管理者应该怎样授权

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管理者应该怎样授权

「导入」

【扁鹊的医术】

魏文王问名医扁鹊说：“你们家兄弟三人，都精于医术，到底哪一位最好呢？”扁鹊答说：“长兄最好，中兄次之，我最差。”文王再问：“那么为什么你最出名呢？”扁鹊答说：“我长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因，所以他的名气无法传出去，只有我们家的人才知道。我中兄治病，是治病于病情初起之时。

一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及于本乡里。而我扁鹊治病，是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管来放血、在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全国。”文王说：“你说得好极了。”

「解读」

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，可惜大多数的企业管理者均未能体认到这一点，等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补，有时是亡羊补牢，为时已晚。

联系到授权，它是一门艺术，需要管理者很好地把握分寸，来保证正确授权和合理遥控。否则，很容易走入授权的误区。而且应验了：为何没有一开始就做对。以下是许多企业常常出现的授权问题

1、随意式授权

有些管理者往往不能根据客观工作任务的性质，对被授权人所具备的实际能力、知识水平等进行慎重地考核，或是以个人好恶取人，或者以与自己的亲疏程度选人，或者从平衡组织内派系出发挑选授权人。这很容易造成实际的偏差。

2、含糊授权

这类授权人在向下属授权时总是不明不白的，对于给下属什么权力、给多大的权力等需要非常明确的问题从不讲清楚，这使得下属未能了解授权人的真正意图，就去开展工作；有的管理者在授权时总心不下，总对部下有疑心，经常干涉被授权者，结果搞得下级很被动；还有的管理者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下属面临“责大于权”的状况。

3、越级授权

管理者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做，会造成中间领导层工作上的被动，不但扣杀他们的负责精神，而且有架空的可能，久而久之，会形成“中层情结”，出现中层管理不力的情况，管理者要采取机构调整或者人员任免的办法解决中层的问题。因此，授权只能逐级下授，切不可越级授权。

4、授权推卸

管理者完成工作指派与授权后，仍然要对下属所履行的工作成效负全部责任。这就是说，当下属无法做好指派的工作时，管理者将要承担其后果。可是，有些管理者企业将责任推卸到下属身上，这种作法显然是不对的。每一位管理者应保持这样的心态：“权力可授予，但责任却无可推托”。

5、部分授权

有些管理者认为自己执行了授权的工作，但实际他们分授的只是部分职责，而非权力。当然，也有的主管会分授少量的权力，用以处理一些较不重要的琐事。他们把真正的权力掌握住不放，却还一直奇怪，为什么这样的“授权”效果并不良好。

6、不完全授权

许多管理者不愿把自己的权力交给别人。有些人虽然把权力转交给下属，但也增加了许多限制，这使失去授权的真正意义了。当管理者把权力分授出去的时候，并不意味着已经放弃了权力，他们仍然掌有自己的权力，而且他们仍须为分授出去的权力负责：就像硬币两面一样，责任通常是权力的一面。

7、担心授权

管理人不愿意授权的另一理由是：缺乏自信，他们担心属下的表现会比自己更好，而且会危及自己的现有职位。对这种类型的管理者必须帮助他们建立信心，否则，有朝一日会正如他们所恐惧的——保不住自己的职位了。

比较严重的问题是，有些管理者迷恋自己的权力，因此不愿把权力分授出去，这就是说，若是由别人做决策，这类型的管理者便不愿为他们负担责任。

8、授权失当

一些管理者盲目地把权力授给无法胜任工作的人，这是失败的管理工作，真正的授权当然是要找一个具有能力、而又能行事负责的人，否则便是极差的管理了。所谓发现不到问题是素质的问题，解决不到问题是水平的问题。

9、不愿授权

不可否认，有些管理者因担心下属锋芒毕露，或“声威震主”而不愿意授权。但是从另一角度看，下属良好的工作表现则可以反映出管理者的知人善任与领导有方，所以管理者功不可没。只有领导力薄弱的管理者在授权之后才会丧失控制。在授权的时候，倘若管理者划定明确的授权范围，注意权责相称，并建立追踪制度，就不必担心丧失控制了。

10、找不着授权

A、管理者大致都能了解授权的好处，但是他们却多半视授权为权宜之策。其原因如下：担心下属做错事、担心下属工作表现太好、担心丧失对下属的控制、不愿意放弃得心应手的工作、找不到适当的下属授权。

