如何做个好人力管理者

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如何做个好人力管理者

对照行政机关及部分国企的组织及人事部的主要职能职责，具体对于公务员的管理与企业的管理者及员工的指导思想与具体做法，相同之处是比较多的，其中尤其是体现在推荐、选拔与使用人才时，它们相同的地方大致都体现在政治审查及背景调查方面。不过，很有意思的是，行政机关除了受党委组织部领导之外，也在单位内设有政治部，而且同级还有人事部门。那么，企业人力资源部要向组织部学习呢，还是向政治部或人事机关学习呢？或者，不应向他们学习？本文将从人力资源思想的几个方面适当展开。

第一个方面，按照组织性质，企业人力资源部不能成为组织人事部。

这里从企业同仁的一个说法开始讲起。企业界近些年有一个通行的说法，即所谓的“向‘党’学习组织管理绝对是一流的管人水平”。意思大概是说“党”的组织工作，足以达到无孔不入、网布天下的水平。但相对企业来说，我肯定是不赞成的。

其一，企业是牟利性组织，通过产品与服务交换利益与利润，一般也都是竞争性组织。处于市场中，企业与企业之间是一种竞争关系，企业与客户之间是一种合作关系。每个企业依靠资本等方式，履行工商登记即可开始其独立核算、自主经营与自负盈亏之路，其公司章程等文件并非不可替换的。政府机关则不同，建立在民选宪法基础之上，它是唯一的，不可以取代的，由于它首先维护的是公共利益，强调组织的稳定性，只有执政团体及公务员可以调换，而政府机关不能随便更替，宪法也非经严格的程序不可修改与更动。

其二，由于企业和政府在具体的运作方式方面存在明显的不同，对组织的稳定性及人事系统的要求也存在明显不同。比如说，不仅是行政法规，包括政府制定的经济社会发展战略、税收制度、价格规定等等政策一般也都是稳定不变的，而企业战略及相关经营策略，如投资方向与产业选择、促销与价格政策等等，则必须及时顺应时势加以调整，对组织的运作与反应的能力的要求及速度要灵活得多。从系统稳定性对其职能服务的对象的角度来说，一个国家唯一的政府及其职能部门必须首先保持足够的稳定性，才能保证社会的稳定性，从而保证经济建设与各项事业得以稳定发展；一个企业及其职能部门必须首先保持相对的稳定性，才能确保企业具备应对市场的足够的灵活性与经营策略的可行性。

说到这里，再讲讲企业人力资源部之所以会成为组织人事部的原因、表现及其弊端与处理策略。

在人力资源等组织工作方面1，中国的国有企业基本上因袭了政府组织人事部门的那套做法，组织部管党组及外事工作，人事部管理职称及劳资工作。对国企，几乎没有探讨的必要，本文也不作展开。值得引起重视的，是中国民营企业也大多在人力资源工作方面，往往自觉不自觉地具备了政府的组织人事特征。当然，前面的说法并非一定具体指这些企业的人力资源部，而是指整个企业在人力资源方面的相关工作表现，为了指出这些企业在人力资源管理系统方面的共同特征与思想方面的相同桎梏。

第二个方面，为什么中国民营企业会逐渐形成上面所描述的特征呢？这里通过企业实例加以分析。

从我最近一些年的两个体会说起。2004年初，科龙人力总监对新进MBA们说，60年代末出生的他虽然是博士出身，但在这个企业也快过气了，这里的重要岗位都是70后。那时呢，我却觉得自己还有许多不足，决定好好规划职业之路。而最近某天，一位宣称年销售额过120亿企业的人力副总对我说，他们是传统行业，他们的重要职位都是80后。当时我联系到自己就想到，我才觉得自己磨练得差不多了，可能还需要历练一段时间和一些事情，却没曾想居然已经过气了。

这样的现状应该不是个案，中国民企企业表现在人力资源方面大体如此。这是什么原因造成并且主要表现是什么的呢？

首先，中国民营企业一般属于加工制造业，产业层次较低，部分行业虽宣称属于所谓的高新科技产业，也大多局限于核心技术属于国外的IT及互联网领域。当然，这也决定了中国民营企业普遍的生命周期都不会很长。这些行业在具体的市场经营活动中，基本上强调的首先都不是研发与管理，而是市场策略与营销战术。从某种意义上讲，重视市场拓展的企业，一般大概只需要老板及个别核心高管针对组织治理、安全生产、资金财务及审计监察较为理性即可，其他职能方面强调的大概都是体现为员工尽可能去充满激-情地煽动购买与及时地收回货款——这两个方面。比如上面所说的科龙和后面那家企业，都是如此。这种总体环境下，一般企业在人力资源方面的综合表现，大体上，其一，既然企业需要的首先是销售份额与营收利润，当然首先需要的就是生机勃勃的年轻人；其二，从业绩好的年轻人中，选拔特定人才担任重要职位；其三，从业绩表现一直较好，而且长期忠诚于企业而不跳槽的年轻人中选拔担任核心职位。当然，这里也不排除部分或个别企业，可能因为利益交换或市场炒作等考虑，聘请特别人士或其他名人，等等。

