如何管理跨文化团队

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如何管理跨文化团队

　　随着跨文化团队不断涌现,跨文化合作的重要性日益凸显。对于跨文化团队的管理也显得日益重要!为此，下面就赶紧跟着爱汇网小编一起来看看管理跨文化团队的办法!

　　管理跨文化团队的办法(一)

　　经济全球化带给管理的影响力，使人们越来越认识到了团队的重要性。跨国贸易、跨文化管理、跨部门沟通……在所有这些名词的背后，我们可以发现人是最重要的因素。如何搭建最有效能的团队架构?如何创建最适合发展的团队文化?如何在团队中保持无障碍的沟通?如何在团队中发挥领导力和执行力?我们该看重什么样的问题?

　　一.培育团队凝聚力。首先应在企业内部建立和宣传相互协作的企业文化，保持企业纵向、横向交流渠道的畅通，以使信息和知识在企业内部广泛交流和传播。其次，企业领导应重视团队的构建，引导团队的健康发展，形成一个利于团队发展的环境和氛围。再次，通过召开成员见面会、项目进展评审会等会议使大家经常见面交流。当团队成员感受到集体的存在，凝聚力也就自然培养起来。

　　二.有控制的授权。团队之所以能有效运作，在很大程度上就归功于团队内部成员享有充分自主的决策权上，包括能够制订生产目标、自主雇佣员工、评估绩效等。但是充分的授权并不等于不需要领导和管理，故授权应分阶段有计划有控制地进行，避免混乱。企业领导应以灵活方式逐步放权，并不断对团队的绩效进行评估。

　　三.有效的激励。一般而言，正激励的效用远强于负激励，因而企业应为团队的顺利运行制定一个完善的奖励体系。同时，相对绩效评价制度也是一种有效的激励措施。它能够在一定程度上控制和反映出成员的相应努力水平。除团队成员间进行相对绩效评价外，团队之间也可进行绩效评价。

　　四.适当运用集体决策。集体决策既能够满足员工的参与要求，又能够集结众人的智慧，使决策更优化，因而在很多情况下，它具有与个人决策无法比及的优点，尤其在跨功能团队中，几乎每一名成员都来自于不同的职能部门，专业和技能互为补充，一项任务的完成在知识和信息如此分散分布的情况下，集体决策变得更为重要，但应注意集体决策“议而不决”的致命弊病。

　　五.领导的作用。首先，领导者应将有价值的并且可接受的价值观传达给团队，使团队成员接受内部的规范和规则，并在价值观引导下培养起团队凝聚力。其次，亲和平等地与团队成员进行交谈和工作，激发员工的积极性和创造性。同时，领导者需要不断学习以提高自身的素质和能力，为团队的发展指明正确的方向。而在现实生活中，我们的企业在团队建设中，特别是跨文化团队建设时正在面临着什么问题呢?我们采访了卡内基训练上海公司的梁志成先生。：在卡内基培训过的企业中，我们看到有很多跨国企业。在这些跨国企业中，他们的团队很有可能是由不同国家、不同地域的人员来组成的。那么，在他们的团队建设中，您看到了哪些机遇和挑战?梁：我个人主要的发现是文化的差异。在发展的过程中，虽然大家都有着要把事情做好的目标，但有时候大家努力的方向不一样，结果在一个团队中，你往东跑我往西跑，把力量都消散掉了。在跨文化团队的建设中，往往会遇到一个问题，就是大家应该怎样往一个方向走，如何往顾客满意的方向走。以前顾客满意往往强调的是技术或者是品质度方面，现在很强调的是服务这个方面，这样的话，团队内畅通的沟通就显得很重要。

　　所以，在团队的建设中的一个挑战就是如何使得沟通的管道很畅通。：那您在这方面有没有一些好的建议?梁：这里面涉及到两块：一是技术、二是人员。我们主要是要在人员上下功夫。例如我们服务了11年的TonyWear集团，他们在东南亚都有广泛的分支机构。像他们这种企业，实际上他们需要的是如何让来自不同地方的人在公司的文化架构上去发挥自己的潜力。如果他们员工的潜力发挥得好的话，他们企业前进的速度就会加快，所以我们给这家企业制定的.训练计划是从怎样培养员工的沟通能力入手。像强生集团的董事长也曾经提过，每个公司都要有自己的文化，文化首先是来自于公司内的每一个员工都有共通的语言;而信任是来自共通语言的强化而产生信任。：从您培训过的企业中，您在他们的团队中发现了什么?梁：我举个上海通用的例子。

　　从2001年开始到现在，他们公司本部的高阶主管和超过一半的经销商参加过我们的课程，另外他们的售后服务和销售部门也参加了我们的课程。我们帮他们提升的部分首先是态度，让他们用一种热忱和积极的态度去参与团队的建设，并且肯定他们的努力;然后我们帮他们强化与人的互动能力，这种互动不光指在工作上和客户的互动，还包括与同事、与家人的互动，这样就能加强他们的沟通效率;最后我们要训练的就是他们面对压力和忧郁时，怎样做出有效的处理，特别是有些作售后服务的，我们会特别教他们如何处理客户的抱怨等。在上海通用，我看到他们的团队合作的精神，这包括当他们遇到外在的改变时，不断地提升自我的过程。像联邦快递，他们本身很强调PSP，即为：人、服务和利润。而沃尔玛强调的就是怎样能给顾客带来更多的帮助。从这两家全世界有名的跨国企业中，我们可以看到他们总是把人放在第一位。而他们所指的对顾客的服务不光是对企业外部的顾客，还有对自己的同事和上下级。我在接触这些跨国企业的团队中，还有一个很深的感受就是他们很重视对员工的培训。

