团队绩效管理计划

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团队绩效管理计划

岁末年初，工作比较忙，学习任务重，发一篇对公司管理团队绩效考核制度的思考。

团队绩效管理计划

企业绩效来自于员工努力。由于在具有同样劳动能力的情况下，不同的工作态度和工作方式会产生不同的工作业绩，所以通过开展绩效管理来引导员工行为对提升企业绩效来说具有非常重要的意义。所谓绩效管理，是指围绕工作目标的制定与落实、工作效果的测评与改进进行的管理。它强调的是结果导向和业绩比较，其意义在于通过对工作成效的检查和评估，肯定取得的成绩，找出存在的缺陷，明确努力的方向，为工作改进提供依据。这其中，业绩考评是绩效管理的关键环节，因为员工引导的关键就在于建立一个合理的业绩考评规则，对工作成效进行合理的评价。

公司是一家脱胎于国有企业的国有控股上市公司。从重组之初，尤其2004年以来，公司始终围绕发展战略来思考自身管理模式，在安全、效益、服务，以及内部管理、品牌形象等很多方面都取得了长足的进步。但管理层也发现，制约发展的深层次、结构性、体制性矛盾仍未从根本上解决，战略转型要求的体制机制创新任务还很艰巨。而其中如何建立科学有效的绩效管理机制，又成为人力资源管理体制改革的基础工程和关键环节。2015年以来，围绕这一任务，公司以管理团队绩效考核为绩效管理机制改革的突破口，进行了认真的探索和尝试。

1 管理团队绩效考核的背景简介

建立管理团队考核制度之前，经过多年的探索和积累，公司已在多个方面初步建立了一整套的考核体系，这一体系包括安全责任承包书考核、生产经营承包书考核、综合责任承包书考核，以及日常管理中的目标管理、服务质量检查、增收节支检查、航班正常性考核等内容。其中责任承包书考核为年度考核，每个季度由负责组织考核的单位对各单位各项承包书的完成情况进行检查和评分，年底计算总分，考核结果用作评选先进单位的基础；目标管理、服务质量检查、增收节支检查和航班正常性考核均为月度考核，每月针对各相关单位这四个方面的工作情况进行检查，并对检查结果进行通报，其中针对航班正常性考核结果，公司还将对各单位进行奖惩。

尽管考核体系已经建立，但这样的一套考核方案存在以下缺点：其一，这些考核工作分别由不同的机关单位负责实施和推进，造成了考核的系统性不足，没有形成对一个单位的综合性评价；其二，这些考核办法虽然涉及到公司工作的各个重要环节，但从根本上来说它们都是分散的“点”，没有连成一个完善的绩效考核“面”，更没有形成一个绩效管理的“体”；其三，对考核结果的应用远远不够，有些考核结果只是用来进行口头或正式的表扬、批评，有些考核结果如航班正常性考核虽然用来进行金钱的奖励和惩罚，但是这些奖励和惩罚的对象是被考核单位而不是管理层，对被考核单位管理层的收入没有任何影响；其四，无法形成对管理人员素质、能力和绩效的基础性评价数据，造成管理人员的任免和管理职务的升降没有客观依据。

2015年，为了解决公司考核体系中存在的这些缺点和不足，提升公司绩效管理水平，强化建立企业内部规范有序的管理体系，进一步建立以管理团队绩效带动员工个人绩效的全局性绩效管理模式，公司组织各机关单位经过认真调研和统筹协调，制定了《公司管理团队考核方案》。管理团队考核方案建立在公司原有考核体系的基础上，是对原有考核体系的一个完善和补充。其基本思路是通过定期对代表各单位整体绩效的3-5个关键考核项目进行考核，来评价各单位管理团队的整体工作绩效。绩效考核结果将与各单位绩效奖金挂钩，每月公司从各单位管理团队绩效奖金中扣除50%，累计作为季度奖金总额，根据每季度管理团队绩效考核结果，将奖金总额在各单位管理团队中进行二次分配。

