李宁如何改变管理团队

相关推荐

李宁如何改变管理团队

李宁变革操盘手金珍君：“土豪红利”正消失，卡位中端才是王道

核心提示：国际品牌在扩大地盘，有本土品牌已重拾增长，转型两周年，李宁都在忙什么？变革操盘手独家解说再造品牌的逻辑。

“两年的时间，我睡觉的时间少了，白头发多了。”金珍君笑着指了指鬓角。

2012年7月5日，李宁公司宣布改组管理层，金珍君作为股东方——私募股权投资公司TPG(德太投资)的合伙人，调任为执行董事兼执行副主席(2015年3月获任代理行政总裁)，他与李宁本人一道领导变革计划，主要负责内部事务与运营，历时刚好两周年。

两年间，李宁公司的业绩触底反弹，2015 财年收入58.24 亿元人民币，毛利达到25.94 亿元人民币，同比上涨3.2%，整体毛利率较2012 年37.7% 显着改善至44.5%，多项前瞻性经营指标向好：直接零售约占李宁品牌销售额三分之一、渠道库存之中新产品占比回升至2011 年水平……不过，2015 财年营收依旧下滑，未实现盈利，投资变革的账面效益有待体现，而已有本土体育品牌高调宣布转型完成，重拾增长。

第一家宣布转型的李宁，不着急吗?

“企业变革绝非易事，对商业模型和企业运营模式进行成功转型需要多年才能完成。”金珍君告诉《二十一世纪商业评论》(《下文简称《21CBR》)记者，在向《21CBR》独家分享艰难转型的历程时，他有信心未来数月好消息会增多，同时不忘提醒中国企业：“挣快钱的时代已经过去，竞争环境越来越艰难，下一代企业必须尽早启动转型。”

卡位“中端”

2012年以来，粗放型的批发模式以及过度扩张下的库存压力，被视作体育行业的沉疴痼疾，向零售模式转型以及清理库存被普遍视作各公司的中心任务。而金珍君规划的路线图中，“整顿渠道和去库存仅仅是次要目标”，把握中国体育用品消费结构转型的机会，才是解码李宁布局的关键。

“过去，(体育用品)行业的市场结构属于典型的‘哑铃型’结构，即国际高端品牌与本土低端品牌两端的市场体量非常大，中等价位的市场发展相对滞缓。”金珍君告诉《21CBR》记者，以篮球鞋为例，售价500元以上或者在300元以下的产品线，形成了主流消费市场，而300-500元零售价的中端市场，整体体量相对较小，这与成熟市场“金字塔型”的品牌结构大相径庭。

“在美国，篮球鞋一般超过200美元就很难起销量，即便再厉害的球星代言也没用，毕竟篮球鞋并非奢侈品，讲究实在的功能性，但中国消费者愿意为上千元的国际品牌埋单，甚至支付的价格远高出国外。”在金珍君看来，大陆消费者推崇国际品牌，除了国际品牌的品质背书，也有高成长市场阶段性的消费心理。比如中国汽车市场“哑铃型”分布就非常典型，“有些豪车品牌的同款型号，在华售价高出美国两到三倍，很多人依然接受。因为豪华汽车品牌是身份尊贵的象征，存在所谓‘土豪心理’，国内也没有可替代的高品质品牌。”曾经领导广汇汽车(中国最大的乘用车经销商集团)转型的金珍君解释说。

“成熟的经济体，几乎所有行业品牌分布都是金字塔型的，小部分人购买高端产品，普罗大众基于性价比选择品牌，回归消费基础诉求。”这样的信条，曾经促成金珍君一次成功的商业实践，大约10年前，领导韩国戴尔并主导变革的金珍君力主推出第一款售价1000美元左右的笔记本，当时高端消费者选择2000 美元以上的笔记本，经济型消费者购买数百美元的台式PC，“同行们说中端市场根本不存在，我认为消费者缺少性价比合适的产品”，结果，力推的千美元级笔记本市场取得飞速增长，迅速成为当时韩国PC市场的主力机型。

在中国市场，富裕起来的中国消费者难道不会“一次到位”选择引领潮流的国际品牌?金珍君相信，好产品才是王道，“中国专业的运动爱好者数量非常庞大，我们的调研表明，他们越来越在意的是货品的功能和设计。”体育用品经销商张清有着相似的观感，他告诉《21CBR》记者：“过去，消费者习惯总在一个品牌店购买当季新货，如今品牌黏性在弱化，相当部分人能专业地分辨出材质、设计等，只要好货就有出售的机会。”

