如何加强企业团队管理

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如何加强企业团队管理

如何发挥团队管理的效果一直是许多管理层常思考的问题，团队管理，这是一个简单直接但又让许多人充满困惑的命题，说他简单，是因为团队无非只有三个条件，自主性，思考性和协作性。只要是你手底下的这帮人充分具备这三要素，一个合格的团队就建立了，它随着你的冲锋棒冲锋陷阵，无所不至。

为发挥团队管理的效果，每位成员须先了解小组目标与使命及个人角色和责任;其次成员亦须了解如何完成小组任务，最后要能积极投入小组目标的达成。由于沟通在团队管理扮演著相当重要角色，如能事先举办讲习会，建立成员有效沟通技巧，更可使团队管理有良好效果。

团队比单纯的工作小组的效率更高、创新力更强。团队的工作成效要好过工作小组成员之间简单的合作与协调。这种优秀业绩反应出“团队效应”，即团队成员在有归属感时会表现更佳。产生这种效果的根本原因在于团队成员对大家共同的工作都有共同的承诺。这种承诺在团队成员之间产生社会和情感方面的密切联系，使他们开始相信“我们”将会荣辱与共，团队失败，将没有赢家。在每一各团队中，“我们”高于“小我”。除非你曾亲历团队合作，否则很难理解因想到“我们”齐心合力能做到的事情而产生的那份喜悦。

这一共同的承诺，这个“我们”，即团队成员之间强大的向心力，有两方面的根源：

共同的使命感。每一支高效团队都相信自己有一个引人入胜的存在理由，相信世界会因自己的工作而变得更加美好。团队使命不是它的任务或工作，而是它能给社会带来的好处。这就如同“我们为医院擦地板”和“我们防止致命性传染病的传播”之间的不同。团队使命把人们凝聚在一起，让大家感到作为团队成员的自己要强过个体的自己。

基于这一使命的具体任务目标。使命之花需要分解为具体的任务目标才能一直灿烂，否则很快就会枯萎。为保持使命感，实现使命，每个团队都要努力实现特定的、现实的任务目标。

简言之，使命和任务目标是保持团队团结的强力胶。没有具体目标的使命如同空中楼阁，没有使命的目标就像行尸走肉。尽管很使命和目标很重要，但好的团队光有这两点还不够。它还需要清晰度，尤其是，团队成员要清晰的了解以下内容：

成员间的职责分工—工作上没有全能冠军

重要的工作流程—团队工作方式，比如如何做出决策

定义团队成员希望彼此如何表现的价值观、规范和标准—比如发生冲突时是否可以说出来，如何表达

衡量工作进展的意见反馈和绩效指标

以上可能是团队架构中更本质的构成要素，但这对团队工作的顺利开展、减少成员之间破坏性的冲突是不可或缺的。当以上条件全部具备、小队变成了团队后，员工出成绩就不是因为老板的要求而是因为同事的期待。团队成员都会努力工作，想要为别人提供支撑而不是给大家拖后腿。实际上，团队实现了自行管理。如果有一个成员掉队，其他成员会发出提醒。这样一来，团队的业绩表现是通过成员间的社会与精神联结而不是老板的期望来指引。出现这种情况时，经理人就是在通过团队管理团队，即利用团队成员之间的社会联结来管理每个成员的行为。

这样管理团队更有效，因为团队成员的使命感更强、工作更努力。但对那些想要自己“说了算”、相信自己的直接影响能够带领队伍走向胜利的老板而言，这种方式显然不太舒服。他们尤其不喜欢建立队伍还要用这种迂回方式，就像打台球不直接进袋而是先打到桌边再反弹入袋。这些老板没有意识到，他们所钟意的直接方式很可能会阻碍自己的队伍发展成真正的团队。建立真正的团队不是渐进式的，而是水到渠成的事情，条件一具备，团队即告诞生。使命感不是老板可以强加给下属的，而是由团队成员自行选择的，不过团队使命感当然可能是由老板提议并经员工讨论后形成的。

因此，作为带队伍的经理人，不要用高压方式直接指挥，而应该围绕有利于形成团队的各种条件去提出建议、给与支持、给出定义、集中精力、主动谈论、提出期待、配置人员、带头讨论、评估绩效。在指导员工把时间和精力放在正确的事情和条件方面，老板的权威也许会管用，但那离团队的概念还差得远。最终还是要在员工自愿投身于一项共同的使命之后，你的队伍才会自动变成一个团队。

