管理者有何技能要求

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管理者有何技能要求

领导者应该具备和提高的三项核心技能：绩效管理技能、建立伙伴关系技能和人际沟通技能。绩效管理技能使一线领导者能够为员工设定清晰的绩效目标，明确达成该目标的奖励和认可过程，在适当时机给予员工批评和反馈。建立伙伴关系技能帮助一线领导者更加准确地诊断出员工的工作能力和工作意愿，并根据具体情境采取恰当的领导型态。人际沟通技能包括有效沟通的能力、积极倾听、保持每位员工的自尊且同时达成工作目标。而有效沟通是成为高效领导者，特别是一线领导者的关键技能。然而，不少企业的多数员工都认为，领导者最大的不足正是缺少这种关键技能——沟通能力。

其一，绩效管理技能

所有一线领导者都必须具备的第一项技能就是绩效管理——为员工设定清晰的目标，时刻关注员工的绩效表现并适当地给予反馈。很多人会说人人都知道绩效管理。那么为什么绩效管理仍然是很多领导者所面临的巨大挑战呢？原因在于时间。领导者未能留出足够的时间来对直接下属的绩效表现进行充分管理。由此带来的结果就是，员工并不能在其关键目标任务和实际表现上获得领导者及时恰当的反馈。要帮助员工成功，领导者就必须关注他们表现的细节所在，而掌握细节的关键在于与员工进行频繁且非正式的沟通，无论是表扬还是批评，不要等员工淡忘了以后才提起。

要达到每日绩效管理要求的领导者，就必须想办法增加与直接下属在一起沟通的时间。成功的一线领导者与员工进行更加频繁且非正式的沟通。这样彼此间的对话才能更生动，领导者所提出的建议才能更及时有效。成功的一线领导者不是等到一年一度正式的绩效面谈时，才把所有的表扬或批评说出来，而是与其直接下属每两个月、每周甚至每日进行沟通，讨论他们的绩效表现、发展的需要和未来的目标。

其二，建立伙伴关系技能

当目标明确且管理双方已经能够定时进行沟通以后，领导者下一步的任务就是去准确地诊断出员工的工作能力和工作意愿水平，然后依据实际情境采取恰当的领导型态。

员工在相关任务中是不是热情的初学者？是否信心不足且技能水平一般？还是过去就成功完成过该任务，已经对该任务驾轻就熟？不同的员工需要领导者给予不同的管理型态。

当初次接触到一项工作任务时，员工通常不具备相关的知识和技能，这时大多数员工需要领导者采取指令式的领导型态。他们需要知道工作目标是什么，怎样去完成。

随着工作能力的略微提高，员工的工作意愿就会下降。这时，领导者应采取教练式的领导型态——继续帮助员工提升技能，并同时给予高度支持以提高他们的工作意愿。

当工作能力继续提升，大多数员工将步入一个自我怀疑的阶段，这时，员工会对自己能够达成任务目标心存怀疑。这些员工需要的是支持式的领导型态，他们需要被倾听，需要获得更多的鼓励，而不是大量的指导，因为他们其实已经具备了完成任务的能力。

最终员工将达到最后一个发展阶段，具备足够的工作能力和工作意愿。这时，领导者应当采取的领导型态是授权——给员工更多的自主，因为他们已经有足够的能力和意愿去完成工作任务。有效授权不等于放权，并不是说将权力授给其他人后，授权者可以撒手不管或者对局面失去控制与把握，如若那样，则不是有效授权，而是盲目放权。盲目放权可能给企业带来混乱。因此需要在授权的同时，有严格的监督机制，以检视权力运用情况，从而使授权更加有效。

有效授权也不同于委派，委派是以命令和说服为主，只是委派任务和目标，对方的责任不强，也缺乏主动性。有效授权的核心是授予对方责任和主动权，让被授权者有创造的空间，能采用自己的方法去完成目标。

