管理者绩效如何设计

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管理者绩效如何设计

绩效管理难做，不受欢迎，不被认可，这是事实。

无疑，这已经成为许多HR经理的一块心病。毕竟，绩效管理是人力资源管理的核心，毕竟，企业对HR经理在绩效管理方面的表现抱有很大期望，希望他们能在这方面有所突破，有一番作为。

为挽回这种被动的局面，HR经理要做的就是一条：制定计划并快速行动。汤姆?彼得斯说：制定计划并快速行动是青年人的修养。我想，这也应该是HR经理比较重要的一项修养。

下面，就来谈谈HR经理在绩效管理方面是“如何制定计划并快速行动”的。

如何设计绩效管理方案？

通常，设计一份操作性强的绩效管理方案应从以下四个方面入手：

一、全面盘点绩效管理所涉及的要素。

首先，在设计方案之前，HR经理应坐下来，对涉及到绩效管理的诸要素进行全面的盘点，争取把所有的关键要素都考虑到方案当中。

这里，如下要素应作为关键要素进行考虑：

一）人的要素。

人是第一位的，人的要素，就是企业员工在绩效管理的责任分工的问题，这是必须首先搞清楚的问题，如果这个问题在方案里得不到有效的解决，后续的工作势必会更加困难，很多企业的绩效管理之所以流于形式，导致失败，多半是因为这个问题没有解决好。

那么，在绩效管理中，企业员工的责任分工是怎样的呢？

通常，一个企业员工有4个层面的分工，他们是：企业老总、HR经理、直线经理、员工。在绩效管理中，他们的责任分工有如下几点：

1、企业老总。主要责任是为绩效管理体系的建设和发展提供支持，推动绩效管理不断得到开展和深入。

2、HR经理：主要责任是设计绩效管理建设方案，组织各直线经理有效执行方案，使方案得到落实，作为绩效管理专家，为直线经理提供实施咨询，帮助他们不断得到提高，成为自己主管领域的绩效管理专家。

3、直线经理：直线经理应该是企业绩效管理的中间力量，是桥梁，上对企业的战略负责，下对员工的发展负责，其重要性非同一般。

4、员工：员工是自己绩效的主人，拥有并产生绩效，他们在直线经理的辅导帮助下不断获得成长和进步。

这是绩效管理中人的要素。这里，需要注意的关键点有这么几个：1、如何获得企业老总的认可，这是问题的关键。毕竟，绩效管理企业是整个企业的管理变革，而且不是一般的变革，对有些员工来说，甚至是灾难性的，不可避免地要受到一些阻力，遇到一些困难。这时候，仅凭HR经理一个人的力量是不够的，就要求企业老总必须站到前面，支持并推动绩效管理工作，惟有获得企业老总的支持，绩效管理方案才可能和直线经理见面，否则，一切都免谈。所以，HR经理必须在如何和企业老总沟通并获得老总的认可方面着实下一番工夫。

2、前面讲了，直线经理是绩效管理的中间力量，他们才是你的方案最终的推销对象，获得他们的首肯，是HR经理需要花大量时间做的工作。

企业老总的支持是很重要，但执行要靠这些直线经理，如果他们在执行当中不尽力，不到位，前面的工作也是白做。所以，HR经理还必须认真做好一个行销计划，把绩效管理方案推销给直线经理，让他们买的明白，用的舒心。

二）产品要素。

实际上，绩效管理方案就是HR经理制造的一个产品，产品的性能是否优秀，是否实用，用的效果是否好，都将成为直线经理接受方案的检验标准。所以，在人的要素解决了之后，HR经理应着手考虑产品要素。

产品要素主要解决为什么、是什么、做什么用、怎么用这几个问题。

1、为什么？

方案要有说服力，HR经理就必须对企业的绩效管理现状进行深入的调查研究，向管理层提供有说服力的报告，指出当前现状的不足，然后才是有针对性地提出解决方案。

2、是什么？

毕竟，绩效管理与我们以前所做的绩效考核有很大的不同，无论在理念、方法和工具上都有着很大的区别，如果HR不能很好地描述清楚绩效管理是什么，那么方案也有可能被拒收，甚至被彻底否定掉。所以，HR经理必须思路清晰地把绩效管理是什么的问题解释给企业老总和直线经理，不但要清晰，而且要简洁，太复杂的东西，恐怕也会被时间借口抹杀掉。

