如何理解管理者角色

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如何理解管理者角色

不少人对管理角色与技能模型认识模糊，恰好在2012年管理咨询师考试中有一个案例分析题《甜美的音乐》，对我们理解管理技能模型和管理角色很有帮助。早在上世纪50年代，美国管理学专家卡特兹就提出了有效管理者的三大技能模型：概念技能、人际技能和技术技能模型，而赫兹伯格对管理角色也有明确划分。

所谓概念性技能，是指能够提出新想法和新思想的能力，能够进行抽象思维的能力，能够把一个组织看成一个整体的能力，以及能够识别在某一个领域的决策对其他领域将产生何种影响的能力；所谓人际关系技能，是指能够与其他人一起有效开展工作的能力，也可以说是一个人能够以小组成员身份有效地工作，并能够在他领导的小组中建立起合作的能力；所谓技术性技能，是指能够运用特定的程序、方法、技巧处理和解决实际问题的能力。不同级别的管理者所要求的管理技能也不同。

马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市，被公认为是世界上最好的乐器制造商之一，就像Steinway的大钢琴、RollsRoyce的轿车，或者Buffet的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10000美元，却是你能买到的最好的东西之一。这家家族式的企业历经艰难岁月，已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴?弗雷德里克?马丁四世，他秉承了吉他的制作手艺，而且遍访公司在全世界的经销商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么持久的声誉，那么，公司成功的关键是什么？一个重要原因是公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样的重要问题。

马丁吉他公司自创办之日起一直非常重视质量。即使近年来在产品设计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，但公司始终坚持对质量的承诺。公司在坚守优质音乐标准和满足特定顾客需求方面的坚定性渗透到公司上下的每一个角落，不仅如此，公司在质量管理中还长期坚持生态保护政策。虽然制作吉他需要用到天然木材，但公司总是非常审慎和负责地使用这些传统的天然材料，并鼓励引入可再生的替代木材品种。基于对顾客的研究，马丁公司向市场推出了采用表面有缺陷的天然木材制作的高档吉他，然而，这在其他厂家看来几乎是无法接受的。

马丁公司使新老传统有机地整合在一起。虽然设备和工具逐年更新，但雇员始终坚守着高标准的优质音乐原则。所制作的吉他要符合这些严格的标准，要求雇员极为专注和耐心。家庭成员弗兰克?亨利?马丁在1904年出版的公司产品目录前言里向潜在的顾客解释道：“怎么制作具有如此绝妙声音的吉他并不是一个秘密。它需要细心和耐心，细心是指要仔细选择材料，巧妙安排各种部件，关注每一个使演奏者感到惬意的细节；所谓耐心是指做任何一件事不要怕花时间。优质的吉他是不能用劣质产品的价格造出来的，但是谁会因为买了一把价格不菲的优质吉他而后悔呢？”

虽然100年过去了，但这些话仍然是公司理念的表述。虽然公司深深地植根于过去的优良传统，现任首席执行官马丁却毫不迟疑地推动公司朝向新的方向。例如，在20世纪90年代末，他做出了一个大胆的决策，开始在低端市场上销售每件价格低于800美元的吉他——低端市场在整个吉他产业的销售额中占65%。公司DXM型吉他是1998年引入市场的，虽然这款产品无论外观、品位和感觉都不及公司的高档产品，但顾客认为它比其他同类价格的绝大多数吉他产品的音色都要好。马丁为他的决策解释道：“如果马丁公司只是崇拜它的过去而不尝试任何新事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”

马丁公司现任首席执行官马丁的管理表现出色，销售收入持续增长，在2000年就接近6亿美元。位于拿撤勒市的制造设施得到扩展，新的吉他品种不断推出。雇员们描述他的管理风格是友好的、事必躬亲的，但又是严格的和直截了当的。虽然马丁吉他公司不断将其触角伸向新的方向，但却从未放松过对尽其所能制作顶尖产品的承诺。在马丁的管理下，这种承诺决不会动摇。

从案例中不难看出，作为CEO的马丁较多使用了概念技能，其次是人际技能，较少使用技术技能。如果管理者的职务级别较低，使用的技能模型正好相反，比如基层主管就较多使用技术技能，其次是人际技能，最少使用概念技能。

根据明茨伯格的管理者角色理论，在不同情况下同一个人的管理角色也有不同。比如，当马丁访问马丁公司世界范围的经销商时，他在扮演挂名首脑、领导者、传播者和监听者；当马丁评估新型吉他的有效性时，他在扮演企业家和混乱驾驭者；当马丁使员工坚守公司的长期原则时，他在扮演领导者、谈判者和资源分配者。

如何理解领导的管理角色2015-10-31 19:18 | #2楼

如何成为一个优秀的领导？

领导应该管什么不应该管什么？

哪些工作是必须要一抓到底哪些工作是可以授权给下属的？

为什么有的领导每天工作忙的要死，从早忙到晚，但是工作效果却不好 ?

