中小企业团队管理方法

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中小企业团队管理方法

　　团队管理指在一个组织中，依成员工作性质、能力组成各种小组，参与组织各项决定和解决问题等事务，以提高组织生产力和达成组织目标。下面是小编给大家整理的关于中小企业团队管理方法，欢迎阅读！

　　中小企业团队管理方法 1

　　中小企业往往面临中高级人才缺乏、中高层管理团队不稳定以及中高层管理者长期担任某一职位产生思维和行为惰性、不思进取、责任心和积极性下降等问题，对于中低层员工来说，缺乏向上晋升的机会和所属部门经理的重视和培养也会使他们失去对企业的信心和工作的热情。这两种状况会极大地降低企业的运营管理效率，损害企业经营管理效益，最终导致企业发展乏力，失去发展方向和目标，并影响到企业的经营业绩和生存。

　　中小企业这种管理困境可被成为“冰冻效应”，取自“冰冻三尺非一日之寒”的俗语。所谓冰冻效应，就是水结成冰而又没能及时清理最终形成了冰峰想清理时又无法清理或者清理的成本很高。中小企业中高层团队的管理，一定要避免“冰冻”的发生，在管理体系和方式上进行设计，采取有效的管理方式时刻使团队保持活力和动力，使企业保持向前的发展方向。中小企业中高层团队的管理，可以采取“职位互换、上下循环、岗位竞聘、内训外培”的策略。

　　下面是一家企业成功的中高层团队的管理之道。

　　新巨升电子有限公司是北方一家较为有名的电表生产企业，生产的产品为各类机电式、电子式中高档电表、水表和燃气表，年经营额为1亿元左右。创办人郭总裁上海交通大学毕业后，先在政府部门下属企业工作，几年后创办了该企业。在创业过程中，郭总裁利用业余时间在中欧工商管理学院获得了EMBA学位。

　　2003年后，新巨升的发展开始进入平稳期，企业发展速度有所降低，企业内部开始出现了积极性和创业动力下降、工作效率降低、中高层管理团队产生惰性和保守心理、不求有功但求无过等现象。

　　郭总裁为了扭转中高层管理团队的不良氛围，积极努力采取了一系列有效的管理措施，使得企业重新焕发出了活力。

　　第一、职位互换

　　每一个经营年度由中高层管理团队对年度经营结果和下一年度经营计划进行分析研究，提出年度经营结果与预测之间差异的因素，制订出下一年度的计划和针对企业不足的改进方式。然后，分析经营环节出现问题的职责部门，要求中高层进行相互评价。最后，根据下一年度经营计划要求对中高层管理团队的职位进行调整。

　　从2003年度到2015年度，每年新巨升都会有相当比例的中高层管理人员被调换部门，数人有着在至少2个部门担任负责人的经历。比如2015年度的制造，先后担任过ISO9000管理小组组长、研发的职务，而ISO9000的组长，先后担任过制造和市场等职务。对于销售管理人员，由于工作特性不能与其它部门互换，就采取了区域互换的方式。

　　进行职位互换的3年时间里，中高层管理者们每换到一个新职位，都充满了工作积极性，接触和了解到企业经营管理不同的角度，从而能够站在企业全局的观念对自己职务工作进行思考，并且了解了其他中高层管理者对自己工作配合协调的需求，主动积极改善所管理部门工作中的不足。

　　职位互换，使得中高层管理者们的思维不再局限在某一个经营管理环节，转而对企业战略目标和经营发展计划有了更深入的理解，从而能够提出对企业发展和日常经营真正有效的建议和措施。

　　职位互换，消除了部门之间互相推委、扯皮、争吵的现象，加强了团队之间的沟通和信任，提高了横向工作效率和效果。

　　第二、上下循环

　　在每一年度和每半年度的部门工作考核中，针对出现较大业绩问题的部门管理者，给予降职下放到基层做一线工作。由于人力资源体系采取了长期签订雇佣协议、企业出资送到外部培训（如MBA赞助金、短期培训赞助金）签订培训协议等方式，再加上明确了降职工作未来再次提升的办法，被降职者不会产生离开企业的想法。这样，对被降职者进行直接的鞭策，对其他中高层经理也给予一定警示。