授权是有效地将一部分工作转交给他人，是一个双向过程，需要信赖与沟通，最重要的还是心态。通过有效授权，授权者将庞大的企业目标轻松地分解到不同人身上，同时将责任过渡给更多的人共同承担，让团队每一个职员更加有目标、更加负责任、更加投入、更有创造性地工作，产生“四两拨千斤”的巨大力量和“九牛爬坡，个个出力”的协作精神。

其三，人际沟通技能

人际沟通技能是一线领导者所应具备的第三项关键技能。如果说建立伙伴关系和绩效管理技能使一线领导者更加有效的进行管理，那么人际沟通技能就使他们知道该如何进行有效的管理。领导者必须能进行有效的沟通，积极倾听员工的心声，保持每一位员工自尊的同时实现工作目标。领导者所应具备的沟通技能，如倾听、解读肢体语言、提问、给予反馈、开展有效双向的沟通等，能建立管理双方之间的信任，并使绩效问题更容易解决。沟通没有对与错，只有“有效果”与“没有效果”之分。沟通中，自己说得多“对”没有意义，对方收到你想表达的讯息才是沟通的目的。也就是说，自己说什么并不重要，对方听到什么才是最重要的。因此，沟通的意义决定于对方的回应。

沟通成功的先决条件是和-谐的气氛，并要加入信任的成分。因此可以说此项技能对领导者是一项挑战。很多领导者要么经常不跟员工沟通，要么沟通过度，或因为情绪问题、生气、责备或沟通不清等，从而造成沟通不当的情况。

良好有效的沟通始于倾听！倾听能力是企业领导最重要的能力之一。倾听是沟通的基础，可以使同事、下属乐意讲述甚至倾诉，令对话持续不断，有利消除隔阂、减少误会。企业领导者提升倾听能力应注意哪些问题？一要注意倾听时的身体姿态。谈话时要面向谈话者，不要背对着他们，切忌：抱臂、翘二郎腿或靠在椅背上，显示出一种高高在上的姿态。而是要采用开放的姿态，上身微微前倾，以表示愿意接近，同时保持目光接触，以真诚、信任、鼓励、期待、嘉许和专注、理解的眼神去注视。二要注意沟通场所，尽量不要隔着老板台作沟通，而是选择比较中立、有人情味的场所进行。三要注意倾听态度，在倾听时要传达出接纳的态度，让员工或下属感受到你能理解他的感受，接受他的看法，从而引发员工或下属自我认识，自我启发，思考更多达成目标的有效方法，主动寻找解决问题的途径。

因此，一线领导者与员工展开双向沟通，应该从以下三个步骤开始：

1、收集信息。例如，问员工：“你对这件事的看法如何？你对这件事有何感想？”

2、确认理解。领导者可以说：“因此这对你而言是崭新的。听上去你对这次的机会很有兴趣。”

3、获得允许。需要领导者机智地说：“既然你对这项工作没有任何经验，那么如果……是否将对你有所帮助？”

反之，差劲的沟通技能——未能为员工设定清晰的目标，未能给予员工恰当的反馈，或未能让员工参与到与他们切身相关的决策中来——将对绩效水平和员工士气产生破坏性的影响。领导者如果不能依据具体情境和员工的发展阶段使用恰当的领导型态，那么必将造成员工士气的跌落，引发员工的抱怨，并降低员工的工作意愿。

此外，如果领导者不能积极倾听及反馈，或者忽略员工的不同意见，或者未能通过积极倾听来确认员工的真实想法，那么领导效果将折损，彼此间的信任度将下滑。

综上所述，一线领导者不能再是过去那种命令-控制型的领导者。员工不再愿意为只懂得发号施令和进行年终评估的领导者工作。员工需要领导者能辅导他们，积极做听他们的需求，给予他们指导或支持，帮助他们实现工作目标。

管理者需要具备的管理技能2015-10-31 8:49 | #2楼

1、技术技能

技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。

2、人事技能

人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。

3、思想技能

思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

4、设计技能

设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

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