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销售老团队怎么管理
一、“上下同欲者胜”
团队管理 的首要任务是要有明确的奋斗目标(长期和短期的)，这个目标要和个人的目标结合起来，即实现公司目标的同时，个人的目标也能实现，个人与企业的目标在一定层面上是一致的，比如在公司的目标是在何时发展到何种阶段，而发展到这种阶段时，个人又会有如何的收益。在“第五项修炼”中提到的共同愿景，和我们的老祖先孙子曾说过“上下同欲者胜”，都是讲述了这个原则。
要员工团结，就必须有一个共同的奋斗目标，而且必须和大多数个人的利益结合起来，而不是所谓的把个人的目标与公司结合起来，要知道没有个人就没有了公司，人是最终的主体。这个目标还要让每个人都清楚明白，打个形象的比喻：员工上了你这条船，你必须在他们上船后告诉他们我们的目的地是去往哪里，到达后我们能够获得什么，否则话员工会感到迷茫和疑虑，对自己的未来没有方向感和安全感，会准备随时离开。
军队也是一种团队 ，我们党领导的军队为什么能够最终取得革命的胜利，有多种原因，但有一条是最重要的，有一个明确的奋斗目标，并且深入人心，激起了每个人的革命热情，就是解放全中国，改变受剥削受压迫的命运，翻身做主人，所以能以弱胜强。相反国民党军队虽人数众多，但各自都有自己的小算盘，各自为政，如一盘散沙，所以战斗力大大减弱，最终导致了失败。所以说明确的人人都渴望实现的目标是团队 凝聚并增强战斗力的根本。
二、吸收贫下中农闹革命
有句俗话这样说业务代表的，叫做“好人不愿意干，赖人干不了”，有很多的养尊处优的人是不屑做业务这份差使的，也许一时好奇来尝试，但吃不了苦，心浮气燥，干不上几天就开小差，还容易把消极的东西传染给他人，这样的人是不得不让他另谋高就的。当然很笨的人也做不了，我们要的是“贫下中农”，即那些头脑不笨，但学历不是很高，家庭与自身的经济条件不是很好的员工，这些人吃苦耐劳，渴望机会改变自身的状况，因而革命工作热情是最高的，青岛啤酒的用人理念有重要的一条，就是用最适合的人。相反有些公司过份看重学历和从业经验，这种做法并不适合我们这种快速消费品行业的业务代表，首先我们的行业知识并不复杂，不具备高难度，良好稳定的心态和吃苦耐劳的精神才是最为宝贵的，而那些高学历的员工相对于学历较低的员工来说，对工作环境和待遇的要求会高很多，工作对于他们的可选择的余地也大很多，他们的稳定性相对来说就差一些，而团队的相对稳定对于团队的整体发展来说则是至关重要的。
三、打铁先要自身硬
要强化员工的基本素质，做为业务代表这样非常有挑战性的工作，除了要具备较高的行业知识和较强的沟通谈判能力之外，我认为还有三项重要的基本素质，那就是有自信、有勇气、有热情，我想这三种素质的重要性是每一位从事营销的人士都熟知的，没有自信的人别人怎么相信他并与他合作呢?面对客户的无数次拒绝，缺乏勇气的人会连客户的门都不敢再进去，怎么会做成业务呢?同样没有工作的热情，会缺乏感染力，不能感染客户，就不能打动客户，也就很难争取到客户。为了加强对员工的素质训练，我们见缝插针地开展了多种实战演练活动，比如5分钟演讲，现场模拟推销、谈判练习，情绪控制练习等，丰富了员工生活，熟练了业务知识和谈判技巧，增加了员工的归属感，并且提升了他们的心理素质。
四、适当压力，适应压力