其次，中国民营特色企业的表现更为明显，几乎和政府组织人事部的做法完全一致，不同的是可以迅速处置及聘入相关人士。比如说，大型房地产企业就是典型代表。无论是房地产的哪个职能板块，只要有可以和政府、金融及规划设计单位讨价还价或交换的可能，就一定能够有这些相应方面的人士入驻企业相关高层职位的习惯做法。这通过一些房地产企业在每年的特定时期，纷纷于新闻媒体上发布大幅招牌岗位及天价薪资，即可窥见一斑。它们的目的，既是为了间接宣传企业的良好竞争状况，也是为了垂钓关系资源。这种状况下，如果应聘者没有自知之明，你加以匹配性努力，以及投递简历，就一定会是徒劳之举。才市中，合适该岗位的人才不一定没有，但没有“特殊背景”，你意愿获得拿这个高薪与职位的可能性，只能是这几个字：你想都别想。除了给“特殊背景”者做配套或服务，你进入这类企业的可能性几乎为零。所以说，房地产及工程领域的管理是最简单的，但考验人才的首先就不是什么管理能力。不幸的是，这类企业及其行业，居然成了我们这个国家的所谓“支柱产业”。这也是我称谓它们为“中国民营特色企业”的原因之一。

第三个方面，就政府与企业在人才、职能与薪酬等方面的差异，再简要加以展开。

首先，政府与企业在薪酬设计的目的上存在差异。政府和企业首先在指导思想方面就是不同的。政府强调的是保障性与连续性，用以保证公务员正常开展行政工作之后的基本生活与其他开支，从而确保各项公共管理职能及事业，得以连续进行；而企业强调的则不仅是保障性，更主要的是激励性，从而确保处于高强度、多变的市场竞争中的生存与发展。

其次，政府与企业在人才与职能上存在差异。从某个角度讲，政府需要的人才和企业需要的人才，是明显不同的。除了涉及宏观发展与变革的现实及研究性储备需要外，政府一般不需要具备特别的创新能力，一定素养的人才一般具有相应的专业知识与技能，即可在相应及相关岗位上开展类似重复性的行政职能；甚至许多职能对人才是否经常参与社会互动，也没有明确要求。而企业人才则不同，除了一般生产与技术型员工外，它要求的人才，在素养、专业知识与技能等方面的综合能力，要全面得多，很多都需要复合型人才；而且许多职能对人才是否经常参与组织内及市场的互动，有着明确的要求与绩效考核规定。

最后，再就企业如何正确对待人才，在指导思想方面，特别提出一个十分现实的看法。

企业和人才之间，首先在诚信方面，基于资源与经济地位不对等，也基于笼络人才尽心工作的考虑，必须是企业要先做好。企业不首先做好，就没有资格要求人才做到，人才也就不可能真正忠诚企业，人才就只能处于靠打工谋生的被动地位。过去总是企业单方面要求人才先做好，显得非常强势，结果形成招聘成本倍增和人才频繁流动的现实，也给企业带来许多管理漏洞与负面影响。

其次在强化创新能力方面，基于对管理与技术的持续提升，也基于对政府及客户关系权变的考虑，企业用人一定要尽量宽容，切忌采用政府组织人事部那样的政审做法，这只会错失真正的优秀人才，塑造出标准化员工，不可能帮助企业实现战略转型和超越危机。因为真正优秀的人才，毋庸说那些卓越的杰出人才，他们在思想与行动方面，岂又是循规蹈矩、因循守旧与一成不变所能培养与局限的呢？往往这些人才是企业或其他组织未来发展所需要的，现在需要培养与磨合的，保障性的一般人才只能用于当前与基础所需。

正如“什么树上结什么果”，在我们这个特色经济环境之下的中国民营企业，无论它的规模有多大，也无论它属于哪个行业，“长”成今天这样确实源于外部环境。这样的“土壤”上，有没有可能出现可以持续发展的企业？这个问题目前尚不好说，因为能够持续发展的企业首先还是需要有一定的资金与组织实力或融通能力，只要社会依旧能保持稳定，市场还有一定的需求，这些企业就转型的可能。

不过，从人才与企业的相互发展的关系的角度来看，企业如果不在产业层次、管理模式、技术水平等方面不断提升自己的话，对变革型、管理型、技术型高层次人才的需求就会不足，甚至是缺乏，那么，社会人才必将普遍在能力与素质上得不到提升，并且不会再重视对个人知识与能力等方面的提升。

