管理者如何培训下属

相关推荐

管理者如何培训下属

什么是执行力？对于下属来讲，执行力就是下属在接受指令后，发挥主观能动性有效率地完成指令任务的能力。

管理者如何培训下属

在本文中，林俞丞更多的是探讨企业管理过程中的执行力问题，这就是意味着执行力不是一个下属的问题，是涉及团队管理和执行效果问题。执行力也不是一个事件的执行问题，而是在企业运作过程中，团队下属在企业要求的前提下，根据自身的知识和能力不段重复指令性要求的所取得的行为效果。

因此从企业管理的角度来讲，林俞丞认为执行力要思考下面四个问题：

一、明晰团队下属对各自职务和岗位职责的要求

这一点一定要引起重视，不要等着下属自己去领悟自己该干什么，自己的职责都有哪些。需要领导干部通过培训和沟通让员工明确认识，必须要让下属了解你所需要的执行效果是什么，然后才能期望有效的执行力。当然，培训与沟通是一个长期的过程，不是通过一次简单的培训或沟通就能够达到的。

二、培养下属用积极的心态面对工作

执行力源于信念。领导者需要发挥自己的领导艺术与个人魅力，帮助下属树立勇于完成任务的信念与决心。让下属相信只要他认为可以就一定能做好，只要他怀疑就基本不要能完成。在团队内部营造“必须执行”的氛围，这样才能有效提升执行力。

三、培养下属对明确任务指令的理解和询问的习惯

林俞丞强调，管理者要不断地要求和培训下属对于任务理解充分采取执行的工作习惯。同时，在具体任务执行中，对于发布任务的管理者，必须把任务讲清楚。因为安排了≠听明白了≠记住了≠懂了≠认同了≠做了≠做对了≠习惯了≠落实到体系上了≠做好了≠成为SBU。

四、明确执行程序

一个再好的口号，要是没有细化、没有执行的程序，最终它也只是口号。所有的关键必须量化，中国人讲究一个“悟”，在我们的管理过程中最好不要。

执行的程序一般包括四个步骤：下属从上司处接受指令任务；下属思考如何完成该任务；交代下属如何配合完成任务；检查监督工作落实情况。

林俞丞这里强调任务的检查与监督的重要性。上司在任务下达后，要经常的询问下属工作按要求完成否？未完成，则修正指令，再执行再检查；直至完成任务，验收工作成果。这个环节既要求中基层团队下属要切实落实，也要求高层上司也要检查，才能养成执行力强的一支团队。

林俞丞认为，指令下达的过程其实就是个下属执行力培训的过程，否则下属很难成长起来。下属成长的快与慢，对领导本身的领导方式是有一定要求的。同时指令下达后必须有控制、纠偏、完善这么个过程，否则效果肯定要大打折扣。

管理者如何培训下属2015-10-31 21:57 | #2楼

摘要：培养下属是管理者最重要的岗位职能之一，也是管理者的管理绩效能否得到明显、快速突现的途径之一。

有些管理者非常善于培养下属进而能创造持续攀高的管理绩效。有些管理者缺乏培养下属的基本技能，从而既影响了团队的绩效，也影响了管理者本身的绩效。

的确，有效培养下属是一件比较困难的事情，它需要我们管理者因人而异地采用不同的方法和技巧。

本文借助作者的工作经验，重点从两个方面探究一下如何培养或改变下属的行为习惯。

关键词：管理者培训或改变下属行为习惯

要实现“协同创造团队绩效”，需要团队成员都具有良好的行为习惯（即良好的知识、技能和态度）；要团队成员具有良好的行为习惯，就离不开团队领导的培养。

我们知道，培养下属是管理者最重要的岗位职能之一，也是管理者的管理绩效能否得到明显、快速突现的途径之一。

然而，有效培养下属是一件比较困难的事情，它需要我们管理者因人而异地采用不同的方法和技巧。

本文借助作者的工作经验，重点从两个方面探究一下如何有效培养和改变下属的行为习惯，供大家参考。

（一）重视知识、技能和态度的综合培养

我们需要知道，人类的行为是知识、技能和态度综合影响的结果，如下图：

从上图我们可以看出，要改变一个人的行为，需要综合改变他们的知识、技能和态度，努力让知识、技能和态度的“交集”（图中的阴影部分）尽可能变大。

我们知道，员工一般分为四个层次：能力高意愿高、能力高意愿低、能力低意愿高、能力低意愿低。针对这四个层次的员工，需要施行不同的培养方法。针对能力高意愿高的下属，管理者只需要给予一定的引导就可以了；针对能力高意愿低的下属，管理者需要重点解决他们的思想问题，调动他们的工作积极性；针对能力低意愿高的下属，管理者需要重点培养他们的知识和技能；针对能力低意愿也低的下属，管理者需要“三管齐下”（同时培养他们的知识、技能和态度）（据统计，这种类型的下属大约占团队总人数的5%到10%，他们往往培养难度较大，管理者可以采用适当的办法让他们离开团队）。

从以上的分析我们不难知道，管理者需要认真对下属进行分析，然后有针对性地“因人施教”。我们有些管理者只关注员工知识和技能的培养，这也许就是有时侯为什么收效甚微甚至适得其反的原因所在。

（二）充分动用管理者的“领导力”、“影响力”和“人格魅力”

我们知道，管理者具有一定的职权，一些管理者往往喜欢利用自己的职权去企图改变下属的行为，实际上这种做法不但没有效果而且是十分不可取的。

其实，管理者的权力、领导力、影响力、人格魅力的关系应该如下图：

从上图我们不难看出，管理者的“权利”应该保持在“水平面”以下，因此管理者只能将权力作为领导和管理下属的基础和保障，管理者需要尽量避免将职权作为强行改变下属行为的“武器”。经验表明，管理者试图利用权力来改变下属的行为都是徒劳的。管理者需要学会动用自己的领导力、影响力和人格魅力来实现对团队的和-谐领导，实现对下属行为的有效改变。经验表明，一个领导力、影响力和人格魅力超强的管理者，往往能更轻松自如地“驾驭”下属的心。

我们知道，改变某种行为所付出的代价是培养这种行为所需要付出代价的五倍，因此作为管理者，我们需要尽量培养下属良好的行为习惯而不是在下属养成了不良习惯后再努力去改变它。

作为下属，我们也应该明白，养成良好的行为习惯受益最大的还是我们自己，因此我们应该自觉地去努力培养和改变自己的行为习惯。马斯洛说，心若改变，你的态度跟着改变；态度改变，你的行为跟着改变；行为改变，你的习惯跟着改变；习惯改变，你的性格跟着改变；性格改变，你的人生跟着改变。

但愿以上的文字，对于我们管理者和下属都能带来启迪。

【管理者如何培训下属】相关文章：