B、担心下属做错事的管理者，内心里所真正担心的，恐怕不是下属做错事本身，而是怕被下属做错事所连累。这类管理者一方面对下属欠缺信心，另一方面又不愿意为下属受过，所以犹如唱独角戏那样凡事亲历亲为。固然下属难免做错事，但若管理者能给予适当的训练与培养，做错事的可能性必然会减少。授权既然是一种在职训练，管理者便不能因怕下属做错事而不予训练，反而更应提供充分的训练机会以避免下属做错事。

C、基于惯性或惰性，许多管理者往往不愿将得心应手的工作授权下属履行。另外，有许多管理者基于“自己做比去教导下属做更省事”的理由而拒绝授权。这两类管理者的共同缺陷，是将他们有限的时间和精力，浪费在他们本来可以不必理会的工作上，而使需要经由他们处理的事务无法获得应有的重视。

总之，要使授权显得有意义，管理者的这层心理障碍必须要先克服。“找不到适当的下属授权”常被一些管理者当成不愿授权的借口，任何下属都具有某一程度的可塑性。就算真的找不到一位可以授权的下属，仍是管理者的过失，因为倘若员工的招聘、培训与考核工作做得不差，又何愁没有人选呢？

「提示」

事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制，正确和适合的授权和控制是管理者应很好修练的一门功课。但有一点必须清晰：当管理者把权力分授出去的时候，并不意味着自己已经放弃了权力，他们仍然掌有自己的权力，而且他们仍须为分授出去的权力负责。

管理者如何克服授权障碍2015-10-31 10:58 | #2楼

网建以客户经理为中心开展工作，要求烟草公司的管理者授予客户经理一定的权限，以确保客户经理给广大零售户提供高质量的有效服务。然而，授权并非易事。授权实际上就是提倡分权、反对集权，可烟草公司的管理风格一向奉行威权主义：员工仅仅做管理者吩咐的事，缺乏创造精神与求新意识。不少烟草公司的管理者一方面声称要给员工授权，另一方面却紧紧地握住手中的权力。概括起来，烟草公司的管理者在给客户经理授权时，还存在以下八大障碍：

1、怀疑下属能力。许多管理者不信任客户经理的能力，担心客户经理并不具有完全地自由运用权力和制定正确决策的能力，觉得与其授权，还不如亲自解决。烟草公司现有的客户经理队伍，由于绝大部分人员是从先前的访销、送货和市管岗位转变而来，确实存在一些人能力偏低的现象，但是，每个人的能力都是在工作实践中锻炼出来的，没有哪个人的能力是与生俱来的，包括管理者本人。

2、下属不应决策。不少管理者认为客户经理不应该参与决策，因为客户经理不能够真正理解他们被授权后，将制定的决策会对公司的成本和利润产生多大的影响。实际上，不少客户经理具有较高的知识水平，有些客户经理的学历甚至比管理者还要高。如果要发挥客户经理的能力，就要摒弃传统的命令式的管理方法，让客户经理充分地参与进来，通过协作式的管理，调动客户经理参与决策的积极性，提高整体工作效率，提升客户服务质量。

3、不愿培养下属。有些管理者认为管理客户经理是自己的工作，但培养客户经理并不是自己职责范围之内的事，所以没有必要在这方面殚精竭虑。实际上，建立一支学习型、研究型的客户经理队伍是烟草公司管理者的重要职责。如果管理者不培养客户经理，客户经理就不可能获得成长，管理者永远只会停留在原地踏步，没有办法推进网建的纵深发展。

4、下属不想担责。很多企业的员工都习惯于在管理者的命令下工作，大部分的权力和责任往往由管理者拥有和承担。一旦员工需要为自己的行为结果承担责任时，他们就可能会担心他们是否需要为其所犯的错误也承担责任。而一旦他们犯了错误，他们担心可能会被责骂，甚至担心可能会失去工作。正因为这样，所以烟草公司的有些管理者认为客户经理不愿去承担更大的责任。实际上，每一个客户经理都希望自己受到重视，都希望自己承担更大的责任。需要注意的是，当管理者让客户经理承担更大的责任时，也要给客户经理更大的权力，否则客户经理的心理就会失衡。

5、拒绝分享权力。有些管理者的权欲非常强烈，不愿与下属分享权力。这些管理者喜欢紧紧地控制着下属，认为只有这样才能树立自己的权威。当然，这与管理者的个性有关，但是长此以往，谁还愿意在这样的管理者手下工作呢？另外，有些管理者已经习惯了拥有决策制定权，而授权需要管理者放弃一定的决策制定权并把权力下放到客户经理手中，他们会因此担心失去控制权。往往高层管理者会感觉到他们的地位受到了威胁，而中层管理者则可能会感觉到他们即将被架空甚至失去工作。