出现这些问题的根源是领导的角色定位出了问题，什么是角色定位呢？

在一定的系统环境下 ( 包括时间 ) ，在一个组合中拥有相对的不可代替性的定位，就是角色定位。比如一台汽车，大约需要 3 万多个零配件才能正常的运作，每个零配件都要各安其位，汽车才能正常行驶，假如缺少了某一个就有可能导致无法正常行驶。所以定位就是各安其位，各尽其职。但是问题就在于很多人不明白自己的位置、不知道自己应该作什么，不应该作什么。

正确的角色定位，我们叫做 各尽其职，各尽所能

总经理你就做好总经理应该做的工作；

部门经理你就做好部门经理该做的工作；

员工就做好员工自己的工作；

每个人都全力以赴把自己的工作，做到最好。

这样的企业发展有问题吗？那肯定没问题。但是很多企业中，总经理自己的工作没有做好，把部门经理工作做的太多；部门经理又把下属的工作做的太多，结果下属无所适从，领导到是很忙，每天从上班就开始忙，下班了工作还是做不完，没办法就加班，加班作不完，还要回家熬夜；回头看看下属好象工作很轻松啊，看看报纸、喝喝咖啡、上网聊聊天、打打游戏。如果出现了这种情况，说明领导出了问题。

问题到底出现在哪里呢？

记住两句话：

下级能做的事情 上级绝对不能做；

下级做不了的事情 上级一定要帮他做

第一句话怎么理解：

一到办公室，下属就来问“领导你看这个事情我们怎么解决？”这种下属我相信大家每天都遇到。很多领导可能会认为，这个简单啊，第一步做什么，第二步做什么，第三步干什么，明白吗？下属：说明白了，明白了就赶紧去做吧，下属走了；

第二次遇到同样的事情，你也同样处理，下属照旧去做。好，请大家想一想，你这个部门里会出现什么样的工作状况：有一天你会突然发现下属变成算盘珠了，你拨他一下他就动一下，你不拨他就不动；如果你没在办公室，怎么办？下属就会说：今天领导不在，这事没法解决，等着吧，等领导回来告诉我们怎么解决。

可能有的领导也会错误地认为，没错啊，这说明我在公司很重要啊，一刻也不能离开公司，离开我下属很多问题解决不了了，我必须每天守着他们。如果你这样想，就错了，我们希望一个组织领导在或不在，它都应该可以正常运转，这才是正常的。出现这种状况的根本原因在于领导：你把下属应该做的事情都做好了，所以下属就懒得动脑筋，想方法了，越来越被动了。

正确的方法应该怎么样呢？

下属能做的事情 上级绝对不能做

我们请下属来干什么？就是帮助我们解决问题的。如果每件事情都需要询问领导才知道如何解决，还要下属干什么？

所以再有下属过来问你：“领导，你看这个事情怎么办？”你第一句话一定要反问他：“你看怎么解决比较好？”下属可能会说：“领导我不清楚，我第一次遇到这件事”“不知道没关系，公司以前解决这类问题的资料你拿回去研究一下，研究好了告诉我如何解决”。下属把这些资料拿回去研究好了回来向你汇报：“领导，我看完了，我觉得这个问题一共有两种解决方法，我认为第一种比较好，领导你看行不行？”到了这个阶段你最好不要直接告诉他结论，因为给他结论以后下属遇到别的问题又会来问你：“领导这个问题又应该怎么办？”遇到这样的情况，你最好不要给他结论，但是可以帮他分析，这两种方法的优劣在哪里？分析完再让下属自己考虑一下，到底哪一个方案会更好一些，让他自己找到问题的解决方法。

经过这样一个过程你会发现下属就清楚了一件事情：“以后遇到任何问题，不能空着脑袋去找领导，一定要自己主动找信息、找资料、分析、判断应该怎么解决。做好了这些工作还是找不到解决问题的方法，才可以去请教领导。

这方面日本和美国企业的情况会好很多，美国的员工自我感觉很好，一般不愿意找领导，自己工作范围以内的事务自己会尽责任完成工作；日本的员工是不敢找领导，有事情就找领导说明你的工作能力太差，不仅领导会批评，同事也会看不起你；

