卓越管理者个人总结

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卓越管理者个人总结

如何才能成为一名卓越的管理者

卓越管理者个人总结

结合笔者多年的管理实战经历与管理培训经验，总结有以下六个方面。管理者经过以下六项的学习，将可达到做事成事，带人成人，成人达己的卓越管理境界!

一、要角色管理而非本色管理

什么叫角色管理与本色管理呢？举个例子，在电视剧“士兵突击”中演许三多的王宝强就是个本色演员，至少目前他还没有那么善变，以至于可以象陈宝国、陈道明等角色演员一样演什么象什么。因此本色管理就是按自己的本身所具有的个性特点与待人处事的方式去实施管理，“我就是这个样儿”。而角色管理则是根据企业组织中具体管理角色的需要去实施相应的管理。

因此，一个卓越的管理者需要实施角色管理而非本色管理。为此，必须彻底弄清楚管理以及管理者是个什么概念，充分认识到角色的内涵，掌握职责、授权等概念与相应技能，并形成自己的想法与做法。比如有人说管理就是管人理事，这恐怕只说对了一半。因为没有人希望被别人管，绝大多数的人总希望按照自己的想法行事。因此一个卓越的管理者要能在实际工作中考虑到这一点，并尽可能地放权下去，让下属创造性地开展工作。

作为企业组织的管理者，还需要拥有使组织效能最大化的技能，同时需要对组织的纪律性有相当的认知。如此形成管理者应有的态度或意识。

二、管理技术：掌握业务管理技能

业务管理的任务就是通过管理使相关业务按计划达成预定目标，这是管理者能站稳脚跟的基础。

1、计划与指示

俗话说，万事开头难，计划工作恰恰是业务管理的开头工作。俗话又有，良好的开端是成功的一半，如果计划工作做好了，业务管理工作则成功了一半。

当公司或者上司给我们下达了某项任务，我们得善于将它进行量化并分解，同时善于拟定完备且便于执行的行动方案。有些管理者喜欢独自一个人制定计划，另外也有些管理者喜欢与下属一起将计划搞定，这两种情形没有对错，只有适当或不适当，然而，如果某个管理者一直或很长时间仅仅拘泥于其中一种形式，那就成问题了。

计划制定之中，有一项很重要的任务就是如何进行工作分配。一项需要90分能力的工作，既可以交给拥有95分工作能力的人去办，也可以交给只拥有70工作能力的人去办，关键是要看为什么这么做，即管理者的真正想法是什么。

计划完毕，还需要将相关的计划内容与下属进行良好的沟通，特别是谁负责什么要对相应的人员讲清楚，这涉及到一项重要技能，即如何提高指示的有效性。很多良好的计划没能得到良好的结果，就是因为这一环节没有把握好。

2、执行与控制

熟能生巧，同样的工作多做几次，工作水平与工作成果的质量一般都会得到提高。戴明环即PDCA和(Plan计划，Do实施，Check检查，Action改善或处理)的管理循环颇能说明其中原因。

谈到执行，当然包括管理者自身本职的执行工作。在此更多强调的是如何帮助下属去不断提高执行工作水平。管理者除了与下属分享PDCA的理念之外，更应懂得适时使用SDCA(Standard标准，Do实施，Check检查，Action改善或处理)的管理工具，不断提升业务管理的水平，如此便能事半功倍。

控制的本质是纠正偏差，其本身只是一种工具或称之为途径，并不是目的本身，因此不能为了控制而控制。如果下属各项工作都能按计划顺利推进，那就不需要什么管理者实施什么控制了。此外，控制的方式与具体方法有哪些，以及如何做到控制适度以防控制过度或者控制不足产生的偏差，什么样的控制才是最好的控制？这些问题都需要管理者有个清楚的认识。

3、(跨部门)协调

事实上，部门内部也有需要协调的工作，比如你将工作A分配给了张三，结果张三在工作期间内忽患疾病，无法顺利完成工作，那么你就要将A工作转授于其他员工，这就需要协调。然而与跨部门协调相比，部门内的协调要容易得多。

为了顺利推进部门内的各项工作，必须搞好与相关部门的协调。如生产部门必须与上游的采购部门、下游的仓库及销售部门搞好协调。一个目光仅仅限于本部工作的管理者，不可能成为卓越的管理者。