李宁品牌想抓住的，就是大众回归理性消费的机会。

在众多体育品牌中，李宁公司的“卡位”非常独特。以篮球鞋为例，从299 元的入门级产品到999 元的高端产品，实现“无缝”覆盖，中端价位的消费者一直是其核心市场，其主打产品售价集中在300-450 元的价位区间，在该区间，其一家占据约37% 的市场份额。“国际品牌高昂的成本结构以及批发模式，会削弱其在中端市场的作为，而多数本土厂商的品牌影响力和产品创新能力，其实很难支持其价格再向上走。”金珍君说。

不过，波士顿咨询公司合伙人、董事总经理吕晃观察到：“近些年，国际品牌非常注重中端产品的渗透，其产品线布局非常全面，也有推出亲民价位的入门级产品。”在他看来，本土品牌制胜的关键在品牌故事、创新能力以及产品品质。

李宁有真实的品牌故事，“李宁品牌由一个奥运冠军打造，是一个真正的民族品牌，消费者非常尊敬公司的创始人。”作为TPG的合伙人，金珍君直言不讳，李宁品牌先天的独特性，是TPG巨额投资的关键原因。那么，李宁如何去提升产品的说服力?

“霰弹”变“狙击”

吕晃注意到，体育用品行业的产业环境在发生重大变化，“过去，运动类服饰应用于各种生活场景，承载了大量休闲服饰的作用，现在，大量快时尚品牌在兴起，运动和休闲的分野日渐清晰”。

在罗兰贝格咨询管理公司合伙人任国强看来，行业越向专业运动领域发展，国际品牌的专业性优势越明显，“运动类装备强调专业性，研发能力和运动员资源尤为重要，在篮球等领域，最顶尖的资源基本由国际品牌所掌握。”的确，2011-2015年，国际品牌在大中华区的销售普遍增长，耐克增长19%，阿迪达斯的增幅是34.7%。

本土品牌此前一直将“高性价比”作为应对策略，即同等品质的货品，在价格方面低出一大截，但是，如果产品跟风，单纯比拼“性价比”，中长期未必是可持续的策略，“国际品牌普遍全球运营，其综合成本并不高于本土品牌，持续采用这种策略，会削弱企业的盈利能力，而且国际品牌的产品线正不断下探，并不缺高性价比的产品。”任国强说。

对撼国际品牌，李宁拼什么?

2012年10月，李宁公司与NBA球星德维恩-韦德(Dwyane Wade)签约，推出全新运动鞋系列产品“韦德之道”。“韦德之道”的目标消费群为14岁至28岁的篮球爱好者及球鞋收藏者、韦德和NBA粉丝，由韦德本人亲自参与设计，原料、工艺乃至代工厂，比肩国际品牌的规格。“韦德之道”签名鞋的定价绝大部分在千元以内——仅为国际大牌球星同类产品的 60%-70%，一上市随即抢购一空。

“韦德之道”是金珍君所希望呈现的产品竞争模型，即精准定位核心的目标消费者，商品卖点清晰，兼具一定差异化和独特性，以合理利润回报为定价准则，以综合性价比优势抢占市场份额。

自2012年7月启动变革，公司开始全面回归“李宁”主品牌，发展篮球、跑步、运动生活、羽毛球、综合训练五大细分品类，与运动无关的非核心品类慢慢裁撤，同时明确各品类的功能诉求，以为CBA定制的篮球鞋为例，两大核心产品系列“灵”和“力”——灵更强调快速灵活性，力更强调力量和稳定性，在此基础上，通过设计强化球员的个性化需求。

据李宁公司鞋产品的设计总监郑永先介绍，变革之前，设计部门覆盖的SKU数量非常庞大，“产品品类款式众多，各品类的定位及诉求并不特别清晰，订货会前要开发多款产品，由经销商选择，有点像打霰弹枪一样，没有那么精准。”很多市场反响不错的产品均未形成系列的产品线。现在，对准哪些群体具体满足哪些需求，是设计师思考的前提，“公司要求设计师要像狙击手一样目标精准”。