2 管理团队考核方案的理论根据

公司推行管理团队绩效考核的主要目的有两个：一是为了充分调动各级管理人员的积极性，另一方面更重要的也是为了在公司内部建立一种绩效意识和绩效文化，尤其是提升各级管理人员的绩效管理意识和绩效管理能力，为公司下一步推行员工绩效考核奠定基础。基于这两种考虑，公司在管理团队绩效考核方案的制定方面倾注了极大的热情和心血，专门成立一个研究小组，由人力资源部经理牵头，组织企管部、办公室、运行安全技术部、财务部、运行指挥中心等单位的相关管理人员和员工对如何确定考核指标及权重进行了深入的研究分析和试验。在制定方案阶段，公司还引入了一家咨询公司参与其中，作为人力资源管理专家提供意见参考。最终确定的方案主要有以下理论根据：

2.1关键业绩指标

关键业绩指标（KPI）是通过研究企业内部工作流程的输入、输出情况，从中找出参数，把完成80%工作的20%关键行为进行量化设计，变成可操作性的目标。关键绩效指标的设置通常有3个根据与来源：一是企业的经营目标，在明确企业级的KPI后，就需要把目标分解到各个部门和职位，形成部门的KPI和员工的KPI；二是通过职务分析，明确过程目标，即找出在工作过程中必须做、能量化的指标，把它设计为部门和个人的KPI；三是特殊性的KPI。确定绩效指标的程度和方法一般为先确定企业的总体目标，再将总目标分解到部门，然后部门再将指标分解到员工个人。这些分解到员工个人的业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种关键业绩指标（KPI）体系的建立和测评过程本身，就是统一企业员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各科室和部门管理者的绩效管理起到很大的促进作用。

根据公司整体工作目标任务，管理团队考核方案为公司确定了8个关键业绩指标（KPI）：一是安全考核指标，要求实现安全飞行和安全运行；二是经营考核指标，要求努力提升经营管理水平、提升公司经营效益；三是服务质量，要求公司努力提升服务管理水平、提升公司品牌形象；四是航班正常性，作为服务质量的重要一项内容单列，要求公司努力提升航班正常性，为旅客提供可靠便捷又准点的服务；五是成本管理，要求公司在保证飞行安全、提升经营管理水平和服务管理水平的基础上尽可能降低生产运行成本，提升公司效益；六是目标管理，要求公司在改革创新之路上通过目标管理的方式做好各项体制改革和机制创新任务的推进与落实，它主要是一项行为指标；七是服务满意度，要求公司内部为员工也提供优质的服务，确保员工满意，提升员工士气；八是建设项目进展情况，要求公司正在进行的基建项目按计划推进。

针对各单位的实际工作情况，管理团队考核方案分别为它们确定了3-5个考核项目，并根据考核项目在该单位工作中的重要性精心设计了项目权重。如飞行部主要任务就是保证飞行安全，同时尽可能在保证飞行安全的基础上降低燃油成本，管理团队考核方案就给该单位确定了安全考核指标、成本管理和领导评价三个考核项目，权重分别为60、20、20；而公司办公室主要负责的是行政成本控制、目标管理推进、服务公司领导、服务公司员工等工作，管理团队考核方案就给该单位设计了目标管理、成本管理、服务满意度和领导评价等考核项目，权重分别为30、30、20、20。这种对关键业绩指标进行分解的方式确保了公司各项目标任务成为各部门努力的方向，避免了局部最优化导致整体次优化现象的发生，对公司各项目标的实现和业绩的提升发挥了重要的作用。

2.2服务价值链理论

服务价值链是一种表明利润、顾客、员工、企业四者间关系的链，其内在逻辑为：企业获利能力的大小主要是由顾客忠诚度决定的；顾客忠诚度由顾客满意度决定；顾客满意度是由顾客认为所获得的价值大小决定的；价值大小最终要靠工作富有效率、对企业忠诚的员工来创造；而员工对企业的忠诚取决于其对企业是否满意；满意与否主要应视企业内部是否给予了高质量的服务。可见，效益的最终产生原因是员工满意度和企业的内部服务。