营销本身是一项非常有挑战性的工作，压力是不可避免的，要让员工逐渐地适应工作压力，让员工明白有压力是正常的而且是必须的，会有正面的积极的作用，压力来自两个方面，有型的压力是指每月每周乃至每天都有明确的工作任务和管理 考核指标，每天要进行电话报到和工作报表的填写，规范严格的管理目的是要对个人不好的习惯加以矫正，让不良习惯不能影响工作的正常进行，另外还要造成一种无形的只有个人能够感受到的压力，比如有人业绩上有了突破就要及时的表扬并把这种表扬传达给其他的人，对于其他这些成绩稍差的人就会有一种无形的压力，会鞭策他们不断地努力去追赶去超越。压力给人的感觉好象是负面的东西，实则不然，有压力才有动力，不要担心压力会造成人员流失，实际上流失的正是一些不能胜任工作的人员，是正常合理的，相反能经受压力而留下的才是公司真正需要的能为企业创造价值的员工。
五、激励、不断的激励
要不断地进行激励，销售 工作是一项极富挑战性的工作，每天会面对很多的拒绝和挫折，会受到客户的刁难和不合作，时间一长，他们也会像气球一样，斗志和信心会慢慢地减少或消失，只有及时地进行一些激励，才有利于恢复他们的信心和勇气，我们每人都有过这样的体会：在情绪不好的时候阅读一些励志的书籍，会让人感到自信心得到恢复，感觉自身的力量又强大了很多。还有制定合理科学的薪资制度和必要的物质奖励也是激励员工的一种很重要而有效的形式。
六、向蚂蚁学习
现在的很多管理者动辄要学狼的团队精神，我们则提倡学习蚂蚁的精神，因为蚂蚁应该算是自然界中最富有团队精神的了，它们不管个体是如何的渺小，团结起来的力量则不容小视。在非洲，蚂蚁大军曾数次席卷过千里草原，即使烈火和洪水也没能阻挡住它们，为什么不学习蚂蚁的团队精神呢?
为了调动整个团队的积极性，我们把员工按区域或其他条件分为多个小组，并推选出组长，每个小组的业绩和管理指标决定着他们个人收入，个人的业绩再高，而整个小组上不去，个人收入也会大受影响。让每个小组都进行着竞赛，引导着新老业务们进行着传、帮、带，促进小组们之间进行着比、赶、超，增强了小组成员的集体荣誉感，使他们不得不团结起来，争取良好的业绩。
老板如何管理偷懒的销售团队
终端销售队伍人数众多，素质有限，一大群这样的年轻人撒到成千上万家终端店里，怎么确认他们是否到店了?如何知道他们有没有跟客户深入沟通?是不是在偷懒?监控管理要如何解决?
销售团队 的管理，难就难在对销售人员不是现场管理，销售经理抬头一看，身边一个人都没有，人呢?上市场了，上市场干什么去了?恐怕天都不知道!
100个终端销售人员，大约只有10～20个是“笨人”，会从早上八点半开完早会一口气干到下午六点下班;大约60～70个是“正常人”，会在中午吃饭前结束全天工作，中午在饭馆里造假报表;大约10～20个“聪明人”会一个小时内结束全天拜访任务，甚至仅仅打电话拜访几个大客户。
终端销售人员的工作现状真-相大致如此，只不过这个真-相，销售人员、主管们都知道，老板们都不知道或者“强行不知道”而已。
如果管理跟不上，“聪明人”跷班后寂寞难耐肯定呼朋唤友，聪明人的比例会迅速扩大，此风气一旦蔓延，经理们就会落入人民战争的海洋。千里之堤毁于蚁穴，多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈开始，垂头丧气结束，最终都是毁在团队管理失控，销售人员集体填假报表，集体跷班的现象之下。
作为管理者，你怎么去管这些企图偷懒，或正在偷懒的终端销售人员?