体育运动的功能性以及相对实惠的价格是设计原则的基石。“以羽绒服为例，要求设计一定植入针对消费者的体育元素，因为篮球爱好者和一般运动爱好者的羽绒服就有所不同。过去只有国际品牌才会生产细分市场的产品，但是我们利用针对性的设计,不但减少同质化的产品，更迎合细分市场针对消费者的需求。”金珍君告诉《21CBR》记者。国际品牌利用顶尖面料与高端科技的优势，往往将价格拉得很高，李宁就将Polartec、GORE-TEX等高端面料应用在中端市场的产品中，“这种操作，能让目标消费者用低很多的价格享受到与国际品牌相同的品质和技术含量。”

其中，中间价位段的产品创新是一大难点。在产品设计源头如何实现高性价比，是李宁本人和金珍君非常关注的议题，所有产品设计的讨论他们都会亲自参与，并进行产品的试用。

李宁BBlite系列轻质篮球鞋二代，处于400-500元的价位区间，在中底采用了碳纤材料——行业中这种昂贵的材料此前主要应用于高端产品线上;为学生群体推出了299元篮球鞋，优化了高成本材料的使用范围，在低成本基础上实现篮球产品的专业性、实用性和安全性，很受学生群体的欢迎。

除此之外，所有产品功能上得有新意。比如，李宁的篮球鞋现在非常强调“轻量化”，这是设计师团队在与CBA球员沟通时发现的。“轻量化的前提是要满足防滑、支撑、稳定、包裹等必要的功能，在此基础上我们追求让产品更轻，为此植入碳纤等高端的轻质材料。”郑永先说。

郑永先在2001年即加盟李宁公司，他非常推崇道家的理念，强调设计之道“自然而然”。李宁不少产品的灵感就源自中国元素，比如，“飞甲”球鞋启发自兵马俑的装束，荣获德国IF设计奖的“MIX”借用传统建筑卯榫结构——可减少制鞋中胶水的使用;其最新鞋品的色系则取自中国传统的绘画色。

关注到中国年轻消费者非常愿意追逐韩潮，李宁本人和金珍君专门数次奔赴韩国，在首尔建立了一支数十人的设计团队，进行运动生活产品线的设计研发， “韩国的创新设计中心运营半年左右，就出来了一批货，呈现出迥异的设计风格，市场表现非常好。”据金珍君透露，“李宁即将推出与韩国巨星的深度合作，这会是行业中从没有过的深度合作。”

“本土品牌可以构建捕捉流行时尚趋势方面的能力，回避外资品牌在专业性的优势，提供运动的基本元素之余，兼顾消费者日常生活的需求，而且运动生活这块细分市场非常具有成长性。”任国强评价说。

新的产品策略似乎在起“缓释”的效果。由于精简销售网络以及清理库存的影响，自2015年下半年，李宁公司新品的销售额才实现同比增长，但据张清透露，华北区零售终端的新品表现非常抢眼。“我所掌握的几家店的状况，2015年1-4月，新品销售同比实现了60%以上的高增长。”

改造渠道

李宁新品的表现，同时受益于终端销售网络的改造。

在任国强看来，过往批发模式的一大弊病，是信息反馈机制的滞后，“产品研发设计是否对路，迟至数月后才能从终端获取市场反馈，品牌商和零售商的信息严重不对称，错失很多销售机会”。过去李宁曾经推出的多款创新产品，却很难在实体店看到，因为传统订货模式，大量经销商思维保守，不敢订购非常新颖的货品。

提升渠道活力的前提，在于清理库存，“大量经销商欠银行信贷，经营压力大，李宁采取一次性回购、关停低效门店的措施，但是，关店当期的违约金可能比亏损大很多，当期财务损失非常大，好处是解决得很彻底，渠道迅速恢复活力。”张清告诉《21CBR》记者，据其了解，李宁的旧品库存基本已经处理完毕， “现在组织特卖的货源慢慢少了，多数零售终端开始挣钱了。”

“提升渠道能力的最终目的，一定要服务供应链，让正确的产品在正确的时间送达正确的地点。”吕晃告诉《21CBR》记者。过往，零售商的经营主要依靠经验和直觉，缺乏理数据支持，李宁总部并不掌握完整的一线销售数据，而管理层力推的“有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”零售模式，则有赖于终端店铺在信息、物流等各方面的配合和投入，比如要求所有销售终端安装POS机，POS机和总部相连，实现数据的收集，同时设置专门的业务团队就订单管理、货品陈列、折扣政策等进行专门指导，培育不同门店的零售能力。

