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领导与团队管理感言
作为领导者团队管理的感悟感言
作为一个管理要学给自己的职责定位做分配，例如： 50%关注业绩，50%关注团队，包括团队流程建设沉淀及团队人员的成长，当然后期也要根据不同的阶段进行适时调整。
要员工将团队发展与个人能力发展结合起来，因为只有团队成功，员工个人才能成功，每个人的能力提高才能保证团队更大的成功；一个组织或者企业要有优秀的个人，更要有优秀、完美的团队。
比如，在部署某工作时：
第一，讲清楚目标与意义，期望与衡量标准。
第二，讲清楚做这件事对其个人能力成长有什么帮助。
第三，关于做事情的方法和思路，如何去做，做情景管理，因人而异。
对于新手，就直接讲明应该如何去做，细化到步骤，让其马上去执行。
对于有经验者，只需要将一个大致思路告诉他就行。
对于资深同事，方法和思路都让其去搞定，只需要让他明确公司的期望。
做团队管理和做业务不同，特别是面对一群高智商高素质的人才，需要一些策略和耐心，更要会培养团队的核心能力。
1、提高员工的核心竞争力，提高抗风险能力
有的时候一个行业的员工不需要很高的素质，不需要复杂的产品能力，他只需要做好一个简单的事情，就很容易获得认可和奖励，但是随着社会的发展和进步，这些人员被大量淘汰，找工作都没人要，那是因为他们大多数没有建立起自身的核心能力。
其实，每个行业，每个业务，甚至每个公司的发展都有自己的周期性，中国经济发展也不会永远高歌猛进，所以，我们需要保持一个忧患意识，更要保持学习力。随着发展，知识的更新频率越来越快，不学习，就会被淘汰。
中国的第一次大规模失业浪潮是国有企业职工，上世纪九十年代国有企业体制改革导致的下岗浪潮，而下一轮的失业浪潮就可能出现在我们白领行业，这个可能不是由于体制变革而是经济发展带来的，还讨论了影响个人职业发展的其他危机因素：比如，一个公司的发展遇到瓶颈，互联网行业出现危机，行业人才过剩，国家大环境经济出问题等。
需要居安思危，在安稳的日子里提高自己竞争力，才能抵抗未来风险，就算公司裁人，也会先裁能力不行的人，自己强到哪里都可以。
2、发现与培养人才，加强梯队建设
一个公司或者企业要注重对团队梯队及接-班人的培养，首先是选择接-班人，然后是有计划的创造条件培养。
每个人都有所长，都有阶段性分工，每个人也都能找到自己最合适的发展定位，要知道有些工作、岗位并不是每个人都适合，一方面，机会有限；其次是，每个人的发展速度和层次也都是很大差异，一个团队内，就是需要有一个梯队，才能保证永续经营，不可能每个人都很强，成员之间要有互补性，这样才能称之为团队；
在选择方面，我们要明确团队的价值观，比如强调学习能力好，发展意愿高，业绩突出，把有限的机会向跑得快的人倾斜，让他们更快速成长，然后再带动后面的人，一群人和稀泥，表现上一团和气，其实是没有什么前途的。
例如：唐僧的取经团队，每个人都有用，但只有唐僧做领导者，这个经才能取到，如果是猪八戒做领导者，那可能半路就在女儿国下崽了。
在形势好的时候，我们需要猪八戒这种人，但当业务目标无法保证，生死存亡之机，猪八戒这类是最有被裁掉危险的。
3、真正地做到“以人为本”
团队内的员工都是合作伙伴，生活中偶遇的朋友，而不是可以颐指气使的下级，我们也不是资本家，不能压榨完员工的价值，作出成果后就扫地出门，这需要建立一种情感的上的高度信任，大家才有安全感，才能心情愉快地做出更多业绩。
落实在具体考核上，也看两个方面，一是看所负责的工作的结果，二是看个人能力的提高，不同发展阶段的人这两个方面有不同的比重，如果只是业绩结果很好，但个人能力没有进步，也不会得到S，我们要通过S作为激励，给予哪些工作成绩好，同时又进步快速的人。
4、员工能力成长，可提高效率，保障业绩
一个新招聘来的人，初期只能当半个人用，但经过培养可独立开展工作，当1个人用，而一些成为骨干的人，则可以相当于2个人的工作效率，所以，我们能力工作提高越快，工作越游刃有余。
5、建立与强化团队的文化氛围，价值观
做为公司员工要遵循公司最基础的文化价值观：正值，尽责，合作，创新。
在团队内部，除遵守公司文化外，也要强化符合我们业务和团队发展需要的价值观，营造一个好的形象和氛围，并作为团队特色文化进行传承。
6、以结果为导向，强化实践中培养能力