3、做什么用？

解决绩效管理是什么的问题之后，就要解决绩效管理做什么用的问题。与绩效考核的用途相比，绩效管理的用途更加丰富，更加让人着迷，也正因为如此，绩效更加不被管理层接受，他们认为华而不实，不如绩效考核来得直接来得实在，所以，这也是HR经理必须费一番脑筋考虑的问题。

4、怎么用？

怎么用的问题，是流程的问题。对绩效管理来说，流程设计的是否妥当，将很大程度上影响它的实施。

通常，一个完善的绩效管理体系，有如下五个流程：

a、设计关键绩效指标。

指标是绩效管理的基础，没有指标就谈不上管理，更无从考核，所以，绩效管理方案必须对关键绩效指标的设计做出说明，引导直线经理走到指标管理的正确轨道上，使他们逐渐抛弃先前的任务管理、惯性管理等不良的管理习惯。

b、业绩辅导，建立业绩档案

在关键绩效指标设计完成以后，直线经理应就关键绩效指标的内容，与员工保持适时的沟通，辅导帮助他们不断提高能力，提升业绩，同时，为使绩效管理更加合理科学，直线经理应为员工建立业绩档案，业绩档案的用处和好处在后来的绩效考核中就可以很真切地感受到。

c、绩效考核

绩效考核被很多管理者奉为圣经，很多管理者总是在员工表现不佳的时候大谈考核，大有不把你考糊势不罢休的架势。也有很多业界人士认为绩效考核是绩效管理中最为关键的一环，实际上，我认为这种提法是不妥的，似乎整个绩效管理都为了考核，实际上并不如此，绩效考核只能是绩效考核的最关键的一环，永远也成不了绩效管理的最关键的一环。HR经理在设计绩效管理方案的时候应该注意这一点。

d、绩效反馈

绩效反馈面谈是绩效管理中至关重要的一个环节，其重要程度甚至超过了绩效考评的本身。

毕竟，绩效考评的结果是拿来用的，而不是拿来存档的，而没有反馈就根本谈不上使用，没有反馈的绩效考评也起不到任何作用。

没有绩效反馈员工就无法知道自己工作是否得到了经理的认可，就会乱加猜测，影响工作心情；没有绩效反馈，经理也无法知道绩效考评是否真正起到了作用，对继续进行考评没有信心；没有绩效反馈，经理就不能有的放矢地指出员工的不足，更无法给员工提出建设性的改进意见，最终将导致员工的进步受到限制，管理水平也将无法得到有效的提高。

这里，我总结了绩效反馈面谈的五步法，

绩效反馈五步法

第一步：收集面谈资料

面谈资料包括：关键绩效指标管理卡、职位说明书、业绩档案管理卡以及其他的相关资料（如工作计划、工作总结等）。

第二步：拟订面谈计划

在进行面谈之前，直线经理应制定面谈计划，对面谈内容、地点、时间和人员都应做出相应的安排，以便于有效地控制面谈过程，使面谈取得成效。

第三步：将面谈计划通知相关员工

在面谈计划拟订完毕之后，直线经理应提前通知相关员工，以便于他们能提前做好准备。

第四步：实施面谈

面谈采取一对一的方式，一次约见一个员工，进行面对面沟通，双方对管理部门的业绩表现做综合全面的沟通，表扬正面表现，以扩大其影响，对负面的表现，本着只描述不判断的原则，提出建设性的改进意见，以帮助员工在未来的工作做的更好。

第五步：形成面谈记录

在面谈结束时，应形成书面的面谈记录，双方签字认可，

e、绩效管理体系的诊断和提高

没有绝对完美的绩效管理体系，任何的绩效管理体系都存在需要改进和提高的地方，为使绩效管理体系不断得到改进和提高，我们必须在一个阶段之后对过去一段时间所使用的绩效管理体系进行诊断，使之不断得以完善。

另外，在解决怎么用的这个环节里，还有一个问题也很关键，就是工具的使用。使用什么的工作，HR经理应予以解决，根据绩效管理的流程，设计相应的管理工具，大概有如下四个表：《关键绩效指标管理卡》《业绩档案管理卡》《绩效反馈卡》，《绩效改进卡》，每个企业有每个企业的实际，HR在做这些表格的时候应紧密结合企业的实际，尤其是关键绩效指标管理，不仅要结合企业的实际，更要结合员工的工作，从网上当下的考核表万万不可直接使用。

