管理者容易出现的问题

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管理者容易出现的问题

　　中层管理人员往往是公司中的骨干力量。但是在很多公司中，中层管理人员并不明白自己的工作该如何做好，不明白自己怎么做才能更符合公司和老板的期待。所以在工作中做得不到位的地方很多，做了和没做区别不大的时候很多，做错了自己也认识不到的时候也很多。下面是小编整理的管理者容易出现的问题，欢迎大家分享。

　　管理者容易出现的问题

　　首先是本位主义

　　——屁股决定脑袋，职位决定思维的深度，格局限制思考广度。

　　其次是急功近利

　　——捡了芝麻丢了西瓜，短期目标与长期目标的平衡。

　　还有就是圈子利益

　　——山头林立各自为战，大团队的战略与小团队的发展的取舍。

　　首先来看看本位主义——“屁股决定脑袋”。

　　在管理中，有一个特别典型的现象就是，坐在了一个位子，就开始习惯性的站在这个位子的立场上思考问题。

　　我们了解到，在一定规模的公司中，经常出现不同的业务部门在做同样的项目，重复地花费资源与人力，并在市场推广资源中彼此竞争的情况。

　　我们总想自己把控资源，做事情之前，不是先想我们怎么接别人的资源，一起来把业务做大，而是自己拉一帮子人马，做一个同样的项目出来，结果耗费大量的资源做无用功。

　　而且每个岗位同样有他的授权以及权限的范围，所以会圈定一个基本的职责范围，而对这个范围认知的不统一很容易造成该成员的思考限制，最终是带着镣铐跳舞，即形成了屁股决定脑袋的局面。

　　其次来看急功近利——捡了芝麻丢了西瓜。

　　目前在企业中，中层干部的业务变化与岗位的变化都非常的迅速，所以需要团队有快速出成绩的能力，而在这样的快速反应的阶段，尤其是在电子商务的领域，快速的拿到结果就是最重要的能力。

　　在这种情况下，最容易出现的一个问题就是管理者为了短期的利益，牺牲了长期的利益。

　　我们曾经有这样一位商家，为了激励客服团队做好营销的工作，在业绩与薪酬体系中，有一部分的销售提成。结果很快涌现出一位销售冠军，业绩远远超过其他的客服人员，正当准备对该员工大力奖励的时候，总经理发现了一些问题，就是该员工的接单量远远超过其他的员工，经过分析发现，该员工会选择性地接待客户，优先处理那些成交意愿强烈的客户，而将成交意愿弱的客户则直接删除掉，成为流失客户，结果发现虽然他的成交量最高，但是成交率非常低。于是马上与该员工及管理者沟通，及时调整整个营销体系，才使整体的管理规范化、可持续化。

　　最后一个是圈子利益——山头林立各自为战。

　　谁都喜欢自己去控制所有的资源与利益，一旦有机会就会为自己的团队争取。

　　在一场战争中，往往有时需要有些部队做掩护，做佯攻等，以部分的牺牲换取整体的胜利。

　　但在现实的工作中，极少有团队愿意牺牲自己的利益，去成全另外一个团队的利益。

　　结果是大家都拼命地把控资源，资源没有得到充分的应用，最终被竞争对手所超越。

　　在我们的商家中，就有这样的一家企业，由于历史问题，客服团队会承接离职后的销售人员以前跟踪的老客户，当老客户二次成交之后，也会得到相应的提成。结果当公司为了发力大客户，成立大客户部，为大客户提供专业的咨询式的服务的时候，客户总监不同意将客户转交出来，结果是大客户部自己一切从头开始，老客户中的大客户逐渐流失，最终在竞争中失去了机会。

　　浅谈企业管理中容易出现的问题

　　1 、分工不明职责不清

　　我想对于管理者来说，最重要的事情就是分配布署下属任务，但做为管理者你是否想过你所分配的任务是否确准到人？出现一个问题的时候，你知道这件事你要找谁谁谁吗？我有时候打电话到别的公司，就某件事想找一个负责人，可电话转了三次，还是没有一个人能出来为我解决问题，为什么会这样呢，不难想像，这就是因为他们公司企业内部管理出现了很大的问题，员工彼此之间根本不知道，对方是做什么的，不知道一件事该由谁来负责。一会是张三来做，一会又变成李四来处理。这样做起事情来，到最后的结果就是，出现了问题你推我，我推他，到时谁也说不清楚到底是谁犯了错。

　　分工不明、职责不清是企业管理一大弊病，应该引起企业领导的足够重视，要一级一级的监督负责下来，每一个人都好自已应该做的事情，出了问题就找谁的责任。

　　2 、抱着等的心态

　　什么叫等的心态，就是做什么事，都要别人来问你。上级下发的任务，总要等上级来问才交待；企业之间的商务往来，总要等到别人来说才解决。做什么事情，别人推一下动一下，别人不推就一动不动，说难听点，就是死了半截一般。