　　由于处理得当，被降职的人员没有出现恶意辞职和在新工作上消极怠工的现象，反而大多数经过一个时期的低层工作后再次被提升到管理岗位。

　　如一位销售区域总经理，在2004年度被调整到另一个区域从事一般销售工作，工作积极努力、业绩较为突出，并且在此过程提高了个人团队管理能力，弥补了原先对销售过程不重视的不足，在2015年度再次被任命为销售区域总经理。

　　一位市场，曾被调整为产品专员，一年后被提升为ISO9000管理小组的组长。

　　经过上下循环这样的举措，公司中高层管理者们增强了关注工作过程细节、深入工作基层的意识，增强了压力和危机意识，改变了曾经存在的空谈虚夸的风气。

　　第三、岗位竞聘

　　在企业不同的发展时期，企业内部的中高层职位产生需求时，或者没有合适人选适应有需求的时候，郭总裁在企业内部就发动岗位竞聘，鼓励中低层员工竞争应聘中高层岗位。由于企业平日建立了较为系统的内部培训和沟通机制，企业内部员工有着良好的企业文化认同和对企业的信赖，加上企业注重对基层员工的培养和提供成长提升空间，发布竞聘岗位的通知后，每次都有数名员工竞争应聘。当然，一般竞聘的岗位为中层，高层没采用这种方式。

　　岗位竞聘实行一段时期后，中高层普遍改变了原先对待基层员工的不屑态度。一些中高层人员认为自己的位置十分安稳，认为企业规模较小不会吸引到优秀的、能力强的人来和自己竞争，突然发现基层员工具有非常强烈的上进心和竞争意识，基层员工满怀激情和希望获取提升机会，立刻意识到自己如果不努力就无法长期保住自己的位置，于是一改拖拖沓沓的工作作风，重新精神抖擞起来。

　　同时，这种方式也改善了中高层经理们和基层员工的关系，增加了各阶层员工的和谐信任程度，整个企业内部确立了能者多劳、能人多得的良好氛围。

　　第四、内训外培

　　新巨升每年都会从销售收入中按照一定百分比提取培训经费，依照企业战略发展需要设计年度培训计划。对于中低层员工，采取聘请外部讲师在企业内训的方式进行培训，培训内容集中在工作技能、工作方法、职业基本素质、行业知识等方面，每次培训后进行考试。

　　对于中高层管理团队，则采取外聘讲师内部培训和选送到外部参加短期、中期、长期培训两种方式。

　　内部培训以摩托罗拉大学、丰田精益生产管理培训中心等企业学院和着名高校讲师为主，1-2天的短期培训，内容主要为基本管理技巧、生产管理知识、营销理论等。外部培训采取按照中高层职位不同的知识和技能需要参加着名商学院或培训机构的方式，具体培训计划采取公司指定和本人申请两种方式。

　　由于郭总裁是中欧工商管理学院的EMBA，所以中高层管理者们优先考虑到中欧参加短期培训，费用虽然很高，但郭总裁认为中欧的课程注重实战和理论的结合，所授课程皆从企业经营管理实际中产生，有着很高的价值。

　　一部分中高层管理者参加工作多年，但没有学习过系统的管理知识，工作中存在思维不宽阔、问题分析不全面的不足，郭总裁建议他们到著名的大学里学习MBA课程。

　　在中高层管理者外部参加培训的费用方面，新巨升采取了企业全部承担的方式，同时与受益者签订培训赞助协议，根据培训的时间长短、费用金额承诺在企业的最小工作年限。这样，中高层管理者提高了知识和技能，确保在一定年限内用于服务企业上，个人和企业都能长期受益。