那么在跨部门协调工作中，如何进行适当的定位，需要具备哪些具体的协调意识，在协调沟通过程中遵循哪些流程会比较妥当，这些都是必须掌握的硬通货。

三、领导艺术：从管理走向领导

管理与领导不是一个概念。简单讲，管理的出发点是工作任务，而领导的出发点是人。一个管理者，在管理理念的主导下，当官的味道就浓，动不动就象对待“机器”一样地进行控制，与此相应的是下属的“工具感”会很强，做事的主动性与积极性欠佳。而在领导理念的主导下，管理者则会更多地把下属当个独立的人的个体来对待，他会更多地进行同理性思考，如果我是部下那会怎么样？管理者主要强调自我修养与领导对象的自我管理与自我启发。

一句话，管理关注并修正行为，而领导则影响并引导人生。活都是人做的，要想把活干得好，必须把人的工作做好，而人的工作恰好是领导的范筹。一个要想达成卓越的管理者，必须实现从管理走向领导的兑变。

1、培养与授权

当下的金钱收入固然十分重要，而通过在工作过程中获利培养锻炼，从而得到能力上的提升，更是每一位下属的内在需要，特别是对于那些年轻的下属而言，情况更是如此。

如何培养下属，培养下属都有些什么内容，培养下属有哪些原则，会了徒弟饿死师傅怎么办？这些都是困惑管理者的问题。海民老师的观点是，培养下属绝对是件双赢的事情，一方面下属得到培养，工作能力获得提升，能够承担更多更重的责任，另一方面管理者可以将更多的工作进行下放也不会误事，从而可以更轻松地从事更重要的事情。

在培养下属过程中，有一个理念极其重要，即工作本身就是最好的导师。在培养下属中，管理者不必事事亲身传授，大胆地将工作任务交给下属，让下属在工作过程中自我获得提升，是非常有效的办法。在此过程中，管理者所需要做的是随时关注下属的工作进程，适时进行适当的提问提醒，以此支持下属的工作。而一个自我启发度高的下属会在这一过程中获得可贵的提高。

此外，管理者还需要培养部分下属的管理能力，那么，如何选择有领导潜质的下属作为培养对象呢？

2、态度与激励

有句话叫“态度决定一切”，这个一切到底包括哪些，咱们不追究，然而这句话说明了态度之于工作的极端重要性，却是信然。

管理重考核，领导重激励。作为领导者，需要用心去考虑如何激发下属良好的工作态度。我们需要考虑一个人什么情况下才会奋发？为什么有些激励措施的效果好，而有些激励措施的效果不好？激励的方式到底有哪些？为什么同样的激励措施对不同的下属效果不一样等等？我们需要彻底领悟激励的作用机理，我们需要切实掌握下属的需求，我们需要找出那些影响最终工作成果的有效行为，并着力强化这些有效行为。

3、权变式的领导

从理论上讲，有四种不同的领导风格，某个特定的管理者总是或多或少地偏向或习惯于其中的一种。然而，这并不一定是最佳的状态。下属与下属不同，如有些下属是成熟的，他们既有相当强的能力，同时也具备强烈的工作意愿，而另外有些下属不够成熟，他们要么工作能力欠缺，要么工作意愿较弱。因此，对不同的下属应该施行不同的领导方式。

为什么要管理者调整自我的领导风格而不是下属进行改变呢？说到底，管理者不是一个人在战斗，而是主要靠下属去达成组织或部门目标。如何对领导风格进行自我诊断，如何弹性运用四种领导风格等，都是必须深入探讨的实践课题。

四、团队建设：从领导走向团队

现实工作中，有很多团队，如项目团队、职能团队，企业本身也是一个大团队。然而很多团队的建设都搞得不太好，这与各级管理者有密不可分的关系。

没有完美的个人，只有完美的团队。三个诸葛亮在一起工作，或许会出大问题。每一个下属都很成熟，具备高水平的工作能力与意愿，这不能说明这个团队是优秀的，是有战斗力的。相反，不一定要最优秀的个体，我们也有可能打造出一流的工作、职能团队来。

如何评估我的团队建设现状(评估工具)？团队建设到底包括哪些核心的实操内容，而不仅仅是理念性的东西？

如上图所示，没有远景的团队走不长，达不到目标的团队很快就会破产；队长缺乏领导力，团队的执行力一定不强，也就无法按计划达成目标；领导力的核心在掌握冲突，即引领并利用冲突，执行力的核心在强化责任，即局部的连带责任；最为关键性的是信任，没有信任，团队建设就没有基石；建设团队要善于利用承诺，邀请承诺并实践承诺；同时，团队要不断成长与创造价值，就必须学习，高效地学习，通过一个个里程碑式的目标，迈向美好的远景。

学员现场需要通过培训，设计出我的团队建设路线图，包括如何建立团队的信任，如何强化自我领导与培养职业的队员，如何提升领导力与执行力，以及通过学习共建卓越团队的具体方法等内容。

