如何管理多元化团队

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如何管理多元化团队

在思科公司位于悉尼的技术支持团队的办公室中，每张桌子上都覆盖着一面国旗。这些国旗不是用作装饰，而是代表了坐在桌子后面的员工的种族背景和语言。当思科的客户打来电话，想用某一特定的语言，例如汉语、越南语、西班牙语或印尼语等，与技术支持人员进行交流时，根据这些国旗表示的含义，就能把电话快速转接给具有合适语言背景的人。

“我们这里就像联合国一样，” Karen McFadzen笑着说。她是这家网络通讯技术及服务提供商在亚太地区负责技术服务的副总裁。在她领导的团队中有大约75%的员工——也就是200人左右——来自非欧美国家，其中超过一半至少能说两种语言。McFadzen出生在澳大利亚，而她的母亲来自台湾。她也是唯一的一个例外：具有亚洲血统但不会说英语以外的其它语言。

思科公司知道自己必须在多元化的背景下运作。该公司开展了一系列项目，让具有不同年龄、性别和种族背景的员工融合起来。多元化和包容性是考核McFadzen及所有主管的关键绩效指标(KPI)之一，她在每个月的会议上都会提到这两点。她在所在社区的各所学校也发表有关多元化的观点。“我认为如果不关注文化、性别和年龄等方面的多元化，思科公司就难以吸引最好的人才，”McFadzen说，“与我们来往的客户更加多元化。当你拥有多元化的背景时，就能获得新颖的思路。”

近年来，尽管工作场合的多元化问题成为了一个讨论热点，但还是充斥了太多的空谈，澳大利亚公司的高层管理人员也仍以“白种人”为主。但多元化问题正日益成为企业高管首先要处理的事项，其中的部分原因是高技能人才的短缺。

如果说思科公司已经打造了一个多元化的高效团队，许多公司则还在这方面努力。上面虽然是一个商业案例，但其意义并不简单。它证明了多元化可以激发团队的创造力，在全球化的高技能劳动力市场上吸引最好的人才，并能更好地赢得客户的满意——因此促进多元化显然是一个明智的做法。

尽管许多澳大利亚大公司的工作重点仍是促进性别多元化，而且这一工作已经显得有些迟缓，但其中一些公司还是更进一步，正在鼓励文化、年龄、性倾向、甚至个性上的差异。Nareen Young是澳大利亚多元化委员会的主任，他用一句话说出了问题的本质：“多元化能让每个人在工作的时候感到舒适，从而发挥自己的最大潜力。”

影响多元化的因素

管理者缺乏对多元化的适应能力仍是建立多元化工作环境的最大障碍。这个问题在很大程度上还没有引起人们的关注。这里举一名优秀的女性商业分析师的例子。她今年30岁，拥有娴熟的系统集成技能和一个会计学位。但她是一名出生在澳大利亚的穆斯林，脸上戴有一个面纱。她在2015年3月辞去了当时的工作，因为要读MBA并要生一个孩子。当她随后想要重新找一份工作时，却花费了七个月的时间。

在一个非常大的跨国公司，她经历了两轮电话面试并且表现十分出色，几乎到了谈论薪水的时候了。但当她前去与主管面谈并做心理倾向测试的时候，事情发生了戏剧性的变化。“他看到我的时候，下巴显示出吃惊的表情，几乎讲不出话来，”她说。这名主管随后就不见了，让她在休息厅里独自等了半个小时。她通过了心理倾向测试，但在接下来的两个月内都没有收到该主管的任何答复，随后才收到一封简短的电子邮件，说她不具备必要的技能。

在另一家公司的面试中，负责面试的人担心她无法腾出足够的时间去照顾孩子。“他对我说，‘这将是一个很有挑战性的工作，你怎么能带着孩子工作这么长时间呢?’”她向这名主管指出自己跟丈夫已经有一个八岁大的孩子，而这个孩子对此前她在施乐和Reckitt-Benckiser公司的工作并没有影响。

“从多元化的角度来说，对多元文化的包容必须从公司高层向下推动，这样才能在整个管理层得到贯彻，”现在已成为某家澳大利亚大公司管理人员的这名商业分析师说，“有一个书面的规定并不起作用，在对我进行面试的一些公司里，这些规定只是空谈。”