　　做企业管理不是靠等出来的，机会永远都是留给有准备并先发制人的人。我们不能做“三等公民” ---- 等下班，等工资，等退休。如果每件事都要别人来提醒你，最终的结果就是被这个社会所淘汰，这一点我在《将被淘汰的八种人》也有说明过，等是绝对会等死人的。

　　对于别人所交待的事情，不管你做得怎么样，要别人要求你的时间内，你必须要给出一个答案，不管是行还是不行，不管是已完成还是没完成，都要主动的向上级反映，这样才有利于上级做重新考虑，布署下一步工作。对于上级领导在下派任务时，也应该给员工一定的时间表，如果你都没有一个时间表给人家，那人家做起事情来，就会没有一种紧迫，我们应该把事明确到人、到时间、到完成程度。

　　3 、只看结果不看过程

　　现在的领导常常喜欢把“我不管你过程怎么样，我只看你的结果”这句话放在嘴边，这句话听起来确实满招风的。但领导们是否想过，你所看到的结果可能是“假的”。如果你不看过程，片面的追求过程，那我说，很可能到最后你会“哑巴吃黄莲，有苦说不出”，我们应该在看重结果的同时，时刻注意到员工在处理事情的过程所会遇到的困难，做为领导者，应该是在员工身边不断的支持员工的工作，而不是高高在上，等着别人来送“考卷”，最后打个勾或者打个差。这对员工来说也是不负责的。

　　4 、没有把握住重心

　　我们说做事情应该把握住一个重心，方向永远要比努力更加重要，方向不对，永远不对。企业管理也同样如此，管理决策不能“听风就是雨”，应该用发展的眼光看问题，把发展看得远些再远些。我建议每一个企业都应该制定一个“五年、十年、二十年发展方略”。一个企业如果没有目标、没有准确的方向，那么底下的员工做起事情也就“会头脚轻”，找不到方向，过一天算一天。“三等公民”的造成，做为企业也要负相应的责任，因为你没把他们教育好，没有给他们一个明确的方向。

　　人无完人，金无足赤，做为企业同样如此，我们不能等问题来找我们，而是应该主动去发现问题，你不去主动找问题的结果就是问题很快就会找到你。发现问题、解决问题才是根本，说不代表什么，做到才算得到，与之共勉！

　　中层管理者的常见问题有哪些

　　一是缺乏大局意识。

　　部门之间是划分界线，工作之间不配合、不支持、不谅解，推诿扯皮，相互踢皮球，生怕干多了、负责任。有些管理者甚至不顾企业利益，将工作重心偏移到个人得失上。常常视部门职责而不顾，利用工作的便利条件，假公济私，左右逢源;拉帮结派，搞小团体。习惯于将自己的“职责范围”视为“势力范围”，恰恰就是这种人，影响到企业的有序发展，成为“绊脚石”。

　　这些问题的提出并不是夸大其词、渲染造句，而是确确实实的存在于管理工作之中的。我们不能视而不见，试图捂着、盖着，耍些小伎俩、小把戏，群众比我们看的清楚，会戳我们的脊梁骨。有些问题重复性的发生，这不是偶然现象，这是管理乏力的必然结果;有些问题没有出现，并不意味着不会发生，是火山终究要爆发的，如果还不警醒，听之任之，迟早会酿成大的问题。要静下心来反思一下，该怎么做、怎么管，不要等到出问题了，挨批评、受处理了，才知道后悔。

　　二是缺乏执行能力。

　　中层管理者缺乏有效的执行力，往往使企业战略目标和布置的工作在执行过程中出现断层或发生偏离，不能在有效时间内完成必要的任务，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

　　三是缺乏沟通能力。

　　由于中层管理者沟通和管理能力的欠缺，使企业的沟通渠道不够畅通，使政策的制订者和实施者之间缺乏良好的衔接。不能做到“上情下达、下情上报”，使企业的战略制订和具体实施这两项工作发生脱节。有的是以会议落实会议、文件落实文件，满足于一般号召，没有结合自身实际提出落实工作的措施;有的甚至连个会都不开，公司的指令措施下边不知道，形成“中梗阻”。

　　四是缺乏开拓创新精神。

　　“中国解决所有问题的关键是靠自己的发展。”科学发展观第一要务是发展，核心是以人为本，基本要求是全面协调可持续，基本方法是统筹兼顾，要在推进改革中解决问题，在解决问题中加快发展。对于企业来说，解决历史问题靠发展，解决前进中问题靠发展，解决稳定问题靠发展，解决认识问题靠发展。一些同志缺乏开拓创新精神，思想上不思进取，“小富即安”，不求有功，但求无过，缺乏做大、做强、成就事业的信心和招法。工作敷衍了事，办事拖拉，效率低下;有的摆老资格，不服从管理，对领导交办的任务，凭老方式、老办法想问题、做工作，缺乏主动性和创造性。