销售团队管理核心一：员工工作要固定
销售人员的管理是遥控管理，遥控往往会失控，要想遥控不失控，必须遥控变现控!怎么控?其中一个理想化方法就是用录像机把员工昨天一天的工作录下来，第二天做回放——这显然不可能，所以才出现了“线路手册”。
“线路手册”目的是记录员工行为、轨迹、工作内容。它把员工每天要拜访的客户规划成固定线路。线路手册内含一图两表：第一页“当日拜访线路地图”。第二页“当日拜访客户明细目录”。第三页之后是“当日拜访客户进货登记档案表”。销售人员每天拿着线路手册拜访客户，记录当天的拜访/成交/库存情况和拜访时间等信息。第二天主管拿着销售人员昨天的线路手册复查销售人员拜访效果。
“线路手册管理”虽然琐碎复杂、管理成本很高，却依然被大型消费品企业广为实践，其魅力不仅仅在于为终端客户提供周期性服务让顾客满意。更重要的意义，在于通过线路手册把千千万万个员工的每天工作固定化了，使主管第二天的检核有迹可寻。
把员工工作固定下来，主管每日进行复查，这并非不信任，而是管理逻辑，尤其适用于基层团队管理。否则成了隧道式管理，这头进去那头出来，中间是黑的，无法监控，坐等结果出现，很可怕。
当然，会有人问：有些岗位员工工作不好固定怎么办?比如跑大超市的销售人员，他们的行程无法完全固定——他们计划拜访好又多，但是大润发的经理电话召见，或者有其他店有突发事件，不可能不去，怎么办?
我的建议是，让超市卖场销售人员每周填写拜访计划，当日行程有变更就当日报备，主管第二天查核。
出差拜访经销商的区域销售人员行程无法完全固定，怎么办?让他们填写下周拜访工作计划，每天再填写工作日报。如果你的企业比较高端，可以同时使用手-机-定-位来核对员工的日报行程是否造假。
驻外办事处主任、分公司经理在当地是老大，无人监控怎么办?要求他们管理透明化，每天填写昨日工作行程日报贴在办公室大厅供员工共同监督。大区经理来视察，随时可以从墙上扯下当地经理昨天的日报，寻迹复查。
重点不在于报表工具的形式，而是要把员工的工作固定下来，痕迹留下来，主管才可寻迹查核。在这个大原则之下，“线路手册”、“手-机-定-位”、“行销人员工作日记”、“超市销售人员每日绩效日报”、“终端拜访点读机(随时显示销售人员位置，同时销售人员随时可上传终端库存销售数据的设备)”、“让销售人员每天在驻地的客户处用手机打电话到公司上报行踪”、甚至有企业要求销售人员“使用多媒体手机随时把身边环境拍照传回总部以示清白”等等。方法多样不一而足，不少做法或漏洞百出，或引发抵触，有待改善，但是大原则一定是对的，员工工作要固定，做过的工作要记录，主管方可核查。这是基层管理的开始，也是基石。
工具使用提示：反省一下，你的每一级员工昨日工作地点、工作内容、工作时间固定了吗?记录了吗?管理不可能寄望于员工的自觉性，改善先从这一步开始，不管用什么报表工具，哪怕用发短信或拿个破本子做记录，先把业务骨干的行程固定工作记录抓起来，然后逐级下延，其中需要防范的陷阱是报表不要复杂，填表人写的字越少越好。
销售团队管理核心二：重点环节有标准
西方的企业一直很注重标准化管理：生动化标准、终端拜访标准、促销活动申请总结标准等等，渗透到经营管理的每一个细节中。
如今国内企业也在学习外企的标准化管理，但往往学形不学神，不是上行下不效，就是生搬硬套一大堆标准强令员工执行，反倒天下大乱，最后草草收场。为什么?
一方面是因为东西方文化有差异，中国有句老话：“教会了徒弟饿死师傅。”业务员中间也有小业务员老业务员的区别，小业务员问老业务员：“大哥你怎么那么厉害?你进一个店人家就要两箱，进一个店人家要两箱?我怎么那么倒霉，进一个店人家说‘滚’，进一个店人家说‘滚’?您到底怎么卖的?”老业务员回答：“悟!”“这可是功夫啊!”小业务员当时就能晕倒。
另一方面，是因为他们对标准化的理解片面了。标准化的使命其实有两个：其一在管理，其二在培训。
从管理角度讲，标准化可以降低管理难度，提高管理效率。
中华武术博大精深，为什么解放军练习拼刺刀、不是“一连的练习杨家枪、二连的练习八卦掌、三连的练习玄天玉女剑、四连的练习九阴白骨爪”，而是所有人练习一个动作，杀!你们看这个动作是不是僵化?是不是很蠢?难道我们五千年文化积累就会这一下?你有没有发现，这个动作虽然很简单，但是很好学，而且很实用(杀——白刀子进去，红刀子出来)，假如全军几千人见了敌人，全都能做好这个动作——杀!那就是标准化产生的执行力!