为了不让多元化的努力成为空谈，ANZ银行在过去两年为性别多元化制定了目标。Shane Freeman是该集团的总经理，同时负责人才资本的创造。他承认公司的政策曾经引起争议，尤其是在女员工当中。他指出性别是多元化的一个主要指标。“我们过去为多元化以外的其它事情都设定了目标，却忽视了这些目标可能在员工之间造成紧张关系，”Freeman说。

该公司还采取了一项政策，允许超过55岁的员工继续兼职工作。Freeman说这一做法向那些即将退休的员工传递了一个信息，即“你不需要离开我们”。下一步的关注点将是性倾向的多元化。“我们还处于探索阶段，正在把这个问题从不能讨论变成可以拿出来探讨，”他说。

澳大利亚国家银行(NAB)也采用了类似的多元化做法。NAB的代理首席执行官Michael Ullmer说该公司制定了相应的政策：“我想我们遇到的困难与大多数组织一样，就是如何让政策落到实处。我们需要打破限制政策的条条框框，让它们真正发挥作用，这对我们公司确实是一番新的挑战。”他表示，首先需要高层管理人员的示范作用，去证明采用多元化的政策——例如灵活的工作时间——并不会对自己的职业带来坏处。(作为NAB努力的一部分，Ullmer在每个周二上午都与妻子吃完一顿闲适的早餐之后才到公司，并且每周都参加网球课。)

Ullmer在今年已经把多元化项目的成效作为一项关键绩效指标放进了自己的工作报告。像NAB的首席法律顾问David Krasnostein也在每月都举行午餐会，邀请不同种族的员工参加，从而增进了文化的交融。

但出于对种族问题的“政治正确性”考虑，有时也带来了一些让人惊讶的教训和挑战。在德勤全球(DTT)公司，首席执行官Giam Swiegers是一名使用荷兰语的南非人，他去年让DTT公司在悉尼、墨尔本和布里斯班的合伙人从拥有“非典型澳大利亚背景”的候选人中挑选人才，自己也组织了十个这样的讨论班。但这些讨论班随后都遇到了问题，让来自不同文化背景的人都感觉受到了排斥。这些问题包括：管理者认为询问别人的文化背景是不礼貌的;社交活动过于强调饮酒和体育;来自不同文化背景的人甚至被认为太安静了。

“我们在这件事上太幼稚了，竟然忘了考虑文化的差异，” Swiegers在谈起他们自以为询问别人的文化背景是不礼貌时说。现在每逢海外国家的重要节日，德勤都会在办公室举行庆祝活动。该公司还鼓励举办员工聚餐或宴会，在这种场合每个人都能带来自己国家的菜肴。

该公司要做的下一步就是让管理人员意识到那些“过于安静”的员工的贡献，而不把个人才能等同于喜欢娱乐或外向的性格。

促进多元化的关键是让一线主管们明白各种不同个性和观点的价值，担任TalentInvest公司负责人的咨询顾问Meena Thuraisingham 说。“缺乏这方面经验的管理者往往觉得很难处理一个多元化团队产生的冲突，”她说，“问题在于如何以更加开放的心态去接受不同的观点。”她为此开办了一个讨论班，让一些演员扮演因与众不同而受到排斥的人，并向讨论班成员讲述他们的感受。随后讨论班的成员就会帮他们解决遇到的排斥，自己也学会了如何处理多元化的问题。

汇丰银行澳大利亚分行的120多名高级管理人员目前都在参加这一讨论班。该银行的首席执行官Stuart Davis说这是为了让团队领导对多元化更具包容心，从而更好地对团队成员进行激励，提高团队的绩效。仲量联行(JLL)的120多人在今年年初也参加了这个讨论班。

“包容心不仅涉及性别、种族或宗教信仰，”JLL在新南威尔士州的常务董事Bernard Poliquin说，“它是一种思考方式，是允许别人发表观点的一种态度。” Poliquin自己是一名法语区加拿大人，他说不少人发现这个讨论班很有挑战性。

