管理者如何应对挑战

相关推荐

管理者如何应对挑战

企业各级主管都要多和员工沟通，而在沟通时什么话题最具挑战性或曰让领导者感到很棘手？一般而言，当话题涉及到传达一则坏消息，或者对员工的差劲表现进行反馈，或者面对一些迟钝的行为，当管理者面对这些与员工进行的具有挑战性的对话，大多数人都会感觉很棘手。

虽说这种棘手的感觉很正常，但是管理者必须提高警惕，不要导致发生行为“避开综合症”。也就是说，当发生必须与员工进行挑战性对话的时候，管理者不能躲开或退缩，而应该直接面对问题所在。虽然躲开或退缩的策略能在短期内安全度过，但是所造成的长期损害却是相当巨大的，相应产生的持续冲突和争执将引起生产力和员工士气的不断下滑。

可以这样说，当管理者避开一个难以解决的问题，这个问题往往会升级，从而变得越来越复杂、困难、难以处理。同时，情绪问题也接踵而来。双方都会感到心虚、胁迫和痛苦。这样的结果就造成管理者与员工双方的关系破裂，项目任务失败。使问题变成一场危机，所做出的决策也是建立在不完全的信息基础上。于是，员工会变得异常敏感，管理者处理问题时会发现所有人情绪异常激动或异常沮丧。在这种极端生死线上所做出的决策也不会是最好的解决问题的方法。

当今工作环境所带来的迅猛需求，使管理者能否有效处理工作中敏感问题的能力越发重要。如果问题得不到解决的时间持续越久，双方则越会使劲为自己的观点寻找支持，从而证明自己是对的。于是冲突就变得越发棘手。

那么，管理者应该怎样面对挑战性对话呢？考虑到成功解决工作中敏感问题的重要性，一些管理者面对此类挑战性的对话总会选择避开的处理方式，虽然避而不谈在某些特定的情况下是合适的处理方法，但是更多的情况下这属于管理者疏于职守的一种表现，因为他们缺少应对此类挑战性对话的技能或意愿。人们担心假如把问题公开，也许就会对彼此的关系或相关的项目造成损害。因为管理者觉得自己缺少足够的技能来正确处理整个过程，所以他们通常选择采用避开的态度，且心存冀望这个问题会自己迎刃而解。

也有许多人在学习怎样处理工作环境里的冲突中成长起来，从而提升了处理挑战性对话的能力。要帮助管理者提高处理挑战性对话的能力，则要让管理者了解到怎样表达且不疏远别的人，怎样倾听，即使对听到的内容很愤恨。因多理念虽然是很简单的，但是涉及到情感上的挑战，要多多练习，并且能够突破既定的思维。

管理者提高处理挑战性对话的能力有以下一些方法，可以帮助管理者直接表述自己的观点，从别人那里获取更多的信息，鼓励人们仔细认真地倾听所说的内容，加入肢体语言，观察寻找线索，达到一种精妙的水平，并且能够把恰当的方法继续推进。其中管理者能获得的最重要的技能是学会怎样倾听-听自己对困难问题的心声，听别人所说的话，从而真正了解他人的观点。

管理者提高应对挑战性对话的意愿，结果将是深远的，包括迅速对绩效问题做出处理，使工作关系更融洽，减少不平，减少紧张情绪，并减少公司内的危机。人们觉得自己被赋予更大的权力，更加激动。生存的环境充满各式各样的挑战，在工作中处理挑战性对话的能力越高，工作、家庭和社会就将会好，更和-谐。

虽然一开始会显得有些令人退缩，但是如果不学习则会使结果更糟糕，因此怎样有效处理挑战性对话是绝对值得学习的。比起退缩、放弃、担忧给出负面反馈，当管理者了解到自己具备足够的能力来处理挑战性的对话时，问题就不会那么棘手了。

管理者如何应对挑战2015-10-31 14:43 | #2楼

春节后一段时间的媒体中，最引人眼球的就是Facebook即将上市的消息，750亿～1000亿美元的估值打破了互联网企业IPO的估值纪录。且不说27岁的创始人扎克伯格即将富#可#敌#国，就连给Facebook画涂鸦的人，也因此成了亿万富翁。而从领导力的角度，值得关心的却是8年前从哈佛辍学的扎克伯格如何驾驭估值与麦当劳相当、比波音公司还要牛两倍的巨无霸公司。年轻的扎克伯格将面临怎样的领导力挑战？

根据拉姆·查兰在《领导梯队》一书中的描述，扎克伯格已经位于领导力管道的第六阶段：从集团高管到首席执行官。作为互联网新生代最成功的代表，扎克伯格数年间跨越了集团高管，事业部总经理，事业部副总经理，部门总监等诸多层级，直接从一线经理成为了CEO。

