管理者如何危机管理

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管理者如何危机管理

观点：危机无处不在，存活最重要。

危机公关最能体现企业的生存心态

危机的根本来源就是道德缺失的显现。

诚信自律的企业面对危机并不可怕。只要处置得宜，危机也可以是契机，甚至有希望转化为胜机。这里提出处理危机的九大-法则，供处于危机中的企业借鉴：

一、“24小时”法则

兵贵胜，不贵久。在网络时代，就企业响应危机的速度来说，24小时是个极限，因为“丑闻”会在24小时内扩散到全球各个角落。所以企业应在获悉危机发生后的24小时内启动危机管理机制，并做好准备工作。

二、“核心立场”法则

即企业危机一旦爆发，企业应在最短的时间内针对事件的起因、可能趋向及影响（显性和隐性）做出评估，并参照企业一贯秉承的价值观，明确自己的“核心立场”。在整个危机事件的处理过程中，均不可偏离初期确定的这一立场。“核心立场”法则强调企业对危机事件的基本观点、态度不动摇。如杜邦在“特富龙”危机中始终坚持产品安全可靠的核心立场，最终让所有质疑指斥之声逐渐平息。值得强调的是，这种核心立场不应是暂时的、肤浅的、突兀的，而应是持久的、深思熟虑的、与企业长期战略和基础价值观相契合的。

三、“绝对领导”法则

缺失权威必然引发混乱，所以企业领导者应在危机乍现之时便赋予危机事件管理者充分的权柄，对危机实行“集权管理”。凡涉及危机事件管理的一切工作，危机事件管理者都拥有决策的权力。甚至有的时候，连企业最高领导者也应接受危机事件管理者的建议，为纾缓危机贡献心力。“绝对领导”准则强调的是“事急集权”。如发生在4月11日的朗科危机，因缺乏绝对领导最终令朗科声誉大损，至今未能令事实真-相大白于众。

四、“单一口径”法则

纾解危机需要“疏堵”结合。“疏”对外，“堵”对内。对于同一危机事件，企业内部竟传出不一样的声音，这是危机管理的大忌，不仅会令原本简单的事态趋于复杂，更会暴露出企业内部的“矛盾”，甚至可能由此引发新的危机。所以对内，必须戒绝那种未经授权便擅自发声的情况：对外则根据事前的部署，由危机事件管理者指定的发言人发布信息。同时，“单一口径”法则不仅包括了企业对外的言论发布，也涵盖了企业对内的解释说明。

五、“360度”法则

即企业围绕危机事件所作的一切管理决策，都应以企业、受众、危机波及者为决策之基准点，进行全方位的考量和筹谋，“平衡”企业利益（包括投资人、员工和企业自身的福祉）、客户利益、合作伙伴利益乃至舆-论界（传播者与受众）利益。“360度”法则要求企业决策者、危机管理者具有战略能力、大局意识，以及企业作为社会公民的责任感。

六、“最高利益”法则

“最高利益”法则是指企业在管理危机事件时的“倾向性”。协调各方利益并不意味着“无原则的平衡”，有所侧重本就是合理的。最高利益是无论如何也不容侵犯、不计得失也必须扞卫的企业关键价值。如雀巢在“转基因诉讼”一事上所表现出的强硬态度，就充分体现了“最高利益”法则。

七、“信息对称”法则

即在危机处理过程中，应努力避免信息不对称的情况。理想状态是，在对内、对外两个层面上，保持信息管道的双向畅通。从操作的层面看，信息对称法则的操作要诀有四：首先，谨记“有信息比没信息好、充分的信息比片面的信息好”；其次，无论如何也不可让内外受众在失控状态下胡乱猜测；其三，保证对内、对外发布的所有信息都是经过精心准备、严格审核，不该信口开河、即兴发挥；其四，不仅是对外，对内也应保持信息对称。

八、“留白”法则

即在危机处理中，不能盲目封闭自己的转圜空间，不能轻易放弃自己的回旋余地。“留白”法则要求企业在“危机处理资源准备”和“危机影响控制”两大层面留出一定的空间。一方面，企业不应仅按照危机影响评估的“最低限”进行资源（例如团队、物力支持、方案等）准备；另一方面，企业也不可从自己所能承受的“最高限”来尝试控制危机的影响（像信息管制、赔偿方案、客户关系等）。

九、“媒体友好”法则

危机处理的核心内容，是信息传播管理。媒体是危机传播的主要渠道，向公众传播危机信息也是传媒的责任和义务。危机发生时，“3T”原则（TellTheTrue）是危机处理的根本原则。所以企业应在平时与媒体，尤其是相关主流媒体建立战略性的合作关系，监控好舆-论导向，并及时公布信息，有效引导舆-论方向。当危机降临时，不仅使危机的负面影响降至最低，还可扭转乾坤，借势扩大企业的美誉度。

蒙牛：危机管理该怎么做2015-10-31 20:14 | #2楼

在机场候机厅看到蒙牛的广告：因为信赖，所以选择。选用的平面是中国乒乓球队的主力队员。令人吃惊的是，公关策略一直很坚定和固执。我真没看懂，第一，为什么蒙牛就会一直不改，一直挑战我们的底线，第二，为什么一直唱对台戏，跟公众对着干？这种公关策略是注定要失败的。当然，中国当前的食品安全监督、保障基础是太差了，我们又回到了最基础也是最关键的地方产品安全和质量。