从“事需要人做”的角度，由于企业人力资源部是将人才当作相互发展的资源，政府组织人事部则是将人才当成公共职能与社会服务的纽扣，我因此提醒一些企业领导或老板，如果你们在人力资源方面再不及时换换思想的话，你们的企业出现危机的可能性就是迟早的事。当然，更重要的，如一位优秀管理者所说，其实我觉得组织人事部和人力资源部的差别比较，其实对企业没有很大的关系，归根结底，在人力资源思想方面，是不是它们都确实把人才当成了一种宝贵的资源来对待。

做好人力资源管理的三个根本点2015-10-31 18:31 | #2楼

今年我所经营的公司，从1月份开始，房租每平方米上涨了15元，加之去年底的人员工资上调，作为总经理的我，2015年一开始，即要面临成本上涨的压力。按正常规律，成本上涨了，产品或服务的价格理应水涨船高。但是我们所提供的咨询服务，商务谈判环节往往要走招投标程序。在同等条件下，价格会成为客户选择合作商的重要条件，这就意味着，成本上涨了，企业的价格还要维持不变，当竞争激烈时，甚至还要降低！这样一来，一方面成本上涨，而另一方面，价格还不能同步上涨，必然的，企业的利润空间会越来越小。假若对此束手无策，企业发展定会面临严峻挑战！

从我们一家公司可以凸显中国企业，特别是完全市场化的一大批中小微企业当前的生存现状。改变这种现状，一不能寄希望降低成本，因为企业不能操控社会发展趋势；二不能寄希望提升价格，因为企业基本不能操控客户。但是，无论碰到什么样的困难，优秀的企业总会设法改变自己，提升竞争力和可持续发展力。如何改变，不是妄图去改变改变不了的，而是务实地埋头改变能改变得了的。什么是能改变的，必须聚焦一个核心：改变人员效能。当前众多企业的尴尬事实是：人员效能的提升速度远远赶不上成本上涨的速度，如果说这是一道槛，很多企业在发展的路途中就倒在这道坎上而英雄早逝！

人员效能如何提升，做好人力资源管理是不二选择。怎么做？我认为有三个根本点：

第一、基本点：人力资源管理必须服务于企业发展目标。事实上，不只人力资源管理部门，企业任何部门，要能凸显存在的价值，必然要让自己所做的每一件事都能经得起这样的拷问：这件事的结果，与企业目标的实现有何关联？换句话问：不做这事，或这事失误，对企业的目标会有什么影响？只有到位并肯定的答案，所做事情才有方向且能最终取得真正的成效。

第二、核心点：人力资源管理必须尊重与顺应人性。言语上无论讲得再高尚，现实中，我们不得不承认，大部分人本质追求的还是利和名，这也顺应马斯洛的需求理论：人，大凡都会遵循一种需求发展轨迹：从当初的生理与安全需求——即对利的需求，到被尊重和自我实现的需要——即对名的需求。既然如此，人力资源管理体系的设计，也必然的要回答清楚：这个体系的推出，对员工的利或名的发展有什么好处？否则，难逃制度不落地的结局。

第三、着力点：人力资源管理必须走出人力资源管理部。当下很多企业人力资源管理做不好的最重要一个影响因素，即是企业所有的人，特别是中高层管理人员都认为人力资源管理的事情是人力资源部门的事情。事实上，人力资源管理关乎企业全局和所有人，仅靠人力资源管理部门去做，要想做好，纯属天方夜谭！而企业各层级管理者，要能充分履行职责，必须同步做好两方面的管理：一是业务管理；二是人员管理。请大家特别注意到这一点，当前很多企业的大部分管理者，谈业务头头是道，而讲人员管理，往往一头雾水，不着章法。这也影响了企业真正意义上的职业管理者团队的兴起，进而影响了企业核心竞争力的形成！所以，从管理者自身发展角度和人力资源管理部门工作提升角度，也必然的要回答清楚：管理者知道并能做好人力资源管理吗？如果管理者不能将人力资源管理当成是自己的份内工作，并做好它，再好的人力资源管理制度也将流于空谈。

我想，如果上述这三个根本点同时也是做好人力资源管理的三个条件的话：人力资源管理必须服务于企业发展目标的基本点和人力资源管理必须尊重与顺应人性的核心点，是前提条件，而人力资源管理必须走出人力资源管理部的这个着力点是必要条件。人力资源管理若走不出人力资源管理部门，其他方面讲再多，也不可能做好人力资源管理。所以，当前企业要做好人力资源管理，应该夯实基本点，突出核心点，强化着力点。

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