作为一家现代服务型企业，公司对外部服务质量和内部服务质量均给予了足够的重视，在8个公司层面的关键考核指标中，服务质量指的就是航空公司对旅客和货主的服务质量，考核的是外部顾客满意度，服务满意度主要指的就是公司对员工、各部门对其他部门和员工的服务质量，考核的是内部员工满意度。内外部服务满意度同样作为关键业绩指标，就抓住了服务价值链理论的精髓，也抓住了提升服务质量的关键。

2.3全方位考核思想

“全方位考核法”又称为“360度考核法”，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法的主要思想是通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体的评价来全面了解其工作绩效。不同考核者具有不同的优点：上司考核，具有目标导向明确、了解业务内容等特点；同事考核，彼此间一起工作时间长，相互了解多，评价比较客观，有利于增强协调团结性；自己考核，通常会降低自我防卫意识，从而了解自身不足，进而愿意加强、补充自己不足之处，可以提高员工的自我管理意识；下属考核，可以使高层管理者对组织和自身的管理风格进行诊断，获得来自下属的反馈信息；客户考核，可以使管理者获得来自组织外部的评价信息，从而保证较为公正的考核结果。

公司管理团队考核方案也利用和体现了360度全方位考核的管理思想。反映在关键业绩指标和考核方式上，主要有这样几个方面：一是专业性较强的指标，其考核由职能部门进行归口管理（同事）；二是设计了服务质量考核，由公司内部服务质量监督员（同事）、旅客和货主（顾客）进行打分；三是设计了服务满意度考核，考察内部满意度，由其他相关部门的管理人员、办公室工作人员或其他与该部门业务有紧密关系的人员打分（同事），四是设计了领导评价指标，由公司领导进行打分（上司），五是在目标管理考核项目上，采取了每月由各部门管理团队讨论提交部门月工作计划和目标、由分管公司领导签字认可的方式，来确定各部门管理团队目标管理考核项目的评价基础，这为各部门管理团队提供了考核的参与感，相当于自己考核（自己），在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制。

“全方位考核法”打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者比较容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象，防止考核角度的偏差、考核信息的不足，防止被考核者急功近利的行为。较为全面的反馈信息也有助于被考核者多方面能力的提升。所以，全方位考核思想对公司管理团队考核有着其积极的影响。当然，“全方位考核法”也有一定弊端：一是考核成本高，当一个人要对多个同伴进行考核时，时间耗费多；二是容易成为某些员工发泄私愤的途径，个别员工不正视上司及同事的批评与建议，利用考核机会“公报私仇”；三是考核培训难度大，因为要对所有员工进行考核制度的培训。考虑到业绩意识尚未在员工中占据主流，推行管理团队考核正是为了首先在管理人员中建立业绩意识，在此基础上再推行员工考核，所以在管理团队考核方案中，并没有设计下属为上司打分的环节。

2.4目标管理思想

目标管理由管理学大师德鲁克提出，强调员工工作目标在企业管理中的重要作用，对绩效管理和员工考评有着深刻的影响。目标管理思想具有如下两层基本含义：一是员工必须具有工作目标，二是员工目标应该与企业总目标相统一。按照这一思想，绩效管理不仅是一种考核监督手段，更是一种沟通培训方式。通过绩效管理，可以促使企业成员广泛参与到企业目标的制定和实施中来。

公司管理团队考核方案在两个方面体现了目标管理的思想。一是关键业绩指标的确定与分解上，考核方案首先确定了公司层面的8个关键业绩指标，然后根据各单位工作实际，按照一定权重设定了各单位管理团队的关键业绩指标，这种方式确保了各单位及其管理团队的目标与企业目标一致。二是设计了目标管理考核项目，每月由各部门管理团队讨论提交部门月工作计划和目标，由分管公司领导签字认可后交公司考核办公室备案，作为各部门管理团队当月目标管理考核项目的评价基础。这种方式确保了各单位能够认真思考自身管理的持续改进，并确保各单位能够将达成共识的改进举措予以推进和落实。

2.5量化考核思想

确定关键绩效指标要求遵循SMART原则：S代表“具体的”，指绩效考核要针对明确的具体的目标，不能含糊不清或模棱两可；M代表“可度量的”，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或信息是可获得的；A代表“可实现的”，指绩效指标是大多数人付出努力后是可以实现的；R代表“现实性”，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表“有时限的”，注重完成绩效指标的特定期限。这其中的一条主线就是确保考核能够量化实施。量化的考核结果也使得考核结果的反馈较为直观、清晰、明确，降低了考核结果反馈的难度，减少了容易产生分歧的机会。