“单单收集数据、统一出样等基础工作远远不够，中国大量经销商是个体的夫妻店，零售能力的基础弱，如何进行管理折扣、组织跨区调货等复杂动作?本土品牌提升零售服务能力的任务非常艰巨。”任国强说。

现在，李宁销售部门每天都召开会议，就折扣、流水、陈设等信息进行汇总分析，综合终端网络提供指导意见，提出解决方案。金珍君坦言，起初这个过程非常痛苦，渠道改革的速度落后于原先的预想。“公司总部直接面对6000多家门店，必须对所有门店都有了解，每个门店陈列的产品总量以及客流也不一样。”两年间，POS系统迅速升级到了第三代，甚至可直接在后台控制折扣(低于要求的折扣率即无法录入)，“如果我们新品的折扣率过低或者销售表现不佳，李宁公司的电话时常会追过来。”张清说。

其中，有些个体的经营户，没有资源或者能力去配合转型，李宁直接采用收购等方式，其直营店和子公司控制的分销商的零售业绩比重由2012年的21% 上升到2015年的35%。直营店核心承担两项职责：首先，在一些偏远城市或者此前业绩较差的区域，由李宁接手承担标杆性作用，帮助市场的深化拓展;此外，快速反应或者要求经销商力推的商品，一旦由于误判出现库存，李宁公司回购商品，在直营店进行处理，以鼓励经销商能够响应公司推出新品的节奏。

零售转型的变化，改变了李宁总部的工作方式，尤其开会频率迅速增加，从产品研发、生产到销售部门的跨部门会议尤其频繁，所有品类都设有一个虚拟的组织架构，每周都会有品类的例会，李宁本人和金珍君也经常参与会议的讨论。“过去很多事情不用品牌商管，现在我们自己必须比经销商更辛苦，我们将大量风险集中在自己身上，不能再出错，市场已较饱和，每一个产品如果做不出来业绩，就会变成一大堆的库存。”金珍君告诉《21CBR》记者。

全部的变革行动，耗资巨大。李宁仅为“渠道复兴计划”支出的一次性成本就在10亿元以上。由于中国本土顶尖的品牌人才非常稀缺(包括设计团队、管理团队和合作伙伴)，李宁不惜花重金从海外采购智力资源。金珍君表示并不急于追求盈利，“如果削减最核心的运动资源和研发投入，例如CBA或者韦德之道的品牌投入，李宁可以节省好几亿的支出，但是又如何呢?打造品牌要做长期准备，这是李宁投资到CBA、韦德以及设计团队这些资产的重要原因”。

在他看来，中国企业(尤其上市公司)，现阶段应该重视品牌的打造、消费者的品牌体验以及渠道和伙伴共同成长，而别太计较中短期的财务目标，“产业环境在快速变化，过去单点优势突破获取的成功很难持续，如果不大胆改变自己，可能错失转型的机会。”某种意义上说，变革前的李宁就不失为前车之鉴。

金珍君说，李宁的变革“已完成了七八成”，只是仍需根据过程中的进展及不足完善变革计划，“现在我们尽量将故事说得更困难，最后的结果可能比外界预期的会更好，更占据主动。”

李宁国际化之殇：管理团队决策明显失误2015-10-29 9:27 | #2楼

久未在公开场合露面的李宁，上一次让人记忆深刻的亮相是在2 0 0 8年北京奥运会开幕式上，“飞天”点燃火炬的一刻，全世界为之沸腾。

但这一次，即将步入知天命之年的李宁再度回归公众视野，却不得不以创始人的身份“拯救”陷入重重危机的李宁公司。

北京奥运会后仅仅四年时间，关店、发盈警、高层换血，还有从不断高企的库存、4年跌幅达76%的市值、遭高盛抛弃、不断下滑的订单、同店增长……一个运动品牌能遇到的所有疑难杂症，几乎都摊在了李宁面前。

2011年李宁销售额大幅下滑，今年1-6月仅有38 .8亿元入账，净利润也从2015年高峰期的15 .47亿元，狂泻至2011年的6 .3亿元。美银美林预计，李宁全年亏损将在2 .26亿元左右。