3结果要素。

绩效管理的每一个流程都会产生一些结果，对这些结果怎么使用，方案应给出明确的解释。

二）与企业老总保持积极沟通。

HR经理在盘点完这些要素之后，应就每一要素的内容与总经理保持沟通，沟通应分多次进行，而且应在方案成型之前进行，否则等你方案全部出来，总经理一看又是个大部头，恐怕要倒胃口。所以，HR经理不要怕跑断退，不断与总经理沟通细节，逐项达成共识之后，才着手开始写作完整的方案，这样总经理接受起来会比较容易一些。

三）着手写方案

在和总经理就细节的问题达成共识，就可以着手写方案了。

四）向直线经理推销方案。

在方案定稿以后，HR经理应组织相关的培训研讨，把方案的详细内容逐项讲解给直线经理，把方案“卖”给他们，以获得他们的支持，使方案得以有效的推行。

至此，一份优秀的绩效管理方案就可以面世了！

如何设计你的绩效管理体系2015-10-31 21:38 | #2楼

在很多公司中，获得最高奖励的往往是那些非常可靠，并且能够完成目标的人，而不是为企业付出最多的人。

要想成为高绩效组织，不但要在信任的基础上设立“遥不可及”的目标，还要能够激发员工潜能，帮助他们拓展自身能力，并给予不同绩效的员工恰当的评价和奖励。许多企业都希望自己成为高绩效组织，但并不一定都能成功。翰威特的研究发现，那些高绩效的企业不但改变了传统的绩效管理机制，重新设计了更加务实和实用的绩效管理体系，并且为员工创造了能够发挥最大潜力的环境。

超越常规，制定“遥不可及”的目标

在宝洁，具有潜质的员工会被推向“关键职位”——充满机会和挑战的（跨界）工作任务。在这种环境下，员工不得不积极思考如何应对挑战，这使得宝洁成为有名的“创新中心”。高绩效人才往往对那些能够拓展他们的才智、满足他们成就感的工作非常感兴趣，因为在这种充满“刺激”的环境里，他们必须批判性、创造性、战略性地思考问题，这样能够发挥他们最大的潜力。因此，高绩效的首要推动因素就是工作的挑战性和成就感。

在很多公司中，获得最高奖励的往往是那些非常可靠，并且能够完成目标的人，而不是为企业付出最多的人。因此，那些设定了积极的目标的员工，虽然为企业做出了巨大贡献，但是由于没有达到预期，他们实际上会因这些目标而受到惩罚。这种工作环境使得人们纷纷将目标设低，以提高实现目标的概率，从而获得更高的奖赏。这种追求“刚刚好”目标的行为，与高绩效的环境格格不入。

为了取得高绩效，企业的目标必须超越利用现有条件就可以达到的水平。正如通用电气前CEO杰克?韦尔奇曾说的：“我们发现在追求那些看似不可能的东西时，我们实际上都达成了不可能的目标；即使我们无法完全实现这种不可能的目标，我们也能比预期做得好很多。”这种不可能的目标，就是韦尔奇所提出的延展目标。在这种思想的指导下，通用电气为其员工设定了较激进的目标，并赋予他们充分的自由来实现这些目标。这使得通用电气不仅获利丰厚，而且其产品、服务、顾客体验和商业模式等都具有原创性。

高绩效的组织还需要建立起一种确保追求高目标的人不受到惩罚的机制。为此，企业必须改变原有的评价和奖励机制，尤其是高级管理人员的思维习惯及领导方式，使他们明白：企业要奖赏的是那些真正有价值的行为。这就要求管理者不但要彻底改变以完成任务为终极目标的观念，而且要以更加宽广的视角来看待业绩，除了关注目标完成的情况，还要关注员工承担风险、解决困难和争创佳绩的勇气。

激发员工潜能

英国维珍集团的董事长理查德?布兰森认为，维珍成功的重要原因“在于你拥有什么样的员工。如果员工每天面带微笑，以工作为乐，他们就会有出色的表现。顾客自然也会喜欢和你打交道。”而要实现这一点“你需要的，是那些擅长激励、激发别人最大潜能的人”。高绩效的企业注重培养经理人管理绩效的能力。在这些企业中，经理人的角色与其他企业有着显著的差异——他们并不是在传统的命令、控制模式下进行微观管理，而是业绩教练，是帮助开发员工潜能和创造力的合伙人。

根据翰威特的一项调查显示，企业领导人认为，绩效管理机制发挥效用的最大障碍在于经理人缺乏对绩效管理的指导能力。大部分企业期望管理者掌握更有效的技能以激励员工提升业绩，并对他们进行直接而真诚的反馈。因此，经理人实际上处在一个中间位置——他们要指导员工，帮助员工成长；同时又是领导的“执行者”。那么，如何才能扮演好这个双重角色呢？在与员工开展关于绩效的对话前，经理人最好先理清思路，明白哪些是员工不用做的，哪些是应该开始做的，或者做多少等等。