品牌口号：好品质，绿生活不要成笑柄

好品质不该总是出问题，出了问题，也总得要向消费者要给出一个满意的交代，但遗憾的是，要么打死不回应；要么就矢口否认。对于蒙牛的这句广告语：好品质，绿生活，现在则成了莫大的讽刺。不要让品牌口号成为一个幌子、成为透支消费者价值和品牌形象的无底洞。

以前我们经常调侃某些广告，称之为说啥没啥，没啥说啥，我们可以理解为：诉求的相反方向即可，就像CCAV的新闻节目差不多。本来，蒙牛这个品牌主张很好，回到产品谈品牌，谈消费者价值，虽说不上是有大创意和先见之明，但确实是洞察到了中国市场和消费者的真实需求。可惜，只是说说而已，甚为遗憾。

质量事件犹如黑天鹅

路过一个街边早餐店，在一面不显眼的墙上写着几个红色醒目的大字：做食品就是做良心震撼人心。我觉得蒙牛真该学学这些路边摊了。每每出现质量问题都是蒙牛冲在最前面，很难让人理解；而且这种质量的时间有时还真让人措手不及。这就是著名的黑天鹅效应。

当然，其主要的责任还是在蒙牛自己身上，那么多乳品企业，就蒙牛质量时间层出不穷，应该反省；究其原因，是因为发展过快，对质量的监控难以到位；另外，越掩饰，事情越糟糕，到现在变成了硬性的公关，实在没有大企业的智慧。

当一个企业遇到不断袭来的质量事件的时候，是否真的应验了报应之说呢？我们不能相信这些因果报应，但从某些社会事件来看，越是掩盖，事情约会严重，直到危其根本。蒙牛的黑天鹅效应大概也是属于此类。

蒙牛一意孤行为哪般

蒙牛诸多事件，最难以让人接受的错误不是错误的接二连三，而是面对错误依然我行我素，对媒体、对消费者表现出来的态度也是官方的，甚至是冷漠的。最好的例子就是品牌层面的口号：好品质，绿生活；其在公关层面上的广告是：因为信赖，所以选择，当然，广告还是不错的，但看了让人有点愤怒而已。

面对这些公共事件，蒙牛怎么能采用这种做法呢，其危机管理能力是没有达到其在营销上的水准。在品牌层面上，非常时期，也并不是不能改，因为现在还用好品质，绿生活，实在有点不合适；而因为信赖，所以选择显然是巨大的败笔。一次次出现重大的质量问题，没有一个主要的管理者出来承认错误，也没有权威的发布，就算不得已要面对公众，发出来的信息依然是广而告之。

是什么练就了蒙牛这般的心理素质，我们不得而知，但作为一家凭借营销而迅速崛起的民营企业，所谓成也营销，败也营销。可以不顾社会舆-论和消费者生命安全的企业，营销做得再好，也只会危害更甚。

危机管理该怎么做

作为一个营销人，我还是希望这家在营销上颇有建树的企业能够重生，尽管它还未死，但我们就当它已经结束了。蒙牛要真正树立其高品质和值得信赖的形象，首先不是要做什么，而是不做什么?

不做什么。不做没心没肺的企业、不做一意孤行的企业、不做挑战社会和消费者底线的企业。做好这三不，蒙牛至少可以得到消费者的原谅。没心没肺是不回应、不承认、不道歉。把消费者权益和食品安全视为无物；一意孤行是出了问题，那是维系原来的广告套路，强硬的发布跟消费者情感相左的广告，其实会引起反感；挑战底线是出现问题不但不断，还是同类问题，永远没完。

做什么。承认、道歉、负责。要有真诚的态度。要树立和建立信任，不是一个广告和新闻发布会就能解决问题的。承认就要认错和负责，不管是什么责任，先承接，然后再分清责任。

怎么做。第一，对质量问题零容忍，出现问题一查到底，别的企业能做到，为什么就是蒙牛总出问题，内部管理流程出了什么问题，将用在营销上的数亿费用拿出一部分改善内部管理，不难。而且从长远来看，对公司的品牌形象和市场健康发展有利无害。

第二，拿出诚意来，不要认为认错就是丢脸、损害形象的事情，实际上，历史上因为认错而度过难关的企业很多，如经典的案例：泰诺胶囊中毒事件。危机过后，不但市场没丢，还获得了强劲的发展，因祸得福。

第三，要将消费者摆在首要位置，出现问题，第一时间解决问题，而不是推卸责任；保持新闻的的权威和透明，这样就不会出现网上无新闻，微博上却暗流涌动、群起攻之的怪相。

第四，多做公益项目和公益广告，成立专门的部门来运作，淡化广告的行为。与其去挑战和激怒公众，还不如拿这些资金去做一些公益事业、公益广告，长期来看，对淡化品牌负面的影响和增加社会公信力还是非常好的一种方式。

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