赶德超美之梦：瞄准阿迪耐克

或许是运动员生涯独特的经历，李宁有着深厚的奥运情结，而塑造一个来自中国的全球性品牌一直是李宁和李宁公司的商业梦想。不过在成为国际化品牌之前，李宁公司最大的希望是先抢回中国市场第一的王位。此前的2003年，李宁在中国保持了9年的领先位置被耐克和阿迪达斯超越。

“李宁一直不愿意把他跟李宁公司混为一谈，他喜欢自由，不愿意成为企业形象代表。他不希望自己毁了企业，也不愿意企业把他毁了。”一位前李宁公司高管向记者表示，为了维持这种游离状态，李宁自1999年起逐渐退居幕后，将决策大权移交给职业经理人。之前是陈义红，自2004年起张志勇成为李宁选定的接-班人。

张志勇比李宁小6岁，祖籍新疆，长于上海。他从最初在李宁公司做出纳到李宁北京公司总经理，其间受了12年的李宁文化熏陶，对李宁公司国际化梦想想必根深蒂固。于是在任职CEO的第一年，张志勇就给李宁公司制订了一项秘密的计划：用15年时间在中国市场上超越耐克。

为此，提高供应链效率、降低库存周转天数成为张志勇上任后主攻方向，2004年李宁平均存货周转天数较2003年下降了23%，达到124天，2015年则下降至不到70天。

林女士是2015年开始与李宁合作的，至今她都记得那段愉快的日子。“当时我最赚钱的部分是团购，一些大企业要开运动会或举办其他活动，会为员工集体采购一批体育服饰用品。如果选购耐克或阿迪达斯，经常会碰到本地存货不足的情况，而这些国外品牌的规定都很‘死’，有货就有货，没货就没货，但李宁不一样。”林女士举了个例子，当时有一家企业要订千人规模的运动衫，而且要得很急，耐克做不了，李宁公司的人却说可以。即便广州本地不够货，他们也会想办法从全国各地调货过来，速度还很快。

张志勇还一直通过增加特许加盟店的数量在短期内扩大李宁的市场份额。李宁的一位分销商向记者表示，2004年李宁的特许门店有2272间，但至20 0 8年达到5935间，特许店铺在集团总收入的占比也从2 0 0 4年的7 5 %提高到2 0 0 8年的82 .2%。从财务数据来看，这种以外延式扩张换取市场份额的策略在中国经济高速发展的2004年- 2015年获得了空前的成功。20 04年，李宁收入18 .78亿元，至2015年已达66.9亿元。

这本可以成为中国运动品牌追赶国际脚步颇具象征意义的一幕，但2015年后，这种模式却给李宁带来了一场真正的噩梦。

国际化歧路

虽然李宁淡出公司具体业务，但他仍是李宁公司的灵魂人物，他的行为和影响力再次左右着这家公司的命运。

2015年，奥运会在北京召开，虽然赞助金额不敌阿迪达斯而失去北京奥运会官方赞助商的资格，但李宁手擎火炬在空中奔跑并点燃奥运会主火炬的形象，就似在全世界数十亿观众面前播放了一条史无前例的超值广告。尽管一次促销未必能成就一个国际品牌，但曾在李宁品牌部任职的一位中层向记者表示，除北京奥运外，中国运动品牌至少在10年或20年之内，再也遇不到这样国际化的历史机遇。而接下来李宁的一系列措施，无不围绕2015年展开。

这一年，张志勇给李宁找到了一条参与北京奥运的国际化捷径。除中国体操、跳水、乒乓球、射击队等的长期赞助商身份，李宁还迅速签下了西班牙、阿根廷男篮队。北京奥运会前后，市场上流传着一句话“中国穿NIKE，西班牙穿李宁”。

随后2015年8月，张志勇在北大光华管理学院的一个论坛上透露：“李宁已经跨出了国际化的第一步，最终目标要做全球品牌。”李宁战略计划里清晰地写着：2015～2018年，李宁公司的目标是成为世界前5位的体育品牌公司。

其实就在张志勇发言的一个月前，新加坡最繁华的乌节路上IONOrchard购物中心的地下二层，正对入口电梯处的一家店面，门口有半个羽毛球拍模型，巨大的液晶电视里循环播放着羽毛球器材的制作过程和使用方法。这正是李宁进入新加坡开设的首间羽毛球旗舰店。4个月后，位于尖沙咀的香港首家李宁牌羽毛球产品专卖店也随后开业。