　　一个企业如果没有对员工提供适当的培训，一年可能不会有什么影响，但过上两、三年，问题就会随之出现，到时候再想办法补救就来不及了。：在国外的一些跨国公司中，他们为了解决公司中跨文化和多文化的问题，往往会从公司的不同部门中挑选管理人员来成立一个“跨文化委员会”，那您觉得这种方法用在中国的跨国公司和国内的一些企业中合不合适?梁：这个很难说合不合适，但是这是个可以尝试的方法。企业在处理跨文化问题时，都应该从“国际观、本土化”出发。每个企业都有自己的文化观和背景，每一种方法都没有绝对的好和坏。结语：成功的团队目标明确，经常和高层经理保持良好的沟通，并接近高层经理的指标，它的业绩目标植根于企业的战略与远景。

　　团队需要了解企业远景及其与自己团队目标的关系，也需要激励与鞭策。如果没有这些措施作为动力，团队组织只会流于形式，业绩平庸的团队存在是毫无意义的。因此可以说，团队的领导者将起到至关重要的作用。秋季，天空中成群结队南飞的大雁群就是一支完美的团队。雁群是由多支有共同目标的大雁组成，在队伍中，它们有明确的分工，当队伍停下休息时，它们中有负责觅食?照顾年幼或老龄的大雁?有负责雁群安全警戒的大雁?有的大雁则安静休息?调整体力。在飞行过程中，它们大声嘶叫以相互鼓励，从而通过共同扇动翅膀来形成气流，使队伍快速前飞。在雁群中，有任何一只大雁受伤或生病而不能继续前飞，雁群中自动有两只大雁留下来守护照看受伤或生病的大雁，直至它恢复或死亡，然后它们再加入到新的队伍，继续南飞直至目的地，这就是我们所说的真正团队精神。

　　管理跨文化团队的办法(二)

　　今年5月，NEC通讯(中国)有限公司一改多数日本企业保守的作风，大胆启用了此前一直供职于欧美企业的职业经理人卢雷担任公司总裁，并且随之组建了一支跨文化的管理团队。截至今天，这支来自美国、加拿大、日本、中国等地的16人管理团队已经正式到位就职。

　　虽然这种多国部队式的管理团队架构在跨国公司中并不算是十分稀奇，但是这类团队构建的过程和其中每个人的感受依然非常令人好奇。本报记者采访了其中的4个成员。

　　多国部队

　　企业应该构建单一文化管理团队还是跨文化管理团队?这取决于公司如何定义自己的顾客，如果以顾客为中心，公司就必须采取一种“等距离”的观点，防止“总部主义”，这就需要对世界各地的顾客需求有详细的了解，而做到这点最容易的办法就是建立跨文化管理团队。

　　NEC通讯中国公司的管理团队就是一个比较标准的跨文化管理团队，一共16位高层管理者，其中有3位分别是美国籍、加拿大籍，5位是来自NEC本部的日籍人员，其他8位都是中国人。为什么NEC的管理组织会如此构建?已经在NEC工作了13年时间的NEC通讯(中国)公司人力资源部总监曹来京这样理解：“这是市场的需求。”

　　事实的确如此，NEC在3G领域拥有优秀的技术，目前它在全球3G终端的占有率达52%，网络设备的占有率也有41%，但是处于中国市场2.5G时代的NEC显得光芒不足。“NEC一直也想求变，它在日资企业中是一个比较革命的企业。”曹来京说。

　　由技术导向转向市场导向关键的一个问题就是必须搭配好领导团队，以顾客为中心最容易的办法就是建立跨文化管理团队。“这是自上而下的改变，如果是自下而上地构建跨文化团队，恐怕就没有这样顺利了。”曹来京分析说。

　　这个16人管理团队成员于最近全部到位，曹来京说这个规模是NEC在华企业绝无仅有的，“以前都是5、6个人。成员的`增加与扁平化管理有关，公司进行了一系列组织改革，打破了以前几个人各自分摊一部分业务的状况，将各部门职能细分、专业化。从人力资源角度讲，公司的各个成员如果都只重视自我的发展，无法形成一个集体价值的企业文化，这样的细分也更便于对管理团队进行绩效评估和管理。”

　　对于这16个人的背景、职位以及职能的具体情况介绍，曹来京表示处于商业竞争的原因不便于全部透露，他笑着说：“据说一些著名的咨询公司都在分析研究我们这个16人管理团队，也包括竞争对手。”

　　现身说法

　　NEC的跨文化管理团队首先选择了了解中国通信市场的卢雷担任NEC通讯(中国)公司总裁。

　　曾在摩托罗拉工作了多年的卢雷深受摩托罗拉跨文化管理的影响，“这是一个技术为主导的公司，也是一个典型的日本文化为主导的公司，我进来以后感觉到NEC是过分谦虚了，如果他们有10只会说5。”他说，“我在摩托罗拉的团队也是有欧洲的、亚洲的还有本土的，团队的混合其实很重要，都是一样的人做事也不一定会有很大提高。而混杂型的团队，大家可以从不同的角度考虑问题，不同的想法会让思路更加开阔，应该更能擦出火花。”国际化成为了卢雷选择管理团队的标准之一，另外两点则是专业、有抱负。

　　NEC通讯中国公司常务副总裁山崎耕司向记者描述了他在这个跨文化管理团队中的切身感受，他于2002年下半年来到中国，一直参与NEC手机产品的开发工作。

　　山崎认为NEC通讯目前的管理层给他的最大感受就是既国际化又本土化。他说：“说它国际化，是因为这个团队由来自美国、日本、中国等不同国家的精英组成，完全发挥多样性的优势。在中国有一个说法是，学技术到美国，学应用到韩国、日本，学商务到中国。我们同时拥有来自这三个国家的专家。

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