许多高管都按照特定的方式做事，并借此在过去二十多年中不断获得提拔，要让他们接受多元化确实是一件困难的事。“你得要求他们走出自己的舒适圈，这确实需要勇气，” Poliquin说。但他仍然坚信公司的绩效、员工关照与多元化及包容心之间存在着紧密联系。“事实上，我们重视多元化和包容性的原因就是为了提高公司的绩效——我们不是刻意去做这件事，也不是为了给外界留下好印象。”

让我们再去看一下思科公司的“联合国”。该公司的女性高管经常在大学和高中发表演讲，它还向一名学习工程技术的女学生提供了奖学金。去年加入思科公司的应届毕业生中有33%是女性，这个比例比历年都高。思科还要求任何等级的职位在招聘时都必须包括一定比例的女性候选人。“这是让多元化真正开始壮大的地方，”McFadzen说。

McFadzen面临的最大挑战是年龄的多元化。在她带领的团队中，超过60%都是“X一代”，有20%是婴儿潮一代;只有不到20%是“Y一代”，而McFadzen希望有更多的“Y一代”成员加入。她在去年对面试过程进行了革新，现在正在成批地面试“Y一代”申请人，让他们在一些场景中扮演某些角色，从中考察他们的领导技能。

再来看一下投资银行领域。高盛JBWere公司早期的多元化行动主要为了关注女性员工。该公司的常务董事Lisa Gay说，今年年初有一些男性高管举办了讨论班并要求高盛的所有相关人员必须参加，他们在讨论班上用案例说明了自己过去如何倾向于避异趋同。在今年接下来的几个月，所有分支部门的主管都将与Gay以及该公司的首席执行官Craig Drummond进行单独会谈，讨论他们将如何促进女性在公司的发展。“这是非常大的挑战，我们必须明白自己只是迈出了第一步，”Gay说。

Heather Carmody是Mettle Group的一名项目实施主管，该公司专门从事文化变革方面的咨询。她说：“优秀的团队领导者在这方面不需要别人的培训，他们已经把多元化作为了一种价值。现在要做的就是让他们去激发团队成员的全部潜能。”

在Carmody看来，好消息是管理人员可以学会对多元化的包容。但与此同时，还需要提拔那些在促进多元化方面表现优秀的管理者，同时辞退掉不合格的。

在IBM的澳大利亚分公司，管理人员都要经过多元化KPI的评估。“管理人员在促进多元化方面的表现从KPI评测结果中一目了然，”IBM员工多元化项目的负责人Morgan McAllister说。与澳大利亚的许多大公司相比，IBM在多元化方面的成就一直都领先五年以上。它有一个成立超过十年的多元化委员会，关注的问题已经从女性员工扩展到了残疾人、多元文化、老年员工以及同性恋等群体。它还为会议的现场和远程都提供字幕，以便让听力受损的员工能通过互联网及时看到会议发言。它今年还赞助了员工的一次狂欢活动。

还有更多值得一提的事。在2000年，IBM注意到IT专业的女性学生在减少，于是开始组织每周一次的“Excite”露营，让大量十多岁的女孩明白了IT既不神秘也不枯燥。今年它还将举办五场露营活动，其中三场面向女孩，一场面向有残疾的十几岁儿童，还有一场面向土著居民。IBM的应届毕业生培训中还专门有一个针对多元化的学习单元，并且是由商业管理人员而不是HR主讲的。在去年，主管们还举办了一场为期两天的讨论班，专门探讨多元化和管理者包容能力的问题。

IBM为什么这样做?McAllister为此做出了简洁清晰的回答：“如果团队的每个人都一模一样，这对公司实在不是好事。”

这些公司值得借鉴的做法：

建立“多元化委员会”、员工网络群体以及职业生涯发展项目;

任命多元化负责人，进行多元化审查，并举办相关的讨论班;

调查员工对自己才能发挥的满意程度;

审查薪酬差异，并在招聘员工及提拔管理人员时满足性别平衡和多元化方面的目标;

增加怀孕员工的带薪休假时间，引入哺乳期休息机制，为员工产假之后重返工作提供帮助;

准备各种文化的节日日历，举办文化意识培训活动，提供祈祷室;

采取“退休转换”政策，例如能让老年员工把全职工作自动转换成兼职工作。

举办关于土著居民历史的培训和招募活动，并让管理者参与到土著社区，以便从中获得认知培训;