“李宁着手国际化市场的渠道模式有三类：一是以西班牙为代表的欧洲‘授权商’；二是以香港、新加坡为代表的东南亚自营优势品类店；三是收购国外电子商务公司、进行网上产品研发和销售的美国模式。”服装业独立评论人马岗表示。

不过在马岗看来，国际化虽然是国内运动品牌未来发展的必然趋势，但李宁选择的时间点并不合适。而更有坦率者认为，这是李宁管理团队的失误，尤其是张志勇决策中的失误更加明显。

高速扩张下的库存危机

还是要从2015年说起，这一年，李宁的146家经销商在张志勇的指挥下，扩张节奏不断加速，其净增新店数量达到1012间，创下开店新纪录。受此推动，身为奥运官方赞助商的阿迪达斯不仅没有像之前所誓言的那样在中国市场夺取冠军，反而被李宁超越。

在奥运行情意外落空后，阿迪达斯、耐克被庞大的库存捆住了手脚，而以李宁为首的本土品牌却突飞猛进，在财报中表现强劲。人们期盼，中国运动品牌的新时代到来了，然而情况并非如此。

“北京奥运销售并不理想，2015年很多分销商都出现了严重的库存问题。”在东北市场开有李宁门店的分销商徐娜(化名)透露。但2015年李宁财报中显示，当年存货仅6.3亿元，平均存货周转天数53天。熟悉李宁的人士告诉记者，这些财务数据只是理论数字，其中很多产品库存其实还在经销商、分销商们的手里，没有消化。

2015年以前，中国运动品牌行业5年复合增长率达到了30%，但2015年市场增幅一下子掉到了11%。消费市场在北京奥运后迅速降温，库存数量像雪球一样越滚越大。但这一趋势却被李宁国际化的繁荣和财报中的理论数据所掩盖。

直到2015年，这种财务技能因经销商的反抗彻底曝光。2015年李宁公司全年新增门店1004家，其中80%位于二三线城市，但同店销售额增长从2015年25.8%的增幅一下子掉到了- 2 .3%。受此影响，以前一直以20%～30%速度上涨的订货额突然滞涨转跌7%-8%，这种下跌趋势一直持续至2012年，今年第四季度李宁订货总订单金额继续高双位数下滑。在利差消息下，2015年12月20日-21日两日内，李宁公司的股价暴跌超过20%，市值蒸发超过45亿港元。

回想起一车车库存货被拉走的那天，相隔两年后，曾是李宁经销商的林女士才觉得释然。“几千件衣服，几千双鞋子，T恤就10元，像垃圾一样被专收库存服装的人清走。”她告诉南都记者，当时亚运会要收回场馆，她的店不得不关。原本可以再找其他店面继续经营，但她真的没有信心了，最终放弃。

2011年，为解决高库存，李宁向经销商回购3亿元库存，并通过不断增加的工厂店、折扣店等消化库存。但财报显示，李宁今年上半年的存货已超过去年全年增至11.38亿元。

“90后”牌失灵

同样是2015年，奥运产生的库存压力并没有引起李宁公司的关注，在业内看来，张志勇难辞其咎。对此有前李宁员工向记者透露，那时候张志勇的精力主要在李宁公司国际化及换标项目上面。

李宁公司自2015年5月启动这一项目，身为创始人的李宁参与了所有的提案会。虽然李宁对这次调整有过少许犹豫，但他最终决定给张志勇团队三年的时间。经过多次修改，最终方案于2015年6月30日———李宁公司20岁生日庆典上正式公布。

“李宁交叉动作”的全新L ogo亮相，新品牌口号“m akethechange”取代原有的“一切皆有可能”。为了宣扬新标识理念及运动品牌从以往过分依赖开店的横向扩张模式向提高现有店铺经营效率的转型认知，李宁甚至陪同张志勇上了一次央视二套的对话节目。新战略进一步明确了李宁公司塑造国际化品牌的企图，但这次变革让张志勇陷入了其职业生涯里的最大一次危机。

最多的质疑来自90后的受众定位，其次是与耐克10%以内的价差。2015年下半年，美元快速走弱，且对其他货币的贬值幅度大大高于对人民币的贬值幅度，使得人民币对美元升值，幅度达到3.9%。受汇率搅局，耐克等国际体育品牌价格在中国大幅下探。广东渠道领域资深人士窦怀山认为，原先试图以10%性价比优势与国际品牌抢食的李宁，与耐克、阿迪等价格重叠比例增高，差异化竞争变成贴身肉搏。