业绩评价更贴切

有时，业绩评价体系也会传递一些错误信息。在传统的“5分制”评价体系中，大部分员工（业绩稳定者）的得分都比表现最佳者低2分，这在不经意间会挫伤他们的积极性。因为这些“表现既不是最好，也不是最差的”员工会认为，即使他们做得很棒，也只是拿到一个“C”而已。那么，企业能不能建立一种广泛适用的能够评价员工贡献并且激励他们的业绩评价体系？在这一评价体系下，要能够使激励表现不佳者继续努力提升业绩，使业绩稳定者获得成就感，并且给予少数表现优异者以殊荣和认可。

一家美国生物技术公司想破解这个难题。在引入传统的业绩评价和奖励机制之后，这家公司内部逐渐滋生了保守和讽刺的风气，甚至影响到了对业绩评价的客观性和真实性。管理者认为，有必要对业绩评价体系进行变革了。这家公司重新构建了评价体系，取消了“C”等评价，还给绩效评价的等级赋予了更贴切的名称：表现卓越（授予那些有突破性贡献的员工）、表现优秀（授予那些业绩稳定的员工）、继续努力（授予那些有潜质但仍需努力的员工）。这些名称向大部分员工（获得中等评价，即表现优秀者）传递了一个信息：他们对企业成功有着重要贡献，不可或缺。

提供“恰当”的奖励

激励员工更努力、更有效工作的最好办法，就是对他们达到或超越目标给予认可和赞赏。传统的牺牲大多数员工利益来奖赏最优秀员工的做法，在高端人才紧缺的今天已经不适用了。因为在高绩效环境里，奖励要投向那些关乎企业盈利能力的人，即明星员工、业绩稳定者以及一些重要人物。

另外，很多企业的补助政策都没有将薪酬与绩效充分挂钩。在预算约束的限制下，企业往往觉得要想在不同业绩的员工之间拉开薪酬差距的空间并不大。但是薪酬的差距对于持续创造较好的业绩却是非常必要的，因为这种差距可以激发员工的内在潜力。

引导员工拓展自身能力

如今，扁平化的企业结构使得很多人自身的成长和为企业创造的价值并不必然促进其职位的晋升。所以企业应该战略性地管理每项工作的发展空间，引导员工将注意力集中在在各种工作及经历中拓展自身能力，并为企业创造更大的价值。

高绩效企业能够准确地发现企业中的成长机会，并且将人才配置到对企业当前和未来发展最有价值的岗位上。我们的一个客户设计了专门的表格，清晰地说明了企业的商业战略应当如何调整，以适应关键职位的技能要求，并为员工描绘了日益重要的技能的蓝图，以促使员工培养这些技能。

此外，管理者在帮助员工实现成长和发展的同时，还必须经常思考以下问题，以做出适时的调整：

这项工作是否具备足够的综合性和完整性？从事它的人能否在一定时期内看到工作成果？

这项工作是否有顾客？除了管理者之外，是否还有其它个人或组织应被视为从事这项工作的员工的顾客？

员工在工作中或从顾客那里是否能够得到工作质量的直接反馈，从而及时改正和完善？

这项工作是否为员工提供了足够的决策权，使员工能够选择完成工作和应对复杂情况的最佳方式？

建立信任的基础

在高绩效环境里，管理者与员工之间是一种开放的、互相信任的关系。的建立没有捷径，信任是建立高绩效组织的关键和基础。不过，有5个C可以帮助建立这种关系：

■ 清晰(Clarity)，能够明确、清楚地预期未来将发生的事情，明白个人的工作如何与组织的目标相一致。

■ 真诚(Candor)，直接与人分享自己的所思所想，不暗地里搞小动作。

■ 承诺(Commitment)，要履行自己的诺言。

■ 关切(Caring)，要全身心投入，在与别人真诚、亲切谈话的时候不要做其他分心的事情。

■ 交流(Communication)，要向各个层次的员工提供恰当的商业信息，使他们觉得自己是局内人。在AES公司内部，财务和战略信息是可以自由共享的，而且公司鼓励员工提出自己的看法。谷歌邀请员工参加每周的“感谢周末光临”(TGIF)会议，企业的创立者会与员工分享一切信息，包括财务、营销以及产品开发等；员工还通过博客记录工作活动，讨论相关议题，分享信息。

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