可是，商业上的成功并不意味着领导力的成功，相反可能是灾难。从不长的风险投资历史上，我们已经不断地看到重复上演的一幕——创始人在上市之后被-迫离开自己亲手创办的公司，表面上的原因都是因为未能达到市场的期望，其深层次的原因，是这些人没有驾驭大型公司的管理经验和领导力。

但是，领导力无法速成，如扎克伯格这样越级担任CEO，还是会为缺乏必要的经验而付出代价。他们可能从未学会重视他人的成功，或者驾轻就熟地管理多个业务单元。他们如同乘坐直升飞机光临制高点的特种兵，从内心中很难理解胼手胝足、披荆斩棘在丛林中打拼的普通军官和士兵。这种差异使得他们难以激励一线员工，团结各个部门，教练辅导下属，提出正确问题，以及从支持部门中得到有益的建议。

随着经济的高速成长，中国的管理者也在速成，我们看到越来越多的二十七八岁的总监，他们管理200～300人。他们大多数“火线入党”，可能是编程高手，可能是销售冠军，因业绩突出而迅速升迁。在互联网或快速发展的新兴经济公司中，这种现象比比皆是。这种跃迁式发展带来的领导力挑战却很少被人提及与关注。

马克·扎克伯格是谁？这个总蹬着橡胶凉鞋、套着T恤衫和毛绒夹克的大男孩，怎样把哈佛集体宿舍的一种想法办成了一家惊天动地的公司？27岁的他没有拿到大学文凭，却创办和掌管了全世界最大的社交网站。他是如此少年得志，以至于保罗·艾伦评价说，“我无法在世界历史上找到一个先例，这么年轻的人却拥有这么大的影响力——等一等，只有一个人，那就是亚历山大大帝。”

正驱动扎克伯格的是什么呢？在他的常用词典中，有这样一些词汇：透明度、信任、联系、分享。扎克伯格在Facebook的个人页面上这样描述自己的兴趣：开放，创造事物帮助人们彼此联系和分享对自己而言重要的事情，革命，信息流，极简主义。他说：“一个透明度高的世界，其组织会更好，也会更公平。”

25岁的扎克伯格似乎想让百亿美元推迟到帐。他一直在和英特尔首席执行长保罗·奥特里尼、甲骨文公司总裁查尔斯·菲利浦斯碰面，讨教如何更好地管理他这家独立的公司。扎克伯格建立了双重投票机制，使得自己日后不会太多受到其他普通股东的影响。去年，当员工开始要求更多的回报时，他设法兑现了他们手中部分Facebook股票，而没有走IPO这条路。

人称扎克的扎克伯格住在加州帕洛阿尔托市一栋不张扬的房子里，常常步行上班。员工说他是个要求多多的老板，他喜欢参与讨论，但对于员工个人吝于赞美。据一位撰写了题为《与扎克共事》内部备忘录的工程师说，期待扎克承认你在推动讨论方面发挥了作用是不明智的，把产品做好就算是回报了。

对于这位年轻的首席执行长来说，拥有4亿用户的Facebook并非又一个在文化层面发挥作用的科技齿轮。他相信公司承诺提供的服务将使人们有更大的能力在任何时间和任何人就任何事情展开交流，无论是通过网站、手机还是网游。

他说，在这个强制交流的年代，使事情变得更加开放的力量或许是最强大、最能带来变革的社会改变，能够避免战争等事件的发生。扎克伯格说，Facebook或许是真正引领这一趋势的公司，现在还不清楚其他人是否能正确处理这一问题。

扎克伯格是个击剑手。他随身带的少数行李中有些是击剑用品。据他的室友回忆，他有时踱步时，会习惯性的走过去拔出自己的剑，一只手开始在空中挥剑，一直手就放在身后，向前送出剑时说着，“好吧，我们要来谈谈。”

但一些Facebook员工认为，沉浸在“天才创业者”的美誉中不能自拔，扎克伯格自比为苹果的CEO乔布斯。计算机专业出身的扎克伯格在创业时期利用技术优势迅速推动了Facebook的普及，但是当公司成长到拥有近1000名员工的规模时，扎克伯格在性格和管理上的短板显露出来，不允许其他不同意见的存在并独断专行。这明显体现了他专制型领导风格的弊端，并容易滋生内部官僚主义，甚至抑制公司的创造力。

在吉迪恩之前，Facebook前首席运营官欧文·范纳塔、产品经理马特·科勒尔都因为无法同扎克伯格正常相处而离职。Facebook创建之初，共有5名联合创始人，现在也仅剩下了扎克伯格一人。如何前行，扎克伯格和Facebook似乎又到了一个必须潜心思考的时候了。

【管理者如何应对挑战】相关文章：