6、担心下属出错。这种担心是正常的，因为不少客户经理没有经验或者能力欠佳。管理者一定要允许员工犯错误，如果不允许犯错误，实际上也不会有什么授权。举个例子，你去学开车，教练要给你充分授权，否则你就学不会开车。实际上，教练担心你开不好车，怕你出车祸，但同时，教练又不得不授权给你做，要不然你永远都开不了车，那么，教练怎样教你才对？如果教练发现你在转弯时使用方向盘出错，只要你不发生车祸，教练就应该等你转了弯以后再跟你说做错了，教练必须给你犯错误的机会。如果每一次你做得不好，教练就骂你，这样做的结果，不但没有让你学得更快，反而使你更加紧张，出更多错，甚至使你丧失继续开车的勇气。所以，管理者在进行授权时，首先应当建立这样一种信念：错误是授权的一部分。也就是说，要让客户经理百分之百地按照管理者的意图来完成工作是不大可能的，客户经理在完成任务的过程中出现一些错误是正常的。

7、害怕承担风险。授权是有风险的，管理者把某项工作授权给客户经理去完成，如果做不好，第一责任人是管理者，管理者不能推卸责任说我已经授权给客户经理，管理者有义务去承担这种风险。有些管理者对承担风险有恐惧感，其实也没有必要，因为授权并不是放任不管，授权还有监督和控制。

8、乐于事必躬亲。凡事亲历亲为的管理者是工作狂，严格地说，这种人不能称其为管理者。这种管理者还认为只有自己对所有的事情很清楚，只有自己才有可能高效地处理问题。另外，这种管理者喜欢尽善尽美，总认为员工的工作不够完美。看个案例，孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。他到任以后，经常弹琴自娱，不问政事。可是，他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因为他每天勤勤恳恳，从早忙到晚，也没有把那个地方治理好。于是他请教子贱：“为什么你逍遥自在、不问政事，却能把这个地方治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去治理，所以十分辛苦；而我却是借助下属的力量来完成任务。”子贱放权的案例，对那些乐于事必躬亲的管理者应该有所启迪。要想克服管理者的这些授权障碍，真正给予客户经理一定的权限，必须在烟草公司营造一个授权的文化氛围，笔者认为，应该从以下七个方面着手：

1、更新管理理念。管理者要明白，给客户经理授权，是既成就客户又成就公司、既成就下属又成就自己的好事。公司必须建立一个管理者信任和包容客户经理的环境，授权才能真正发挥作用。

2、建立授权指导。公司要建立相应的指导系统，保证给客户经理授权的计划顺利进行而不是半路夭折。一些烟草公司的管理者执行了授权计划，但当他们发现客户经理经常发生一些工作失误，有的客户经理甚至偏离了方向，于是他们又重新事必躬亲，接着而来的就是权力的回收，结果是授权计划的草草收场。

3、工作重心转移。管理者要转变以往的思维定式，寻找在权力下放后应该做的一些更有意义事情，比如，公司战略的规划、公司制度的完善、营销策略的创新，等等。

4、灌输授权思想。在全公司范围内灌输授权思想，使客户经理敢于接受权力的挑战，敢于承担更多的职责，同时，管理者要经常地与客户经理沟通，了解他们的想法，听取他们的意见，赢得他们的信任。

5、加强相关培训。具备相应的知识与技能做好工作是授权最重要的部分，因此，培训是授权计划中不可或缺的一环。只有给予客户经理相应的知识与技能培训，才能保证授权计划顺利实施。

6、实现信息共享。工作满意度的一个最重要的评估是员工是否明白他们的工作有意义，如果他们知道他们正在做的事情是朝着一个极有意义的方向，而且了解他们的工作可以影响其他员工甚至整个公司，他们的工作满意度将非常高。所以，在公司范围内实现信息共享，让客户经理了解公司的运营信息，对改善客户经理的业绩具有相当明显的推动作用。如果客户经理没有理解他们的工作目标，对授权是不会感兴趣的。

7、保证授权控制。没有制约的权力是不可想象的，仅有授权而不实施控制会招致客户经理滥用被授予的权限。因此，为了防止客户经理在工作中出现问题，对不同能力的客户经理要有不同的授权控制。能力较强客户经理的控制可以少一些，能力较弱客户经理的控制力度可以大一些。控制并非想如何控制就如何控制，为了保证客户经理能够正常工作，在进行授权时，就要明确控制点和控制方式，管理者只能够采用事先确定的控制方式对控制点进行核查。当然，如果管理者发现客户经理的工作有明显的偏差，可以随时进行纠正，但这种例外控制不应过于频繁，否则授权所带来的激励作用就会丧失。

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