管理者要解决的问题

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管理者要解决的问题

　　目前很多组织出现的问题，如：组织内耗，消极工作，人员流动，没有活力，效率低下等等，很多管理者认为是这样或那样的问题，试图用规范的制度等来达到管理的目的，结果效果却不是很理想。下面小编为您带来管理者要解决的问题！

　　有的时候，对于管理者来讲，缺乏调查研究、一知半解，比全然不知更加可怕。没有经过深入的调查，没有准确的了解问题的性质，就下结论，就做决策，就采取行动，往往会造成更加危险的潜在危机。

　　一位有效的管理者碰到问题，总是习惯于假设这个问题是经常性的，假设这个问题是一种表面现象，另外还有根本性的问题存在。他要致力于找到根本性的问题，并解决它。

　　在1965年11月间，美国的东北部地区，从圣劳伦斯到华盛顿一带，发生了一次停电。当时因为是第一次发生，纽约市的电力部门很自然的就当作偶然性的事件，运用旧的规则进行了处理。

　　但是，后来停电事件接连-发生，而且范围越来越大。象滚雪球似的扩展到整个东北部地区。结果，他们经过详细、认真的调查，才发现那不是一个简单的特殊事件。

　　如果在第一次处理问题的时候不是采取简单化的做法，而是进行认真的调查研究，然后采取正确的处理措施，就不会造成后来连续不断的大范围停电事故的发生。

　　这个案例说明，没有深入的调查研究，就没有发言权。没有深入进行调查，就轻易做结论，就进行决策，导致的不良后果经常是令人震惊的。道理虽然非常简单，但是，很多管理者还是经常犯这样的错误。

　　管理者有很多工作，决策只是其中的一项。管理者在决策时通常并不需要花很多时间，但决策却是管理者的一项特定的任务。因此，在做决策之前需要做大量的准备工作，那就是调查研究工作。

　　作为管理者就需要决策。由于他所处的地位或他所拥有的知识，人们自然会期望管理者能做出对整个组织、对组织的绩效及成果带来深远影响的决策。这就是管理者工作的意义所在。

　　因此，假如他是个卓有成效的管理者，他必然就能做出有效的决策。而决策是不是有效，在准备阶段的调查研究工作十分重要。卓有成效的管理者会将决策当成一个有条理的处理过程，一个有清晰的原则、有明确的顺序的处理过程。

　　卓有成效的管理者考并不需要作很多的决策，他们只在重要问题上作决策。与其说他们是要“解决问题”，倒不如说他们试图通过思考来分清哪些是带有战略性的问题，哪些是一般性的问题。为此，他们也需要做充分的调查研究。

　　他们有时候要对最高层次的理性认识问题进行少量的、但却是极为重要的决策。他们想要找出在各种情况下都不会发生变化的东西，所以他们的决策往往需要有宽松的时间收集数据和资料，不能过于急迫。

　　这是因为，他们要做的很多重要决策不是为了适应当时的临时需要，而是为了长期战略性的考虑。

　　他们需要研究自己的决策对各方面将会产生什么影响，他们还需要研究这一决策必须符合哪些潜在的实际情况。可见，把调查研究变成管理者日常工作的一种习惯，是多么的重要。

　　每一个组织之所以需要管理者，重要理由之一就是因为需要解决问题，需要进行决策。解决问题和做决策是管理者的主要工作内容。组织内部的问题有大有小，纷繁而复杂。这就需要管理者有能力分辨问题的性质，对各种问题的来龙去脉做到胸中有数。否则，就很有可能在处理问题的过程中犯错误。

　　无论办什么事情，包括对工作上的，对生活上的，对别人的，对自己的，作为一个管理者来讲，都应该尽力作到心中有数。这是干好工作，以及为人处事的起码要求。只有对什么事都能做到心中有数，才能有利于科学决策，才能有利于把握全局，才能有利于循序渐进地做好工作，才能有利于保持清醒地头脑，卸下包袱，轻装前进，进行有效的管理。

　　只有心中有数，才能在遇到挫折和失败的时候，不被困难所吓倒，认真总结，吸取教训，举一反三，不气馁，虚心学习，努力克服困难，从失败走向成功。只有心中有数，才能在有了成绩的时候，不被胜利冲昏了头脑，发扬成绩，再接再厉，取得更加辉煌的成绩。

　　然而，办任何事情都要做到心中有数，这话说起来容易，但真正做起来并非是件容易的事。只要你用心观察，在现实生活当中，不少管理者并没有做到心中有数，有的人甚至做得很不够，表现是很差的。所以，给我们的管理工作造成了一定的损失。

　　比如，有的企业或部门的管理者，讲起人才的重要性来，头头是道，可是你若问他所管辖的范围之内人才的具体结构怎样呢？有多少是高学历者？有多少是高级职称人员？有多少自学成才者，他们在工作中又解决了哪些重要问题？主要还缺少哪些专门人才？下一步又如何着手解决？在这些问题上都说不出个所以然来，更没有积累详尽的书面资料和档案。

　　概括地讲，说话办事，做到心中有数十分的重要，也十分的必要，这是管理者应该具备的基本素质。要做到心中有数，就必须养成坚持学习和调查研究的习惯，就必须懂得分析问题和解决问题的科学管理方法。