提高员工的能力，最有效的方式就是让他做事情，有时灌输一大堆道理，方法-论，纸上谈兵，往往是没用的，也容易招致反感。
我们可以先将一些大致思路讲述一下，然后干脆就直接推下水，让他在水中学习，呛几口水，就学会游泳了，当然过程中，要设置好监控点，避免风险。
比如我们的新毕业生培养，我个人并不反对一轮又一轮的培训，虚拟一些课题去让他们去做，或者做模拟实战，并不是说这种方法不好，而是应该适可而止，最有效的方法就是还是教练式辅导，先简单培训，就让他直接去做事，去碰壁，去自我总结，我们发现这种结果很好，既分担了团队内的工作，毕业生个人成长也很快，其个人成就感也很强。
另外，合理的授权，也做好整体的监控，一方面保证结果风险可控，不至于造成巨大损失，其次，一旦真的出了问题，领导者也要做好承担责任的准备。
7、为员工的能力成长允许失败，可付出一些尝试成本和代价
亲自碰壁之后，才有机会调整正确的方向，这是宝贵的经验，也是学习提高的好方法。
不要投资给失败3次以上的团队，也不要投资给没有失败过的团队，说明失败的教训对每个人都很关键，有时，我们明知道员工做的事情可能有不好的结果，但我也会选择尊重他的选择，只要这个结果可控，大不了这个风险我来承担。
8、以身作则，对自己高要求，对下属多宽容
首先，作为领导者，自己能力要很强，培养其他销售人员，至少自己的商品能力要很专业，自己有一桶水，才能给别人一杯，不能只懂一点皮毛，就给别人兜售，有时候别人会碍于你的权势勉强附和，其实，大家心里都很明白。
告诫我们的员工自己要不断的学习和提高，要有比较高的追求，对管理者的专业能力要求相对还要提高。
严以律己的同时，还要避免给下属造成很大压力，团队内的每个人都是有价值的，都有长短，都有自己的定位，我们要用宽容的心态来看待团队中的每个人，让他们发挥长处，改变短处。
比如在唐僧取经团队中，八戒虽然有缺点，但也有很大用处，对于取经成功也有很大的贡献，团队成员可以犯错，但是前提是要保证业务发展，如果个人能力无法适应业务发展的速度，给了机会都无效，就只能调整工作岗位了。
9、加强团队的流程沉淀与建设
一个团队就是一个系统，只要规则制定好，可以自我发展；团队内部流程的沉淀与强化执行很关键，一个好的团队和乌合之众的区别，就在于此了。
当一个团队可以按各自角色分工自我运转时，作为领导者就可以从团队的圈子中跳离出来，精力集中在外部事务上，协调外部资源来满足团队更大的发展。
另一个方面是文档化，文档保证交流与传承，要保证每个产品文档都能不断地优化与专业。
一个好的团队，是不管领导者是否在，团队都会运作的井井有条。
10、强化有效沟通，鼓励向上沟通
有学者说，管理者需要有很多的时间做沟通，经常和每个人聊一下，包括工作状态，学习，观察每个人的工作状态，发现不对劲的，就马上聊一下，并特别强化团队内部的主动沟通文化，鼓励向上沟通，随时与下属进行沟通，消除掉任何的心里障碍，其次，大家是合作伙伴，而不仅仅是上下级的关系。
团队的整体成长，以及团队内涌现的突出的人才，正是因为每个人的快速提高，并能各自独当一面的坚守好自己的阵地，作为领导者，我们才能有更多的时间和精力，关注和研究行业，考虑战略及培养人才的方法-论，才可以沉淀一些知识。
11、内部组织社会化管理，沟通扁平，知识沉淀，交流，碎片化
传统行业等级比较多，要做到扁平，相对来说不那么容易的，要彼此都有一定的胸怀，当然，这个也不能一蹴而就，先借助工具实现沟通，然后整合知识管理，最后重建组织+项目的管理体系，金字塔→矩形。
总结： 在团队的发展中犯错是不能避免的，我们应该认识到错误是学习所付出的成本，而不是作为惩罚的原因，这是鼓励发展和创新，因而我们要不怕犯错误，勇敢的去探索，去挖掘，去学习。
当今社会发展日新月异，正如“逆水行舟，不进则退”的道理，团队必须不停的学习，用科学的知识来武装自己的头脑，这样我们的团队才能发挥其最大的潜能，飞得更高，走到更远。
在管理工作中的感悟
一、管理认知
1.经常自我反省，检视一下，在管辖范围内的人、财、物、有没有浪费资源，或无效运用的状况。
2.不要在下属面前抱怨工作，数落上司及公司的不对。
3.接受上级交待任务时，在没有尝试执行之前，绝不说“不可能”、“办不到”。
4.每天找出一件需要突破，创新的事物，并动脑筋想一想，有无改善创新的方法。
5.当工作未能顺利完成时，对上级要能一肩承担所有责任，不在上司面前数落部下的不是。