除安全考核指标、经营考核指标继续按照每年签订的安全责任承包书和生产经营承包书进行季度性量化考核以外，管理团队考核方案为公司各单位的成本管理、目标管理、顾客满意度、内部满意度、航班正常性等考核项目均制定了量化考核办法。除了目标管理考核项目的考核办法全公司通用以外，成本管理、顾客满意度、内部满意度、航班正常性以及领导评价等考核项目的量化考核细则都是个性化的，考虑到各单位工作内容和工作要求的差异，即使同一个考核项目，针对不同的单位，量化考核细则也是有所区别的。这就大大提高了考核细则的针对性和可操作性。

2.6考核结果应用

绩效管理成功与否，在很大程度上取决于如何应用绩效考核的结果。一般来讲，绩效考核的结果应该和薪酬、培训机会、升职机会等联系起来。而且，在考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核结果，在工资、晋升、使用等方面应该体现较为明显的差别，使绩效考核带有一定的激励性，鼓励员工的上进心。如果不和薪酬、培训机会、升职机会联系起来，绩效考核就不会受到员工的重视，而绩效管理提升企业绩效的目的就很难实现。只有公平合理地应用绩效考核结果，才能充分调动员工的积极性，才能使公司的绩效得以提升。

根据公司管理团队绩效考核方案，考核结果在绩效奖金各考核项目的加权后得分为被考核单位的最终得分。根据最终得分情况，公司所有单位的管理团队绩效情况被分为A、B、C、D、E五个档次。而根据各单位工作与公司安全、效益、服务的关联性和责任风险，管理团队考核方案将公司各单位分为两个系列，系列一为一线生产经营核心单位；系列二为机关、后勤单位。对不同系列、不同绩效档次，考核方案分别设定不同奖金系数，使部门考核结果和工作性质均在管理团队绩效奖金中得到体现，在激发各单位管理团队积极性方面发挥了巨大作用。

3 管理团队考核方案的主要作用

推行管理团队绩效考核方案对公司的人力资源管理机制创新、业绩提升、业绩意识提升、服务意识提升等方面都发挥了积极的作用，对公司的战略转型带来了积极的影响。

一是有效提升了公司上下的业绩意识。公司以管理团队绩效考核为基础和切入点，通过提升管理人员业绩意识，进一步提升各级管理人员对绩效考核的认识高度，在此基础上指导各单位建立科学有效的员工绩效考核体系，公司上下全面深入开展绩效考核工作，初步建立了较为完整的“机构办事、人员干事、激励促事”的管理体系，使公司上下在安全、效益、服务、成本控制等方面的业绩意识得到有效提升，使公司的整体业绩不断超越历史、创造新的辉煌。

二是有效提升了管理团队的协作意识。由于管理团队成员的绩效奖金只与该管理团队整体绩效挂钩，而与管理人员的个人表现无关，这种考核制度强化了团队精神，弱化了个人意识。实行管理团队考核后，公司各级领导班子的紧迫感和责任感进一步增强，各级领导班子的整体合力进一步发挥，他们对上级实行集体负责制，对下级发出的声音一致，对内凝成一股绳、形成统一目标，对推动公司加快发展起到了积极的促进作用。

三是有效提升了公司内部的服务意识。公司一直提倡服务意识，倡导上一生产环节为下一生产环节提供优质服务，但一直以来，这种“服务意识”一直停留在口号上。实施管理团队绩效考核以来，这一制度发挥了很好的引导作用。举一个简单的例子，员工餐食原来长期没有太大变化，员工意见很大。通过管理团队绩效考核中的内部服务满意度考核，给后勤单位带来了很大的触动，他们现在定期推出新菜式、新花样，受到员工好评。这也促进了客户服务质量的提升。