团队是由人组成的，激发团队的内动力首先要着眼于团队内部的每个成员。这对管理者提出了很高的要求，但有思路和途径可以遵循。

相信只要企业充分发挥团队管理的效果，企业的业绩不仅会事半功倍，甚至会创造奇迹。

浅议加强企业团队管理与构建和-谐组织2015-10-29 14:34 | #2楼

现代化建设的目标之一是构建和-谐社会 , 和-谐社会要求协调好人与人、人与社会、人与自然的关系 , 作为政府要协调好政府与百姓、东部与西部、城市与农村、贫穷与落后、下岗与就业等等的关系。从层次理论出发 ,社会和-谐的基础离不开各类组织的和-谐 , 组织作为人与人、人与社会交往和互动的载体 , 是社会和-谐的基本单元 , 只有各级组织的和-谐发展 , 才会带来整个社会的和-谐 , 而和-谐的组织是靠高效的团队来保证其运行效率与健康发展的。

一、团队相关概念解析

团队 : 关于工作团队的定义众说纷纭。 Alderfer ( 1977) 、 Hackman(1987) 和 Robbins (1994) 的定义最为流行 , 他们认为 , “工作团队是指一种为了实现某一目标而相互协作的由个体组成的正式群体 , 并总是置身于一个或更大的社会系统之中作为群体成员 , 他们要完成在群体中所担负的任务 , 同时他们所要完成的任务要影响到别人”。企业团队 : 人们在相对平等、自愿的前提下 , 让员工适当打破原有的部门界限 , 直接对顾客和公司的总体目标负责 , 以群体和协作优势赢得竞争主导地位的企业组织形式。它是由知识技能互补的人员组成的 , 以团队任务为目标导向 , 为实现共同的绩效目标 , 具有相对独立的决策权和执行权的联合体或叫工作单元。它由一些具有共同信念的人为达到共同目的而组织起来的 , 各成员通过沟通与交流保持目标、方法、手段的高度一致 , 从而能够充分发挥各成员的主观能动性 , 运用集体智慧将整个团队的人力、物力、财力集中于同一方向 , 创造出惊人的业绩。

团队精神 : 团队精神是团队共有的价值观、信念和习惯体系 , 是团队发展过程中应遵循的工作方式、思维习惯和行为准则。团队协作精神有利于发挥集体组织的力量 , 有助于成员之间的交流 , 通过充分的信息共享 , 产生积极的协同作用 , 能够取得事半功倍的效果。

二、团队管理的必要性

有研究表明 , 无论企业还是公共部门实行的团队管理 , 都有利于员工个人素质的提高、整体服务水平的提升与经营业绩的扩展。

1) 团队管理能使成员的技能和经验得到互补与融合 , 使得团队能够在更大范围内能应付多方面的挑战 , 对员工个人素质的提高也有极大的促进作用。

2) 团队管理能够培养成员应对突发事件的心理特质。首先 , 团队中的成员都要对集体负责 , 变化对团队的威胁并不像个人对付变化时那么大。其次 , 团队中的人们有灵活性 , 他们有扩大解决问题范围的意愿 , 团队为人们提供了比那些工作面窄又受层级制限制的小组所能提供的大得多的增长和变化余地。最后 , 团队也重视业绩、团队成果、挑战和奖励等因素 , 并且支持有创新意识的成员。

3) 团队方式为管理工作、服务水平的提高和业绩的取得提供了新的途径。在加入团队的员工克服阻碍之前 , 真正的团队是没有发展空间的。通过共同克服障碍 , 团队成员对相互的能力建立起了信任、获得了信心 , 也加强了共同追求高于个人和职能工作之上的团队目标的愿望。克服障碍 , 取得业绩 , 这就是使分组的人们成为团队的原因。工作的意义和努力的目标都是使团队管理得到进一步深化 , 直至团队的业绩最终成为对团队自身的奖励。全球经济环境的快速发展 , 使得各类组织面临着巨大的挑战 , 这就为团队管理提供了更多的发展空间。如何加强团队管理 , 打造和-谐的组织进而服务社会是当今企业与公共部门必然面临的新课题。

三、影响团队管理的因素

影响团队管理的因素有多种 , 众多专家学者与企业界精英对此有不同的认识与见解。美国现代结构功能主义的创始人塔尔科特·帕森斯在他的《社会行动的结构》中明确提出行动系统的四个基本范畴 AGIL 即适应 (A) 、目标达成 (G) 、整合 (I) 、维模 (L) 是任何行动系统 ( 包括社会系统 ) 都必须满足的 , 它为我们研究团队管理的因素提供了很好的功能分析框架。

1) 发展目标。团队目标是团队成员统一行动的标准 , 共同活动的客观依据 , 这与“达鹄”作为社会系统的目标相一致的 , 它要求系统有能力确定自己的目标次序和调动系统内部的能量以集中实现系统目标。一个高效的团队要求把个体的行动统一于一个共同的目标之下 , 有了目标 , 才能整合不同的个体目标 , 做到心往一处想, 劲往一处使个体与团体才能协调一致地有节奏、有成效地行动。反之 , 一个团队如果没有共同目标来指导每个成员的活动 , 个体与个体之间、个体与团队之间发生冲突的可能性是不可避免的 , 这样就会削弱团队的凝聚力。