　　五是缺乏管理的魄力。

　　个别人在管理和监督上“失之于宽、偏之于软”，有的人认为人缘好比干什么工作都重要，平时是“多栽花，少栽刺”，事事留余地，会做“老好人”，发现问题或是绕道走、视而不见、装聋作哑;或归罪于上级下属，推卸责任，对上报喜不报忧，掩盖矛盾和问题;对下疏于管理，纵容放任。

　　七是缺乏鉴别是非的能力。

　　对一些错误的思想、言论和做法不能加以客观鉴别和制止，而是人云亦云、墙头草随风倒，做一些不负责任的事、说一些不负责任的话，在员工中起到了负面的作用。

　　八是缺乏管理经验。

　　大多数中层干部是从基层提拔起来的，这些骨干在公司工作时间长、表现突出，是基层工作中的佼佼者。但走上管理岗位后，由于缺乏管理经验，在履行管理职责时往往显得力不从心，整天忙得焦头烂额、疲于应付，工作很被动，不会激励与授权下属，调动不起员工的积极性和主动性。有的同志遇到困难时，又束手无策，畏首畏尾，患得患失;有的同志官不大、脾气不小，遇事不冷静分析，动不动发脾气，粗暴蛮横，使同事或部下难于配合协作;有的同志不愿听取意见，不善于向人请教，甚至是不懂装懂，固执己见。

　　中层管理者要避免的问题

　　1、缺少主人翁意识，总觉得是为别人做事

　　中层管理者与企业最高领导有一定的距离，平时工作中接触沟通的机会不多，所以总会产生一些失落感。觉得自己不过是企业中管理一些小事的小角色，所以缺少主人翁意识，总觉得自己的工作是在为别人干。这种想法十分可怕。如果我们中层管理人员有这种意识，那基层的工作就很难做得到位。企业的执行力也就会大大地下降。只有中层管理者具备了主人翁意识，才能把这积极的思想向下传递，才能使企业所有基层人员都会这种思想。这样企业才能做到上下同欲，万众一心。

　　提升中层管理人员的领导力，既是当今时代摆在所有企业面前的新要求和新课题，更是当今企业管理的新使命!中层是企业组织里连接“头脑”和“四肢”的“脊柱”，承担着企业决策、战略执行及普通员工与决策层管理沟通的职责。然而同样作为中层，有的人倍感“夹心饼”之煎熬，有的人则作为流砥柱而获得不断成长。

　　中层是中“艰”力量。有人曾形象的说中层是：上有严管，下有骄兵，旁边还有人竞争;没有财权，没有人事权，只有做事权。在上下煎熬之下，中层必须如履薄冰、艰难成长。所谓艰难困苦玉汝其成，很多优秀管理者都在煎熬中艰苦卓绝的奋斗，不独培养自己的超世之才，也养育坚忍不拔之志。

　　2、角色转换速度慢，管理能力差

　　中层管理人员从基层员工走向管理岗位，不但没有管理经验和管理技能，自身的岗位角色的转换也需要一定的时间。如何能做到与时俱进，尽快地进入角色呢?首先要使他们在潜意识中实现从“我们”到“我们做”、再到“你们做”的转化。其次，最重要的一点就是要多观察身边的管理人员，多观察、多模仿，通过学习、感悟，最后再根据自己的实际情况，形成自己的管理风格和特色。其中要先从心理上转变岗位角色，提升管理能力在后。提升管理能力并不是一朝一夕，短时间能够达成的，而是需要不断地学习、演练和总结积累才能练就。

　　3、危机意识淡薄，学习力不够

　　中层管理岗位是从操行层迈向管理层的第一步，这一步能否迈好十分关键。迈得好，就会牢牢地树立自信心，通过自身不断地学习和努力，走向更高的管理岗位。一旦这第一步迈不好，就会产生自卑心理，认为自己不适合做管理工作，从此与管理岗位无缘。所以这个阶段管理生涯中的危险期。因此企业领导对中层管理人员的关注和鼓励必不可少。通过关注、鼓励和帮扶，让他们的脚步越来越踏实。同时要时刻加强他们的危机意识，让他们意识到中层管理岗位如逆水行舟，不进则退。只有加强学习力，持续不断地学习才能更进一步。

　　4、业务能力强，交际能力差

　　企业中层是由基层员工提拔起来的，他们大多因为业绩过人而脱颖而出。因此，他们业务能力都很强。提升到中层岗位之后，工作的主要方向发生了变化，由原先基层岗位的亲力亲为，变成了带领基层团队做战及与上级与平行部门沟通。这样岗位对能力的需求发生了变化，这就要求中层管理人员能够清醒的认识到这一点，尽快地调整，把自己的业务能力转变为指导和管理能力，同时加强沟通交际能力。这是迫切需要解决的问题。

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