五、问题解决

卓越的管理者具有强烈的管理者意识和使命感，为创造更好的业绩，积极解决问题。这种管理者，知道自己的存在理由就是为组织创造价值，所以能为更好的业绩而努力。同时，他具有系统性的观点，在他的眼里，既有人，又有事，他能够将生存（人事匹配、完成基本任务）与发展（人才培养与业绩提高）很好地结合起来；在他的眼里，既有例行事务，又有例外事务，他总是能将主要精力与时间放在处理例外事务上，也就是积极地解决问题。所以，在旁人看起来，他似乎常常悠哉游哉，闲适得让人羡慕，其实，他在关心大局的情况下，精心打理自己的一亩三分地，他的大脑也一直处于临战状态，随时准备投入思考与交流。

六、卓越沟通

对于某个特定的个人，其沟通分为两大部分，一是外接于人即他与外界的人进行接触时的沟通，二是他对自己的所作所为的反省即自我沟通。一个人如果没有高品质的自我沟通，很难期待他与别人的沟通能取得良好的效果。

沟通的基本要素有哪些以及其相互的关系如何？通常，有哪些最主要的障碍影响了沟通的效果？我们为什么会与他人发生冲突，如何通过卓有成效的沟通去解决冲突？如何提高自己的表达力、倾听力、以及提问的技巧？与上司、同事及下属沟通需要注意的地方有哪些？一个人独处的时候，自我沟通有什么需要注意的地方？以上，在学习的时候，需要做深刻的反省与充分的交流。

卓越管理者的杀手锏2015-10-30 9:42 | #2楼

一、管理者应具备的六大能力：1、沟通能力。为了了解组织内部员工互动的状况，倾听职员心声，一个管理者需要具备良好的沟通能力，其中又以“善于倾听”最为重要。惟有如此，才不至于让下属离心离德，或者不敢提出建设性的提议与需求，而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣，得知自己的沟通技巧是否成功。

2、协调能力。管理者应该要能敏锐地觉察部属的情绪，并且建立疏通、宣泄的管道，切勿等到对立加深、矛盾扩大后，才急于着手处理与排解。此外，管理者对于情节严重的冲突，或者可能会扩大对立面的矛盾事件，更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候，也应即时采取降温、冷却的手段，并且在了解情况后，立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权，任何形式的对立都能迎刃而解。

3、　规划与统整能力。管理者的规划能力，并非着眼于短期的策略规划，而是长期计划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑、有远见，不能目光如豆，只看得见现在而看不到未来，而且要适时让员工了解公司的远景，才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用部属的智慧与既有的资源，避免人力浪费。

4、决策与执行能力。在民-主时代，虽然有许多事情以集体决策为宜，但是管理者仍经常须独立决策，包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等，这都往往考验着管理者的决断能力。

5、培训能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队，因此，培养优秀人才，也就成为管理者的重要任务。

6、统驭能力。有句话是这样说的：“一个领袖不会去建立一个企业，但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法，当一个管理者的先决条件，就是要有能力建立团队，才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变，赢得员工的信任都是首要的条件。

二、管理者需要具备的管理技能主要有：

1、技术技能

技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动——的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及到“物” ( 过程或有形的物体 ) 的工作。

2、人事技能

人事技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人事技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。

3、思想技能

思想技能包含：“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系。”即能够总揽全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。

4、设计技能

设计技能是指以有利于组织利益的种种方式解决问题的能力，特别是高层管理者不仅要发现问题，还必须像一名优秀的设计师那样具备找出某一问题切实可行的解决办法的能力。如果管理者只能看到问题的存在，并只是“看到问题的人”，他们就是不合格的管理者。管理者还必须具备这样一种能力，即能够根据所面临的现状找出行得通的解决方法的能力。

这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的。技术技能、人事技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而思想技能和设计技能则相反。对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人事技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人事技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对思想技能的要求上升，同时具备人事技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，思想技能和设计技能特别重要，而对技术技能、人事技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。

三、做事要强调科学规范化与细致化

结合多年的管理经验和社会大多企业的管理，谈几点在管理事上，应突出四个方面：

（一）做事计划。同一目标（任务），在实施之前，管理者要经过详尽、有效的调查、分析，制定出多个方案，方案中充分体现实施目标过程中可能出现的任何情况，采取的办法，办法的优缺点，如何在实施中不断有效修正，修正的执行者，对出现情况的评估，在实施过程中的灵活性与原则性的结合点。

（二）做事计划信息的共享。在实施目标之前，管理者将所有计划信息传递到每一个人，每一个人可以在计划中提出自己的意见，以供管理者更好修正计划，使计划性更好全面，更加有可行性和可操作性，同时让执行者感受到工作重要性，参与到决策、计划中主人翁精神，树立做好事的自信心和责任感。