2) 制度约束。制度是团队为实现自身目标对员工的行为给予的一定限制 , 它具有共性和强有力的行为规范的要求。“整合”为了使系统作为一个整体有效地发挥功能 , 必然将各个部分联系在一起 , 使各个部分之间协调一致 , 不致出现游离、脱节和断裂。这里的“整合”在团队管理中起着制度的约束功能 , 制度的约束是人与物、人与运营制度的结合 , 它既是人的意识与观念形态的反映 , 又是由一定物的形式所构成。制度的规范性是一种来自员工自身以外的 , 带有强制性的约束 , 它规范着团队中每一个人的行为 , 它作为团队文化中人与物 , 人与运营制度的中介和结合 , 是一种约束团队和员工行为的规范性文化 , 它使团队在复杂多变、竞争激烈的环境中处于良好的状态 , 从而保证团队目标的实现。

3) 团队文化。团队文化是一个组织的灵魂 , 它是属于系统运行中的“维模”范畴 , 它保证系统重新开始运行时能照常恢复互动关系 , “系统必须拥有特定机制经常维护处于潜在状态的模式” , 这就是精神文化 , 它是以观念形态表现的文化内容。通过团队文化的建立 , 培育和培养共同的价值取向和价值凝聚力 , 从而塑造团队的精神灵魂。没有文化的军队是没有战斗力的军队 , 这里的文化即是团队文化。一个团队没有共同的价值取向, 就会丧失战斗力和竞争力。

4) 人力资源管理。“人才是第一资源”。团队管理的核心是人力资源的管理 , 就是怎样识人、用人。以年均增长率 100% 高速发展的中创软件之所以成为中国 IT 业的旗舰之一 , 其中很重要原因是精心打造企业的团队精神 , 推行契约式管理 , 为高知人才提供最好的发展机会和实现自我价值的平台。以“与您共同发展”的企业文化和企业美好前景吸引人才 , 不断增强团队的凝聚力 , 强化服务意识 , 为客户创造价值 , 实现“客户利益最大化”的同时 , 实现公司利益和员工利益“无缝对接” , 可极大地激发广大员工的积极性和创造力。

四、加强团队管理的途径

大多数“未来的组织”模式 , 如“网络化组织”、“集群组织”、“非层级化组织”、“横向组织”等等 , 都是以超越个人的团队作为主要业绩单位为前提的。根据这一先决条件 , 加强团队管理就成了每个组织必然面临的难题与挑战。

1) 确立团队和员工利益相一致的发展目标。

没有目标的军队是没有战斗力的 , 没有目标的团队也同样没有战斗力。目标对团队来说 , 包含两层功能 : 一是为团队决策提供前提与导向 ; 二是形成团队精神的核心动力。团队的目标是对它的全体成员的利益承诺 , 是协调大家行为的航标和支柱。一个切实可行的团队目标对个体具有激励和鞭策作用 , 个体能否积极地响应团队目标 , 要看目标是否正确、明晰 , 是否具有挑战性。目标制定得越清晰 , 就越能使个体为实现目标而进行充分的心理准备 , 就越能激发其工作积极性 , 提高工作效率 , 只有当团队目标得到个体的呼应 , 个体才能根据目标来自我控制、自我引导 , 从而提高团队整体的效率。当然 , 团队目标与成员个体目标并不总是一致的 ,从团队的角度来说 , 一个人融入了一个团队中 , 当团队目标与个人目标发生冲突时 , 个人是必须要作出某些放弃、某些牺牲的 , 任何一个有着明确目标并为此目标不懈努力的团队都不会容留一个只为达到个人目标而不顾团队目标的个体的。

2) 加强制度化管理 , 通过管理制度化强化团队精神和团队意识。

没有规矩 , 不成方圆。要在一个团队组织中形成团队精神必须有相应的制度保证 , 如果制度不能对团队精神的形成起到导向和促进作用 , 就不可能形成真正的团队精神。一个团队 , 必须通过制度化管理明确职责、目标、利益 , 使每个人按照团队的目标、分工、职责开展工作 , 取得自己在团队发展中应得的收益 , 而这一切只靠口头协议、君子协定是不行的。建立分工协作的良好氛围 , 养成“人人为我 , 我为人人”服务的意识和观念 ,不仅可以增强成员个人的能力 , 还可以提高团队的整体竞争力。