赞助员工的节日狂欢游-行活动;

检查为残疾员工提供的设施，并为听力受损的员工提供会议的即时远程字幕。

组织内部员工的节日、竞赛以及艺术、音乐、电影等活动。

怎么管理多元化的企业2015-10-29 21:47 | #2楼

中粮集团的实践。一共是三个部分。第一个是多元化、专业化的问题。第二个是业务组合的问题，第三个是管理架构的问题。可能大家比我更清楚，这个是讲多元化企业是很有前途的，目前学术界基本理论是这样的；专业化里面最终出来这样一个理论，比完全专业化好一点。

中粮集团在几年前是很差的企业。（PPT）这里Asset、Tarnove等，现在我发现不是多元化的问题，而是国有企业的问题。现在开始逐步调整多元化企业的架构，并没有改变多元化企业的架构，还是多元化企业，不过相对的、有限的把专业化的架构导入进去，出现一个变化。

（PPT）04和07年的变化。实际上每一个多元化企业的概念必须变成专业化的公司。

真正的原因是解决了在多元化企业里面，管理团队里面，资源分配、评价系统、业务机会的把握，进行改变。同时，找到了专业化的办法。这样，在今天的中国慢慢蔓延，相反的，现在多元化的企业受到的损害、风险远远小于专业化的企业。

多元化和专业化怎么分呢？（PPT）这里是多元化和专业化的比较，这是05年的一个组织架构，到今天来看，这个组织架构里面，实际选择的战略和当时咨询公司所咨询的战略有一个很好的比较。当时咨询公司（一个很大的咨询公司），出了很多钱，写了几本书出来就走了，这个企业更陷入了云里雾里，然后顺着搞了一下，到后面搞都搞不下去了。当时公司应该是加工，卖掉一些东西来做，当时基本上是专业化的，应该把公司的架构变过来。当时中粮本身分为进口、出口、加工等部门，结果不行，要分为食品、粮食，甚至更细的一些，小麦、玉米等等，每一个都走专业化。

这个过程，当然里面也讲说了很多关于中粮的业务和中粮的传统，赶快卖掉，那时候中粮是挺大的团队。当时想包装业务不用做了，什么易拉罐都不做了，后来没有卖掉，现在变成一个很强的公司了。中粮后来也做了很多，做的很好。相反，粮食贸易到现在反而比较紧张。大家知道，中国粮食比较紧张，没有出口，如果是这样的话，中粮公司要死掉，我又不能回去找咨询公司，因为咨询公司很对，这就是专业化，只能做这个，越窄越好，不要去做无关的事，越做越走进了死胡同。我们的团队累得罪够呛，原有的员工变得非常有活力，福利又好，每个人都非常有积极性。现在专业化越来越有规模了。

比如酒店，如果要做专业化，餐厅不用做了，健身房也不用做了，订房更不用说，也是专业化，更不要做了。因为酒店是做整体服务的，不能说你进来住房就只管住房，其他的都不做，那不行。目前是专业化咨询的过程，使得企业逐步地适应。目前，学术里面一分为二，不管是到北大读MBA也好，都要专业化。

我以前也想过，专业化是领域是怎么来的呢？我觉得是来自职业经理人。现在每个经理人都有股票，不能走专业化，为什么？我就是多元化。今天这个是卖地产，这个是卖食品，那个是卖玩具，多做一些来减低风险，下面可能说你的企业不行，这两个模式不一样，电脑里面的系统是不一样的，必须要听我的，都是这样逼过来的，逼到企业里就遇到了很多问题。

实际上我觉得对于多元化和专业化的领域，在顾问公司和整个学术下，把资产整合了，实际上把好的做没了，坏的反而留下来了。

中粮自身，（PPT）这是我们现在的架构，分成很多板块，我认为每个业务都能够做成专业化，形成有一定行业领导地位的公司。可能之间有一些价值链，第一个是农产品贸易和物流，第二个是加工，第三个是食品，包括酒店、包装等业务。

刚才讲了每个单元自身专业化的问题，现在看过去，虽然讲到专业化，目前来讲它的方块更少了，但它比以前更专业化了。公司变成了一个控股公司，而控股公司之有更多选择，资源分配，资产交易。

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