四是有效提升了管理人员的创新精神。公司关键业绩指标中的目标管理考核项目要求各单位只能填写管理创新项目，不能填写日常工作，这就迫使各级管理人员结合本单位的工作实际，认真思考如何通过新的举措提升管理水平。只有新想法还不够，还要按照目标管理的SMART原则制定工作推进表。这就大大提高了公司各项管理新举措、新办法的落实力度，如5S管理、开放式柜台等项目的落实，均得益于这一考核项目。创新是公司保持不断进步的源泉。

4 管理团队考核方案的不足之处

尽管取得了一定的成效，但公司的管理团队绩效考核还是存在着一些不足之处。

其一，管理团队绩效考核方案确定的8项关键考核指标中，除了目标管理考核项目具有行为指标的特征、内部满意度考核项目具有过程指标的特征以外，其他考核项目均是结果指标。虽然具有一定的激励作用，但若能找出更多的行为指标和过程指标进行考核，或许可以在引导员工行为、提升员工工作积极性主动性方面发挥更大的作用。

其二，这一考核方案把各单位工作绩效作为各单位管理团队的绩效，有些偏僻。虽然各单位工作绩效能够反映各单位管理团队的绩效情况，但对管理人员的考核还应当包括能力指标。比如，惠普公司考核管理人员的指标就包括这样十项内容：计划组织能力、领导力、人员管理与培训、用户满意度、公平公正性、工作效率、工作质量、团队合作、判断力、工作环境。这样的考核能够揭示管理人员的能力情况，反映管理人员是否有提升的潜力。

其三，这一考核方案将各单位管理团队打包考核，但实际上管理团队中的管理人员个体的能力高低、发挥的作用大小都是有差异的。这种考核方式容易造成个别管理人员搭便车的行为。这样的管理人员不但影响整个管理团队的长期绩效情况，而且影响公司管理人员队伍在员工心目中的形象地位，影响员工对公司长远发展的信心。

总而言之，实施3年来，管理团队绩效考核对公司的业绩提升和人力资源管理体制创新都发挥了积极的作用。但由于制定该方案是公司首次实施系统科学的绩效考核，认识的差距、经验的不足导致这一方案仍然还存在着一定的缺陷，有待在进一步推进过程中进行不断的完善。

项目团队绩效管理研究2015-10-30 14:54 | #2楼

一、项目团队绩效管理概要?

组织外部环境的风云变幻和组织内部条件的日趋复杂，使项目团队在目前的企业界成为人们所热衷讨论的话题。项目团队的优势主要体现在内外两个方面，对外能快速响应客户与市场的需求，对内能凝聚智慧，通过团队成员的信息交流与知识、经验共享.充分发挥集体思维的创造性。寻求解决问题的最佳方案。因此，通过团队解决问题已成为许多组织有效解决问题的方法。最近的调查表明.在财富100强的公司中，100%的公司都运用项目团队。?

项目团队的绩效是由团队核心素质以及团队合作的程度决定的，它凭借的是团队在一定时间内在一定的费用、预算和资源下所创造的独特的能满足甚至超过消费者所预期的产品。但是团队的绩效又不仅仅包含团队的工作成果，而且还包含个体层面的工作成果;既包括工作结果的内容.还包括工作过程的内容。因此.团队绩效应包括以下三部分:团队的工作成果(数量、质量、速度、成本、顾客满意度等);团队成员的工作成果;团队未来工作能力的改进，如团队工作技巧、沟通决策过程的状况等。?

项目团队的绩效基于个人绩效而又不同于个人绩效的简单加总。它是具有互补技能的成员通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体协作效应而获得的。因此，团队绩效大于个体成员绩效的总和。项目团队的绩效与组织绩效也密不可分，如果组织能够通过共享价值观和共同愿景将个体绩效、团队绩效与组织绩效紧密结合在一起。则组织的战略目标就能实现因此，项目团队的绩效目标来自于组织的绩效目标.由组织的绩效目标分解而来。项目团队成员的个人绩效目标的实现又是保证达成项目团队的绩效目标的基础。项目团队建设的目标是构建高绩效项目团队。构建高绩效项目团队的关键是对项目团队进行有效的绩效管理。?项目管理者联盟文章

二、建立企业项目团队的绩效管理体系?