同时 , 还要建立严格的奖惩机制 , 明确利益分配标准 , 用经济杠杆调动成员工作的主动性和积极性 , 从而提高团队的运行效率与工作热情。对积极参与团结协作的人要及时给予以精神和物质的奖励。对那些破坏团队协作、没有团队精神的人 , 要坚决予以惩罚。但要把握好奖惩的尺度。从心理学的角度分析 , 如果要改变一个人的行为 , 有两种手段 : 惩罚和激励。惩罚导致行为退缩 , 是消极的、被动的 , 法律的内在机制就是惩罚。激励是积极的、主动的 , 能持续提高效率。适度的惩罚有积极意义 , 过度惩罚是无效的 , 滥用惩罚的团队肯定不能长久。惩罚是对员工的否定 , 一个经常被否定的员工 , 工作热情就会荡然无存。激励和肯定有利于增加员工对团队的正面认同 , 而频繁的否定会让员工觉得自己对团队没有用 , 进而员工也会否定团队 , 出现辞职与跳槽。人才 , 只有遵守组织行为规范的人才 , 才能成为利国利民的一员 , 才能在实现组织目标的同时 , 实现自我价值 , 追求个人与团队的共同成功。

3) 建立团队文化 , 塑造团队精神 , 增强团队凝聚力。

文化也能产生效益 , 这是许多优秀团队成功的经验 , 他们往往把文化建设作为其自身发展战略的重要组成部分。建立有凝聚力的团队文化要坚持“以人为本” , 重视员工的压力管理和情绪疏导 , 注重员工素质的提高 ,最大限度地调动员工工作的主动性和积极性 , 参与多种形式的团队文化娱乐等组织活动。“以人为本”就是认同团队的核心价值观 , 且成员自身能力又符合团队要求的以人为本。这样才能塑造出充满活力、有着强大的向心力、凝聚力的团队精神。

一个优秀的团队文化与精神 , 可以增强团队的凝聚力 , 按照美国心理学家马斯洛的需要层次理论 , 人都是有归属需要的 ; 通过增加员工之间的相互协作 , 在员工之间形成同志式的友情 , 可以满足这种需要 , 而且能够较好地对付外来压力 , 并更乐意工作。一个优秀的团队文化与精神 , 可以增强员工的满意度 , 最大限度地发挥员工的潜力和智慧。

团队精神可以改善上下级之间、同事之间的沟通状况 , 拓展员工的工作技能。团队鼓励员工把个人目标升华为群体目标 , 在团队内形成共同的目标。员工在有团队精神的工作环境里 , 能做到信息、技术共享 , 互相信赖, 相互促进 , 共同拓宽知识面 , 团队的整体战斗力就会得到显著增强。

一个优秀的团队文化与精神 , 是一种越用越丰富的资源 , 生生不息 , 具有极强的生命力 , 是团队独有的宝贵财富 , 而且不用担心会象产品或技术那样被复制或窃取。

4) 加强团队人力资源管理 , 增强团队竞争力。

加强人力资源管理 , 就是要坚持“以人为本” , 注重创造宽松、优美的工作环境 , 更加关注人的个性的张扬和能量的充分释放 , 更加重视人才的再培训、自我价值的实现和人的全面发展。

在团队建设中 , 其运营好坏离不开广大高素质员工的支持 , 而建设高素质的员工队伍 , 需要实行人性化管理, 具体可从以下几方面入手 : 一是物质方面 , 要满足成员生存安全的基本需要 , 以解除员工的后顾之忧 ; 二是在工作设计时 , 要认识到团队成员的激励动力主要来自于工作本身 , 应采用合理的工作方式 , 使员工体会到工作的价值 , 同时满足成员社交与自尊的需要 , 增强员工的归属感 ; 三是允许失败的激励 , 由于团队管理的鼓励创新特点 , 要设计合理的容错规则 , 允许成员创新失误并给予一定的资金支持 ; 四是对成员要给予一定的培训机会 , 以满足员工的自我实现需要。在团队管理中 , 成员对新知识和信息的接受十分重要 , 要注意对员工进行全方位、多角度的培训 , 要让员工感觉到学习的紧迫性 , 并把每次学习转变成交流和合作的机会。五是要构建合理的员工队伍 , 因为团队的有效运作需要成员间的技能互补。一般来说高效的团队同时需要三种不同技能的人 : 一是需要具有技术专长的成员 ; 二是需要具有能够发现问题 , 提出解决问题建议 , 并权衡建议作出比较性选择的决策技能的成员 ; 三是需要若干能够协调解决冲突 , 处理人际关系的成员。无论何种类型的人员过多或过少 , 团队都无法发挥其绩效潜能。

团队管理是一项难度很大、实践性很强的工作 , 各种组织的管理者在实际工作中只要坚持完善团队组织、优化团队管理 , 勤于探索 , 注重实效 , 大胆创新 , 就一定能够培养出高效绩的、和-谐的组织。也只有各级组织的和-谐发展 , 党提出的“构建社会主义和-谐社会能力”的目标才能更好地实现。

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