　　内训外培，成为了新巨升长期的一项留住人才、提升人才的策略，也成为了一项提升企业经营管理水平的重要方式之一。

　　在上面四个策略实施的两年里，新巨升成功的跨越了团队惰性、人才缺乏、效率降低、管理水平停滞等问题，实现了企业人力资源战略规划的目标，满足了企业长远发展规划的人才需求，也在企业里树立了良好的企业文化氛围。

　　如果你的企业出现了那些困境，不妨也试试这四个策略，一定会收到极佳的效果。

　　中小企业团队管理方法 2

　　当你要完成一个项目时，不再仅仅需要一个人，而是需要一个团队。在高度信息化、科技化、商业化的今天，人们也越来越发现团队的重要，因此，不论是多大的企业，它的内部应该是由一个个的团队组成，正如人是由一个个的细胞组成的一样。

　　领导是团队中的关键，缺乏领导的团队即使方向确定，行动也相当迟缓。目前的团队领导模式基本上分为两种：先锋式领导和资源式领导，它们各有利弊。

　　一、先锋式领导

　　这种领导模式是领导人站在前头指导、激励他的团队跟上来。他只考虑自己的力量，试图通过榜样灌输给其他成员同样的品质。他希望团队成员跟着自己，同他一起战斗，具有他的活力和观点，按照他的标准办事。如果团队成员不那么做，他就感到挫折、失望、孤立无援。他只埋怨他们不跟，而不研究自己的选择和期望。

　　先锋领导可能效率很高，能够实现目标，形成很好的团队形象与风气，积极的以及互相关心的成员关系。有些情况下先锋模型就不合适了。领导人高高在上，不按大家的要求领导，只能导致挫折、不满、竞争、冲突。

　　二、资源式领导

　　资源式领导是现代主义领导人的做法，他从后面领导，估计团体内有多少资源可用，根据薄弱环节规定领导为填补差距应做什么工作。资源式领导人将为团体的利益压制个人的要求。这样做即保证团体有控制，又令其他成员得以充分贡献才能。但在一个没有活力、死气沉沉的团队中，资源式领导往往不能很好的激励团队成员，从而会无所作为，加上团队成员的成熟度不同，不能单独以一种方式来领导团队。

　　先锋式领导是要对资源进行激发，资源式领导则寻求资源最大分布。先锋式领导注意的是对团体要求什么，资源式领导则着眼于团体对他们要求什么。与上述两种领导模式相比，情境领导则能够很好地通过对环境的侦测及团队成员成熟度的判断，做到既能激励人，又可以合理运用资源来培养人。

　　也许有些人还不了解“情境领导;这个概念，其实如果用一句话来解释，”情境领导“就是：我们在领导和管理公司或团队时，不能用一成不变的方法，而要随着情况和环境的改变及员工的不同，而改变我们领导和管理的方式。

　　员工的成长过程分为四个阶段：第一阶段为”没信心，没能力“的阶段，第二阶段为”有信心，没能力“，第三阶段为”没把握，有能力“，第四阶段为”有信心，有能力“。在员工刚进公司时，其工作状态基本上为”没信心，没能力“，但经过领导者的激励，可以将员工带入”有信心，没能力“的第二阶段。而当员工慢慢能胜任工作，到达一个”有信心，有能力“的情况时，作为领导者应该授权更多给此员工，接着此员工要渐渐离开领导者的庇护，时常自己作决定，会出现信心不足的情况，于是就进入了”没把握，有能力“的第三阶段。最后这名员工一步步走向成熟，而领导者断定他到了”有信心，有能力“的第四阶段后，就可以完全授权给此员工了。

　　中小企业团队管理方法 3

　　1、目标

　　想要团队一条心，必先确定目标，让大家知道该做什么，达到什么效果才算完成。

　　比如，销售团队接到一个项目后，一定要先立项，把项目信息和关键点写清楚，形成具体的“项目档案”。把需要配合的成员拉进项目内，或者建立群组，让团队成员可以清楚地了解到项目的基本信息和时间，以及自己要做什么事情。