企业之间的营销竞争不是单兵较量，而是几百人几千人几万人之间的PK。两支军队对垒打仗不可能让士兵各显其能，必须军纪严明整齐划一，一切行动听指挥，才有胜算。
从培训角度讲，实际上就是传承前人经验，让新人和后人少走弯路。
在可口可乐，他们不说“悟”，他们说：“终端标准化店内拜访八步骤”!
可口可乐的生动化标准不是为了美观，而是经过多次测试之后发现这样陈列更安全、更吸引眼球，更能促进消费者购买：比如“争取货架通道的五个牌面以后的位置”(货架通道的前四个牌面人们大多会经过但是不购买，好像餐饮街第一家饭店生意反倒不好是一个道理);比如“岛型陈列高度不超过1.2米、梯形陈列高度不超过1.4米”(经过测试落地陈列必须高度超过一米才能吸引注意力，而梯形陈列有一面靠墙或靠货架所以可以高一点，岛型陈列太高容易倒掉);比如“落地陈列除了最下面一层全部割箱露出中文商标”(割箱露出中文商标是为了提示消费者购买，最下面一层因为要承重必须保持箱体完整，否则整个堆头会散掉)……
可口可乐的“终端标准化店内拜访八步骤”，也不是为了“看起来更专业”。这些便是几代人积累的经验，里面几乎每一步都蕴含杀招，产生销量：比如 “前后线陈列转置”，每次拜访终端店的时候把店主凳子下面门后面(小终端大多没有完整库房，整箱货放在犄角旮旯，我们叫做后线)放的整箱可口可乐全部拆箱上架(叫做前线)。目的其一，货架上摆的货物越多陈列面就越大。其二，店主一般是看有没有整箱货的库存来决定是否进货，你这次帮他把后线(临时放货的地方)全部搬到前线(货架)上去。下次拜访，他可能就会进货。
再次强调：标准化的意义不仅在统一管理，更在于前人经验和技巧的传承。
以前我们常说，要摸着石头过河。很多人误会了，认为就是跟着感觉走。这其实很不负责——大家都摸石头过河，最后很多人都会掉进河里。摸石头过河的意思是前人摸石头，给后来者做出标记建标准——就这么干，然后后人安全省力胜利过河，后人发现新石头再给后来人做出标记，更新标准。
销售工作的确因环境而变，但销售的大部分工作是重复的，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定等，其实都有规律可循，其中的智慧经验都可做到相对标准化，所谓的“兵无常势，水无常形”，所谓“销售变化太多，不能标准化”都是懒人的借口。行兵打仗够多变化吧，看看孙子兵法，六千多字，百分之八十的篇幅都在教大家怎么选有利地形、怎么选择行军路线、怎么侦察敌兵人数、怎么派间谍、怎么用水火攻击敌人等具体动作……如果一个经验不能具体化、从相对意义上把它标准化，那就完蛋了，你死之后，这门功夫就失传了。
工具使用提示：如果企业之前没有标准化管理的基础，不必一下搞系统标准化。思考一下，哪个业务环节现在问题最多，召集业务骨干商讨其中的经验和技巧，再参考一点外企的培训资料，简化一下，固化成适合企业执行的几个管理动作开始执行。稳定之后，再找另一个业务环节，周而复始几年下来，就能开创自己的标准化管理。标准化是做出来的，不是抄出来的。必须像种庄稼一样，播种、浇水、施肥，渐渐的才能由表及里，照搬别人的标准一定是自讨苦吃。
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