　　一般情况下，组织中出现的各种问题，按照其发生的情况，一般可以分为4大类：

　　（1）真正的经常性出现的问题，有时会以个别问题的表象出现；

　　（2）虽然是在某一特殊情况下偶尔发生的，但在其实质上仍然属于经常性的问题；

　　（3）真正的偶然性特殊事件，出现一次之后不会再出现；

　　（4）首次出现的经常性事件，容易被误以为是偶然性事件。

　　作为管理者，在处理方式上，除了上述第三类问题以外，都需要制订通行的规则，形成政策或制度，作为例行的解决方案，坚持执行。而第三类问题则需要按照“例外原则”单独进行临时处理。

　　例如，现在我们已经知道，上文提到的美国东北部的停电事故所产生的后果，只是在现代电力技术条件下很可能会反复发生的故障的第一次表现罢了。对这种事故，只有找出某些通用的解决办法，并形成一个通行的规则，才能有效地防止它们再次发生。

　　决策者经常犯的错误包括，误将经常性的问题当作偶然性的问题；误将新问题当作老问题；不能够清晰的判断问题的实质；没有看清问题的全貌。如果把问题的类别判断错了，所做出的解决方案一定是错误的决策。

　　所以，卓有成效的管理者经常会花费大量的精力，来分析和确定问题的特性。只有这样，才能够做到“胸中有数”，才能够减少犯错误的机会。

　　管理者需要具备的三大能力之解决问题的能力

　　一切管理活动都是围绕目的展开的，管理者在管理活动中，无论是认识问题，还是分析问题，最终都是围绕解决问题而进行的，解决管理中所遇到的各种问题是管理的最终目的所在。

　　要解决问题，管理者必须具备以下几种能力：

　　一、协调关系能力

　　管理，包括对人和事两方面的管理，其中对事的管理也需要人去执行，去协调，去管理。工作中，不同的人都处于复杂的人际关系中，如何协调人与人之间的关系，使人与人能融洽相处，密切配合，人对事能尽其所能，不至大材小用，也不会不胜其任，这就需要管理者具有良好的协调关系能力，做到尽善尽美的安排。

　　二、沟通能力

　　语言是管理中的一门艺术。在管理活动中，管理者需要以身作则，更需要善于语言表达，来讲解分配各项任务，沟通协调人事关系。简明扼要的语言可以让员工对自己的工作有充分的了解和认识，使其尽快开展工作；恰如其分的表达可以协调人际关系，激发员工积极性，使其全身心的投入工作。语言是管理活动的催化剂和润滑剂，良好的沟通能力可以使管理工作事半功倍，是每个管理者必须具备的管理技能之一。

　　三、应急处事能力

　　正如前述，管理活动是一个动态发展的过程，在管理过程中，难免会遇到各种各样的突发事件，打乱管理计划。管理者此时如果自乱阵脚，不能及时妥善处理，必然会导致整个工作团队的精神紧张，方寸大乱。因此管理者必须具备较强的应急处事能力，遇到突发事件时，能安之若素，冷静分析，从容对待，合理解决。这不仅提升了管理者自身的个人魅力和威望，更提升了整个管理团队的信心和信念，使团队效率不断提升。

　　四、灵活变通能力

　　管理无定式，世界上没有一成不变的管理活动，也没有放之四海而皆准的管理万能公式。所谓具体问题具体分析，就是要求管理者在管理活动中能具备灵活变通能力，善于按章办事而不迷信教条，善于类比解决而不至本本主义。把握事情本质，灵活变通，具体对待，是每一个管理者都需具备的基本素质。

　　五、引导教育能力

　　再完善的预防系统都不可能万无一失，再万能的灵丹妙药都不能百病包治，管理活动中要面对各种复杂的人事，再高明的管理者都不能达到十全十美，毫无瑕疵。任何人都难免会犯错，对有错误认识的员工进行引导教育，使其充分认识到自己的错误，并能及时改正，正如对堵塞的管道进行及时疏通，使其重新发挥效用；又如对偏离轨道，背离目标的航船方向的及时调整，为其指明方向，使其重返轨迹。引导教育能力是对已有偏差错误及时更正调整的能力，是每个管理者必须具备的基本素质之一。

　　六、计划能力

　　计划是按章办事中的“章”，是对工作目标的定位和工作方法的选择。计划对于个人而言，能够减少其漫无目的的随波逐流和无所适从的徘徊游离；对团队而言，可以规划集体的方向，使每个成员的力量和信念都朝着统一的方向前进。管理者的计划能力，可以减少团队成员不知所措的蛮力，意见相左的分力，背离目标的反力和消极怠惰的不出力。计划不仅可以使每个人都出力尽力，还可以让所有人都朝着统一的正确的方向齐力努力，使整个团队产生动力合力，始终都围绕着管理目标坚持不懈，始终如一。

　　管理者是管理任务的决策者，是管理计划的制定者，是团队工作的协调者，是团队成员的领导者。管理者必须具备全面而精湛的管理能力，才能合理利用资源的所有优势，才能充分发挥团队的最大力量，才能解决不断涌现的管理问题，才能不断达到管理目标，实现管理目的，才是一个合格而优秀的管理者。

　　管理者应具备的六大能力

　　1、规划与统整能力。

　　管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

　　2、决策与执行能力。

　　在民主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

　　3、培训能力。

　　管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

　　4、沟通能力。

　　为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

　　5、协调能力。

　　管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

　　6、统驭能力。

　　有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

　　管理者需要具备的管理技能

　　1、技术技能

　　技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。

　　2、人事技能

　　人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。

　　3、思想技能

　　思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

　　4、设计技能

　　设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

　　这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

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