市场的反应也显示调整并不成功。李威(化名)是一个在广州有着多家李宁特许经销零售店的经销商。当时李宁把产品价格上调到和耐克、阿迪达斯相近的水平，初期因为单价上升，利润明显提升，自己也觉得还不错，所以也加快了开店的动作。但慢慢发现单店销量持续下滑，库存积压，广东人说“洗湿了头”，自己想要再退就很难了。“现在李宁集团怎么说也只是快亏损而已，但我已经在赔本了。”

更为可笑的是，换标之前为保守秘密，李宁在发布新LO G O之前完成了订货会，这意味着所有的供应商手中的老标订单一出生就是库存。对原本就库存高企的李宁来说，这无疑是雪上加霜。

2011年李宁销售额大幅下滑，今年1-6月仅有38.8亿元入账，净利润也从2015年高峰期的15.47亿元，狂泻至2011年的6 .3亿元。美银美林预计，李宁全年亏损将在2.26亿元左右。

老王子出山救场

李宁公司为此前的国际化决策付出了惨痛代价。近日，李宁香港唯一分店再度传来关闭消息。此前7月，李宁集团在西班牙的授权商已宣告破产。一位李宁离职高管告诉南都，李宁位于美国波特兰的设计中心已流失一半雇员。而与美国合作伙伴F o o tLockerInc。的协议已终止。李宁的国际化已成幻影。

不过，李宁在过去一个阶段应该对公司近两年的所作所为进行了反思。在它未来聚焦的三个领域中：主品牌“李宁牌”、核心体育用品业务、中国国内市场，李宁国际化战略暂时已被搁置。

这也许是李宁公司创建以来最痛苦、最黑暗的时期。“从内心来讲，我从没有巨大的兴趣来做生意。当初要做的是这个品牌，是一个事业。当企业危及到事业的发展，我可能参与多一点，否则，只是生意上的事情，我兴趣不是很大。”此前有关李宁的一段采访或许可以看出，即便此次复出，李宁也不会接下CEO的一线职责。

“过去、现在和未来，我都将为李宁品牌付出，而且将永远是公司的大股东。”7月5日中午，5年来首次出席记者会的李宁一脸平静地出现在媒体面前。当天凌晨6时许，李宁公司刚刚发布实施管理层重组的公告，宣布张志勇退任行政总裁，不再担任董事会执行委员会委员。

而李宁公司业务则由创始人、执行主席兼执行董事李宁、执行副主席兼执行董事金珍君暂时接管。在角色分工上，金珍君负责内部事务发展及运营；而李宁本人，则专注于管理对外事务和关系，以及日后“担任更重要的角色及投入更多的精力”。同时，李宁的年薪调整为370万元及其他福利。

金珍君来自T PG，后者是李宁战略投资伙伴，今年1月再度认购李宁可转换债券后，持股量增至12.1%。对于这个与李宁同龄的韩裔美国人，市场并不陌生。他此前因对达芙妮的投资和改造让他在零售领域声名显赫。关于金珍君的“加入”，一位曾为李宁公司做过咨询工作的跨国咨询机构代表告诉南都记者，那绝对是两厢情愿的事。“一方面T P G有些坐不住了，另一方面大股东李宁自己也没有‘一手遮天’的打算，这也是‘体操王子’李宁经商以来一贯的作风。”

金珍君进入李宁后，已将在6- 12个月内完成减库存的任务提上日程。他主张，要加快周转速度，要更接近市场；要优化供应链的流程，优化商品研发的流程。今年上半年，李宁关闭1200间低效门店，其经销商也被削减为52家。

无论是T PG持股，还是李宁复出，都获得了资本市场的认可，李宁股价两次上涨分别涨了21%和7.25%。但即便如此，业内仍有保留态度，“和达芙妮相比，此次李宁的盘子更大，泥潭更深，改造起来亦更费功夫。”

李宁兴衰记

2003年

李宁在中国保持了9年的领先位置被耐克和阿迪达斯超越。

2004年

36岁的张志勇出任李宁有限公司C EO。

2004年6月

李宁公司在香港联交所挂牌上市。

2015年8月

“体操王子”李宁作为北京奥运会火炬手点燃奥运会主火炬。

2015年