所以当领导的遇到这种情况要明确：

下属能做的事情 上级绝对不能做

当领导的不要管的太多、太细，最终的目的是培养下属更积极更主动的解决自己的问题。

在第二次世界大战时，美国有一个有名的 — 巴顿（美国陆军四星）他给下属布置任务时从来不会讲具体方法，只有目标，通过什么方法完成任务，由下属自己分析。培养下属的主动性，积极性。如果当领导的把每一件事情都布置的很仔细、很具体。下属就懒得动脑筋了，没有积极性了，领导怎么说就怎么干，不说就不动，最后都变成算盘珠了。所以说员工被动工作很大一部分责任在于上级领导。

如果是下属解决不了的问题，怎么办？

下级做不了的事情 上级一定要帮他

什么事情下属做不了？超出权限、资源不够、能力不足的，这种事情你交给下属很可能会出问题。领导就要帮下属解决问题，这是当领导的责任，好比父母对子女，在 18 岁成人以前，是没有完全民事行为能力的，他的行为后果是要由父母来承担，尤其是犯下的错误，这个责任是推不掉的。所以作为领导就要帮下属承担责任。在有些企业会明确规定：“如果下属在工作中犯错，下属只承担 20% 的责任，剩下 80% 的责任由直接领导承担。”目的就是要让领导也明白：下属解决不了的问题，一定要帮他，这样下属在工作中就不会有太多顾虑，工作也会更加积极主动。

韩非子在《八经》里讲过三句话，对管理角色的分析更到位：

下君 尽己之能

中君 尽人之力

上君 尽人之智

下君，就是不会当领导的人，只知道自己努力工作，每天把自己累的半死，上班就开始忙，下班了工作还做不完、回到家还要继续加班，每天都是辛苦劳累，但是看看自己的下属，倒是很轻松，上班还有时间看报纸、喝咖啡，上网聊天，如果是这样的工作状况，就说明这种人根本不适合当领导。尤其是很多的专业背景的领导，自己的专业能力很突出，在下属的工作表现达不到要求的时候往往是自己冲锋陷阵，下属倒是工作轻松了很多，长期这样发展下去，领导是越来越累了，但是整体的工作状况反而是变的越来越差了。

中君，比下君会好一点的领导，凡是下属能做的事情尽量交给下属去解决，领导不要管的太多，太细，给下属更多的发挥空间。

当然这还不是最好的领导，最优秀的领导是上君，尽人之智，智就是聪明和智慧，如何把下属的聪明智慧全部发挥出来，这才是最优秀的领导。也就是多让下属表达自己的想法、意见参与公司管理的机会。怎么理解这个概念呢？

海尔大家比较熟悉，海尔能发展到今天当然有很多好的管理制度、方法，对海尔的成功非常重要的是《创新管理》一讲到创新管理很多人认为，是不核心技术研究、高科技开发什么的，其实这样理解不太全面，什么是真正的创新管理？就是解决问题，解决什么问题？解决员工自己的问题：如何提高效率、提升产品质量、优化工作流程等。

海尔在推行这个制度的时候，遇到一件事情：有一个冰箱生产线上的员工，主要的工作是在冰箱门上打窟窿，先从正面打孔，然后翻过背面检查是否符合要求：如不符合就需要再打一次，每天的工作很简单也很辛苦。这个员工就动脑筋了：“有没有办法可以让自己轻松一点，更节省时间？结果他想了一个非常简单有效的一个方法：在冰箱门下面放一个小镜子，正面打完孔先观察一下镜子，如果符合要求就转到下一流程，如果不符合就再用台钻补打一次就可以了，这样就不需要再翻过来了，一下子就把流程精简了一半。

他的主管发现后马上给予肯定，用这个员工的名字来命名，然后申请专利，专利确认后正式纳入到公司的管理规程，推广到所有的工位上执行。这个员工也得到一笔特别的奖金。这样做的目的是为了塑造一个榜样。榜样的作用是无限的。别的员工一看这小子平常傻乎乎的，他都能想办法，为公司解决问题，我比他聪明多了，可以激励其它员工，都来尝试能不能解决自己的问题。如果每个员工每天都这样想，创新就变成了每一个员工自己的问题了。原本是领导才会考虑的问题，变成每个员工每天都在考虑了。

所以真正优秀的领导就是要把每个员工的聪明才智都能够发挥到工作上，每个人全力以赴、尽职尽责，作好自己的工作，才能达到群策群力，提高管理的整体绩效。

韩非子的这三句话是每一个当领导都应该认真体会的。

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