　　当然影响目标结果的因素有很多，但如果目标清晰、基调明确、标准具体，成员在执行的时候就会相对容易一些，至少知道自己应该做什么不做什么。

　　2、执行

　　在工作中，很多时候缺少将工作拆解分层的思维，因为没有细致的拆解所以在执行过程中会忽略很多细节问题，最终导致项目结果不理想。

　　从项目内容由上至下逐级拆解，直至每项工作都能估算工期和成本，然后为任务设置指定负责人，之所以强调指定是为了防止个别员工消极怠工。

　　以此，将整个项目的任务分配和协同成员，统一在一个平台内，方便随时追踪和跟进。

　　3、激励

　　“又要马儿跑又要马儿不吃草”这句话很真实地反映了一部分领导者。但是，对于员工来说，适当的激励的非常必要的。

　　如果只有目标没有激励，那么目标的完成的好坏都与员工没有关系，多数人都会出现懈怠和事不关己的态度。

　　从目标到执行再到激励，三者独立进行却又互相影响，最终保证企业或团队的良性运转。

　　中小企业团队管理方法 4

　　一、掌握方向，规避小圈子

　　一个集团或者单位建立初期，最重要的就是大家心往一块想，劲往一处使。忌相互推诿，形成小圈子。如果团队中存在小圈子，就必然会形成“小圈子文化”。

　　在圈子内部，靠“哥们儿关系”起作用，而在圈子外部，靠制度和规则起作用，时间一长就必然导致冲突、矛盾和不公。“哥们儿关系”必然会和制度相互打架，就会导致团队分裂和形成派系，导致大家心口不一，顾左右而言他，目标偏失，激情陨落，效率降低。最终造成团队分裂所有的梦想腹死胎中。

　　二、三分管，七分情

　　老话说得好，麻雀虽小，五脏俱全，虽然是一个小团队，但每个人又是独立的个体，这些个体又都是以后成为企业后的中坚力量。处理好员工的心理变化和状态，让他们去影响和带动新员工，形成良好的原始企业文化再复制，这将是最大的收获和成功，这就要抓住每个员工的心理需求。

　　比方说某员工家庭有困难，可以去慰问一下，不一定是钱，也许人家需要的是人脉。比如，某员工家人病重住院，给人家送点钱财还不如给人家介绍个病情方面的专家来的实惠。也更加能收买人心，试想一下，得到这样的帮助，谁不会积极配合工作。

　　三、粗中有细，不能萝卜白菜一块汇，要有原则的搞，就是潜移默化的加深红线印象

　　让员工明白高压线不能碰。比如，财务问题，价值观问题。在红线以内可以全面自由发挥，并给予一定的支持。

　　四、小企业，不太适合大公司的那种制度化管理。

　　企业本身人数不多，在5到10人的小团队中，领导者的人情化管理很重要。比较作为初创公司，很多员工的福利待遇都是有限的，看中的往往是公司的未来和老板的个人人格魅力。这时候，管理者要树立好自己的内在形象，以身作则，同时不要让员工有距离感。另外辅助一些必要的规章制度。

　　五、企业文化很重要

　　一家企业，想要发展壮大，最重要的就是企业文化，它就像一个人的灵魂，决定了这家企业的格局和高度。企业文化也能让员工更有归属感，在工作中能够更努力的付出。

　　六、必要的物质奖励不能少

　　比如定期的聚餐k歌之类的，能够拉近员工之间的距离，同时也能舒缓压力。

　　七、管理一个小团队，特别是做一个基层管理干部，并不是我们表面看的那样简单和轻松。

　　七分做人，三分管理，首先作为管理者，要有很强的社交能力，因为每个人的思想和性格各不相同，工作中难免出现分歧和摩擦，管理者要善于观察和沟通，及时发现团队成员里工作中的一些矛盾和隔阂，化解矛盾，稳定压倒一切。

　　解决了人际关系问题，大家才能相处的更融洽，一起面对和克服工作中的一切困难，提高工作积极性，众人划桨开大船，群策群力，组建一个狼一样的团队，方能同舟共济，取得骄人的成绩。

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