一个好的绩效管理体系对项目团队的良好运行是必不可少的。建立企业项目团队的绩效管理体系，目的是对项目团队绩效进行指导、管理、考核、奖励和发展，它通过一系列的活动来发现和解决影响项目团队绩效问题的因素，在提高项目团队绩效水平的基础上，进而提高企业的绩效水平。一个好的绩效管理体系对项目团队的良好运行是必不可少的。一个完整的绩效管理体系包括：设定绩效目标、制定绩效计划、记录团队成员的绩效表现、绩效考评、绩效考核结果的反馈及合理运用等内容，可以简单地表述为绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈四个部分。这四部分是一个整体，形成一个封闭的循环回路，不能人为地把它们分割开来。企业在实施团队绩效管理时，对这四个环节不能有所偏颇，任何一个环节出现疏漏，都将会影响绩效管理实施的有效性。从图可以看出：绩效管理工作不是一个静态的过程，而是动态的过程，因此要从全过程来动态考虑绩效管理。?

另外,企业项目团队绩效管理体系要有效运行,首先必须明确团队绩效管理的责任主体。一般地,企业应成立包含总经理、主管副总经理、总工、权威专家组及人力资源部经理等成员在内的考核委员会(非正式常设机构)。考核委员会负责对项目团队领导的考核进行实施;团队领导协助人力资源部对项目团队其他成员进行考核。考核的组织、培训、资料准备、政策解释、员工申述和总结等工作则由人力资源部统一负责。?

1、绩效计划?

绩效计划是设定项目团队目标和工作计划，通过目标设计来界定绩效，是一个自上而下的目标设计过程，通过这一过程可以将个人目标与项目团队目标结合起来。在制定目标的过程中，员工参与和达成一致是目标设计成败的关键。为顺利推行研发项目团队绩效管理的有关制度，企业应成立考核委员会作为考核工作领导机构，考核委员会构成：总经理、主管副总经理、总工、权威专家组以及人力资源部经理。考核委员会是对项目本身的进展和成果进行考核，同时也对项目团队领导进行考核;项目团队成员由团队领导进行考核。由人力资源部作为考核工作机构负责考核的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、员工申述和总结等工作。?项目管理论坛

在绩效计划阶段,企业考核委员会和团队成员包含团队领导，一起参与确定团队目标,并对目标进行分解。在对绩效的期望问题达成共识的基础上,确定分解到各个团队成员的工作职责和工作目标,从而界定成员绩效,以此作为团队成员考核的依据。?

2、绩效计划的实施?

绩效计划的实施包括三个方面的工作:企业考核委员会应着力搜集项目团队领导的有关信息，团队领导协助人力资源部搜集团队成员的信息;对团队成员进行绩效辅导,也即在日常工作中对团队成员绩效的监督与沟通,对发现的问题及时反馈、沟通解决,以达到改善成员的知识、技能和态度的目的;对绩效计划进行调整。绩效计划在制定之后并不是就一成不变,应随着绩效管理工作的开展有所调整。绩效执行的过程对绩效计划的正确性有一定的验证作用,可以发现计划的不足之处。据此对绩效计划进行变更,使其趋于完善。?

3、绩效考核

绩效考核是在绩效考评期结束的时候,依据预先制定好的绩效计划,考核者对被考核者的绩效目标完成情况进行评估。1.明确团队绩效考核的责任主体和考核客体。对于责任主体文中也有叙述。考核客体就是确定考核对象是个体团队成员还是整个团队。个体层面的绩效考核很容易忽视优秀团队的互助和协同效应,整个团队考核则可能忽视个体成员贡献,造成成员的社会懒散现象。所以企业应尽量做到个体层面的绩效考核和团队层面的绩效考核相结合。2.明确团队绩效考核的依据。绩效考核的依据就是在绩效实施和管理的过程中所收集到的绩效考评信息,以及在绩效计划中考核者与被考核者达成共识的、并能体现被考核者工作目标完成程度的绩效指标。3.确定团队绩效考核维度和权重。企业项目团队绩效考核应坚持多-维导向,主要从基础绩效、能力、态度三个维度进行考核。为突出重点目标,使多目标、多指标结构优化,实现整体最优或满意,应考虑各考核维度的权重。权重的确定应视企业考核的具体情况而定。4.确定项目团队绩效考核时间。原则上是以项目的周期为基础,根据项目的周期将考核的时间与项目的阶段对应,也即每完成一个阶段就进行一次考核。当然也可进行月或季度考核,以项目的性质为准。态度、能力指标须在一个较长的时间段中才能准确评价,所以在考核这两项维度时应根据不同的企业和不同的项目而有所取舍。?