6.做任何事物以前，先花些时间思考一下目标与方向是否正确。
7.找出在个人管理范畴内，有哪些原理与原则是不可违背的。
二、组织管理的原则
8.除非特殊状况，交待事项只对下一级的直属部属，而不跨级指挥。
9.除非事先已协调有共识或遇紧急状况，否则不指挥其它平行单位的员工。
10.接受上级跨级指挥时，必定要及时回报直属上司，让其了解状况。
11.交办员工工作或任务分配时，能多花点时间沟通，了解他对工作的想法同时让他了解工作的重要性与意义，想办法唤起他内心执行的愿意。
12.交待部属工作时，尽量思考如何给予他更多的空间发挥。
13.下达指示时，着重要求目标的完成，对过程不需要太多的限制。
三、计划与执行
14.做事以前，一定要先想一想，做好应有的计划，绝不冒然行事。
15.在计划阶段，要多参考别人的意见，借用别人的经验与智慧，做好必要的协调工作，绝不可以闭门造车。
16.工作之前，一定要先明确的订立或确认目标，把握正确的方向。
17.做计划时，要从人、事、时、物、地各方面来收集相关事实、信息、详细分析研判，作为计划的参考。
18.不单凭直觉判断事情，凡事要以科学的精神实事求是。
19.要尽力让部下了解状况，与大家信息共享，不要存在“反正叫你去做就对了”的观念。
四、控制与问题掌握
20.在工作计划阶段，就要先想好可能的状况，事先拟订对应措施。
21.当提出问题时，一定要能明确指出它的“目标”、“现状”以及差距所带来的影响。
22.解决问题时，一定要客观的找出原因，不可凭主观的直觉来判断。
23.每天发现一项需要改善的事项，并思考应该如何做会更好。
24.在部下进行工作的时候，从旁予以观察，当有偏差时给予必要的指导纠正。
25.鼓励员工培养观察力，提出问题，并引导出具体的建设性意见。
五、部属培育与教导
26.所属员工接受Off.J.T（off job time）训练时，要能够全力支持，协助他排除时间与工作的障碍，使他专心接受训练。
27.要充分了解部门内各项职位应具备的知识，技巧与态度条件，并设置《岗位说明书》。
28.新员工报到前一定要做好他的《新员工训练计划表》。
29.一般性的工作，当部下做得没有我好时，先不要急着自己去做，仍能让他有一定的学习机会。
30.当员工提出问题时，不要急着回答他，可先听听他的看法，让他先思考。
31.掌握时机，随时随地对部下进行工作教导，例如：开会时，部属报告时，部下犯错时，交付工作时……等等。
六、沟通与协调
32.要主动的找部下聊天谈心，不要只是被动的等部下来找我说话。
33.当听到其它人有和我不同意见的时候，能够先心平气和的听他把话说完，要克制自己自我防卫式的冲动。
34.当遇见别人始终未能明白自己的意思时，能先反省是否自己的沟通方式有问题，而不先责备对方。
35.开会或上课等正式场合上，最好将手机关机，塑造一个良好的沟通环境。
36.和他人沟通时，能够专注的看着对方，听对方的话也要用心理解，而不左顾右盼，心有旁骛。
37.和别人协调沟通时，避免对他人有先入为主的负面想法。
38.与其它部门或同事协调时，能保持客观理解的态度，遣词用句多用正面的话。
七、掌握人性的管理
39.不要只是期望公司透过制度来激励员工士气，随时想想有哪些我可以自己来做的部分。
40.对每一位员工都要能够多加了解，确实掌握他的背景、个性、习惯、需求、态度、优缺点。
41.养成每天说几句好话的习惯，如“辛苦了”、“谢谢”、“做得不错”等。
42.不只是赞赏员工，遇到员工有错的时候，能给予必要的责备。
43.员工本人生病时，能拔通电话给予关心，如果员工家中有婚丧喜庆，尽可能去参加。
44.要求员工的事，自己也要能做到，凡事从自己做起。
八、领导力的发挥
45.要强化自己的人文素养，培养一些除了工作以外的正当兴趣及嗜好。
46.不要只是靠权势（力）要求部下，而要展现自己的管理及专业上的才能，让员工能够心服口服。
47.在组织内所做的一切，不能只是为了自己私人的利益，而应以团队为出发点。
48.对不同的员工，要运用不同的领导方式来带领，而不是一味追求齐头式的平等。
49.不论通过何种方式（如：看书、上网、娱乐活动等），每年都要让自己感受到吸收了新的信息，有明显的成长。
50.要将以上所学内容运用到今后的工作中。
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