解决问题中加快发展。对于企业来说，解决历史问题靠发展，解决前进中问题靠发展，解决稳定问题靠发展，解决认识问题靠发展。一些同志缺乏开拓创新精神，思想上不思进取，“小富即安”，不求有功，但求无过，缺乏做大、做强、成就事业的信心和招法。工作敷衍了事，办事拖拉，效率低下;有的摆老资格，不服从管理，对领导交办的任务，凭老方式、老办法想问题、做工作，缺乏主动性和创造性。

　　五是缺乏管理的魄力。

　　个别人在管理和监督上“失之于宽、偏之于软”，有的人认为人缘好比干什么工作都重要，平时是“多栽花，少栽刺”，事事留余地，会做“老好人”，发现问题或是绕道走、视而不见、装聋作哑;或归罪于上级下属，推卸责任，对上报喜不报忧，掩盖矛盾和问题;对下疏于管理，纵容放任。

　　七是缺乏鉴别是非的能力。

　　对一些错误的思想、言论和做法不能加以客观鉴别和制止，而是人云亦云、墙头草随风倒，做一些不负责任的事、说一些不负责任的话，在员工中起到了负面的作用。

　　八是缺乏管理经验。

　　大多数中层干部是从基层提拔起来的，这些骨干在公司工作时间长、表现突出，是基层工作中的佼佼者。但走上管理岗位后，由于缺乏管理经验，在履行管理职责时往往显得力不从心，整天忙得焦头烂额、疲于应付，工作很被动，不会激励与授权下属，调动不起员工的积极性和主动性。有的同志遇到困难时，又束手无策，畏首畏尾，患得患失;有的同志官不大、脾气不小，遇事不冷静分析，动不动发脾气，粗暴蛮横，使同事或部下难于配合协作;有的同志不愿听取意见，不善于向人请教，甚至是不懂装懂，固执己见。

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