4、绩效反馈?

在这一阶段要对绩效考核结果进行反馈面谈,使被考核者了解考核者对他的期望、绩效,认识自己有待改进的方面。被考核者也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难,请求考核者的指导。绩效反馈有助于被考核者提高工作技能和改进工作绩效,也有助于有针对性地制定绩效改进计划。完成对绩效考核结果的反馈,并不意味着绩效管理工作的结束。不可忽视的一项工作是对绩效考核结果的合理应用,以起到对绩效考核的强化作用。?

(1)培训?

加强员工的培训和开发是企业组织绩效提高的重要过程。绩效考评结果可以识别对团队成员绩效有不利影响的缺陷,显示团队成员对培训方面的特定需要,从而制定有针对性的培训方案,增强成员的工作胜任能力,以提高其将来的绩效。?

(2)职业发展规划?

绩效考评结果可以显示团队成员的优缺点及潜能,企业人力资源部可据此帮助团队成员做职业发展规划。?

三、有效实施企业项目团队绩效管理?

项目团队绩效管理包括三个步骤：团队领导与成员、成员与成员之间进行沟通，明确团队要完成的任务目标;对团队的绩效进行考核与评估;进行绩效强化与绩效发展。绩效管理的核心是通过提高员工绩效，以达到提高团队绩效和企业整体绩效的目的，因此将团队绩效管理实施好是非常重要的。?

1、沟通是项目团队绩效管理的核心?

沟通贯穿于绩效管理的全过程，从目标的制定、实现到绩效的考核与结果的反馈，都离不开沟通。沟通做得好，可以产生许多很好的效果：团队成员能够明确要完成的目标，保持团队绩效目标与企业整体战略目标的一致;变“事后考核”为“过程管理”，及早发现和解决问题，确保目标的完成;避免成员因得不到领导的任何反馈而缺乏动力;团队成员可以分享为完成任务所需的组织和团队的信息及知识;可以增强组织与团队、团队与成员、团队成员之间的信任感等。?项目管理者联盟文章

2、业绩考核与素质评估是项目团队绩效管理的重点?

国际最新的研究成果表明，对团队绩效的测评可以遵循一个固定的流程，即首先要确定对团队层面的绩效评估和对个人层面绩效评估的维度，然后，划分团队和个人绩效所占的权重比例，在此基础上,分解考核的关键要素，最后再考虑如何用具体的考核指标来衡量这些要素。?

业绩考核与素质评估要紧密结合。无论对团队或是团队成员，都要既有业绩考核，又有素质评估。业绩考核不仅是指那些可以用经济指标衡量的业绩结果，还包括工作进展或完成业务情况。素质评估是对团队和成员的职业道德、个人品德、理论知识、管理能力、团队协作精神等素质方面的评价。业绩考核引导团队重实效、重实绩;素质评估则引导员工注重个人的全面发展和团体协作，二者均有其积极意义。?

3、绩效强化与绩效发展是项目团队绩效管理的关键?

通过将员工的奖励和员工绩效结合起来，强化绩效管理。绩效强化是绩效管理成功的非常关键阶段，考核结果都需要通过面谈，对员工进行反馈，并提出表扬或改进建议。绩效强化能极大地调动员工的积极性，并能体现出企业的发展战略。绩效发展是侧重与发展团队成员的技能以提高将来的绩效。通过确认长处，发展需求，准备发展计划，员工和经理共同制定计划发展员工的技能、知识和能力。加强员工的培训和开发是企业组织绩效提高的重要过程，它能通过提高员工的能力和对组织的归属感和责任感，以增强企业战略目标的实现。

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