（三）做事的监督。做事的监督要求管理者，多听，少干涉，及时掌握工作的动态，重要的目标要实行走动式管理。

（四）做事完成后的改善。目标完成后要认真的总结，总结实施过程中与计划差异的内容，出现差异的原因，然后进一步将计划改善完整，以作为今后提高工作效率、效能的案例。同时丰富每个人的经验与经历，实现工作中培养团队能力，打造企业文化、企业经营管理理念的目的。

四、做人要有艺术性和原则性

结合多年管理感受谈几管理人观点

（一）管理者的人才观

一是识才：要求管理者要有智慧的眼光，多角度的视觉观去发现身边每一个人的品格、性格、习惯，优点、缺点、特长，从而为用好才打下基础。二是爱才：管理者当发现人才后，要精心的爱护，培养，培养要用心、用情去传授专业知识，使之成为企业健康运行的稳定环节，同时实现每个人从专业性人才走向复合性人才，确保企业运行的每一个环节，一人做，二人会，三人懂的良好局面；品格方面培训、爱惜，要用自身的素质、修养感染力去推动其养成良好的习惯，从而将良好的习惯转变成优秀的性格，以达到培养高素质团队的目的。三是用才：管理者在用才上要根据每个人自身的特点、性格、专业特长，用其长，避其短，做到人尽其才，实现各类人才发挥最大效率目的。四是惜才：管理者要珍惜身边的每一个人，充分发挥企业、个人、环境等方面的资源，有效的留住人才，激励人才，提高人才素质，实现企业与团队的稳定性和健康发展性；五是聚才，管理者要有宽容的胸怀，豁达的性格，去包容、理解身边形形色色，性格各异的人才，充分把他们有机的融合在一起，和-谐地工作，形成一根大绳，形成有战斗力、冲锋力、团结、向上的高素质、专业团队，为企业、部门最大限度地服务，最大限度的创造价值。

（二）管理者的授权观念

管理者的授权观念是企业、部门发展的重要因素。主要体现在：一是管理者要充分的理解工作中授权的意义，消除认为授权是削弱自身权利，培育夺权人的思想，而应理解为有效的提高工作效率，有效的提高员工竞争意识，有效的调动员工认真学习，认真工作，同时授权的意义还向员工传递着管理者对他们的关心、信任，让员工从心理感受自己的重要和得到的尊重、肯定，这样无形的将推动他们努力学习，努力争取，也是管理者对今后调整管理人员，晋升管理人员一个重要的培养过程和考核人才的试金石。二是准确掌握授权的范围，授权的范围大小，适度是提高管理者水平和考验管理者水平的重要标尺，这要求管理者必须在工作中认清每一次目标的重要性，平时细微的了解、认知部属的特点、能力。当然这也是充分考核管理者全局观念的重要依据。

（三）人际关系的处理

人际关系的处理是一门复杂而又奥妙的课题，这对任何管理者都是非常重要的，管理一定要强调沟通和激励，管理者在此方面必须要做好，做深。沟通、激励是管理者走向卓越的桥梁，沟通、激励是管理者艺术想象力、创造力的综合体现，管理者在角色中必须清楚了解对方在想什么，想做什么，什么样的心态，什么样的人生观、价值观，和追求的理想，而且要提前有效地控制自身的情绪、态度、语言，处理事务采取的方式，去应对。应对中一定要表现出对属下工作的肯定与否定，这是原则性，但应对中又必须表现出成功与失败、奖励与惩罚、鼓励与批评的和-谐性和两者相互的牵制性，让人高兴地接受好与坏的结果。当然目的是充分的将管理者的理念：“诉诸于法，诱之以利、晓之以理，动之以情，以德服人”灌输和深入对方的心中，从而敬重你、配合你、学习你。

（四）管理者自身问题

其实规范的管理是从管理者自身开始的，管理者存在的问题是管理中非常要命的问题，因为一个企业、一个部门的作风、意志是这个管理者充分的体现。这就要求管理者一是要认清自己的职位，角色；二是不要越级管理，不要认为自身业务水平高而指手划脚，甚至干预部属的工作，要做到眼不见，重效能的思路；三是要尊重、团结身边的任何一个人，不要蔑视；四是以身作则，用自身的行动，去感染、激励身边的每一个人，要把自己看成他们中的一员，不要放松自己、认为自己就是法；五是忘掉自己是优秀，平凡的去做好每一天的事，实现从优秀转变为卓越的飞跃；六是要善于倾听不同的意见，敢于、勇于承认错误，发现错误，善于分析问题，总结问题和改善工作中的不足。

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