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对知识型员工的管理
借用电影《天下无贼》里一句对白做开篇：“21世纪什么最贵？人才！”那么什么是人才？就是拥有特定知识和技能，并以之作为生产资料的人；对于这类运用“知识和能力”的工作者，德鲁克提出了一个新的概念，即“知识工作者”（或“知识型员工"），他们就是那些创造财富时用脑多于用手的工作人员，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来更高的附加价值。
有了知识工作者这一概念，对人力资源的管理就可以分为对“体力工作者”的管理和对“知识工作者”的管理，由于工作性质的不同，对这两类工作者的管理方式也迥然不同。
体力工作者的任务简单、明确，只需要知道具体的工作方法就可以完成任务，无需过多的思考。对这类工作，在一定条件下是可以用机器设备来代替的，如在汽车装配线上使用机器人代替体力工作者，在建筑工地采用机械设备代替工人等。对于体力工作者的管理，早始于十九世纪末、二十世纪初的弗雷德里克·温斯洛·泰勒，代表作就是他的《科学管理原理》，详细阐述了科学管理方法。科学管理方法的研究，使体力工作者的生产效率有了质的飞跃，提高达五十倍之多。
而对于知识工作者，任务是非常复杂的，有时甚至是不确定的，需要运用知识拥有者的知识和智慧来明确任务并加以完成。知识工作者是不可以用设备仪器来代替的，我们无法设想用机器人代替销售人员拜访客户，也无法仅仅通过在电脑上输入功能需求，而开发出一系列完整的、可用的系统软件。
在德鲁克之前，管理研究领域并没有区分体力工作者的管理和知识工作者的管理，更没有对知识工作者的管理做更深入的研究。实际上，对于知识工作者如何管理，这不仅是一个新的研究课题，更是一个非常复杂的问题。知识工作不同于体力工作，对知识工作者和体力工作者的管理方式也完全不同，甚至正好相反。对体力劳动者而言，经典的科学管理法最为有效，管理的重点在于以什么样的方法完成已经确定的任务，而对知识型的团队成员，管理的重点在于完成什么样的任务，至于怎么完成，则交由知识工作者本人负责，其管理更强调人性化、个性化。
知识工作者掌握着最有价值的生产资料（即他们的知识）、最重要的生产工具（他们的能力），这些生产资料和生产工具应用于公司其他有形资产（如资金、设备等）和无形资产（专利、品牌等），二者有效地结合，才托起了公司固有的有形资产和无形资产的价值，并进而创造了公司的独特竞争力和盈利能力。正是由于这样的知识和能力，公司的各种资源才有了活力，才发挥了其再造价值的能力。
知识工作者的这些知识和能力，就是企业所特有的技术资本（而不是成本），但这些资本又被资本的使用者和拥有者（知识工作者本人）所随身携带，所以极易随着人员的流失而消失，因此，管理者的责任就在于留住这些资本，并加以有效使用，使之创造成就。
那么如何对这类“知识工作者”进行管理？
其一，管理者关注的重点应是每一个成员的长处，也即“关注每个人能做什么，而不关注他们不能做什么”，“发挥每个成员的长处，同时让他们的弱点变得无关紧要”（德鲁克）。使唤每个工作者都能充分发挥自己的长处，互相取补短，使整体绩效大于、甚至远远大于团队每个成员个人绩效的加总。
其二，培养知识工作者“绩效精神”和“自我管理”的意识和能力，把提高生产率的责任交给知识工作者本人，给予其更大的自主权，为其提供取得绩效的空间。马斯洛的需求层次理论包括了生理需求、安全需求、社交（归属）需求、尊重需求和自我实现需求五个不同的层次，对于知识工作者，不仅需要满足生理、安全、社交三个基本需求，更需要满足其“尊重”和“自我实现”这些高层次需求，而自我管理和绩效精神就是满足其这“尊重需求”的最有效方式之一。
其三，避免千篇一律的管理方式，实现个性管理。每个人都有不同的个人特质，如不同的价值取向、不同的成就动机、不同的压力感知程度等等，管理者需要根据每个人员的不同特质采取相应的管理方法，实现对员工的“个性化管理”，以使其能充分发挥其知识和能力，避免对所有人员采用相同的管理方法，追求表面上的公平。这就要求管理者充分了解每一位员工的个人特质，并根据不同的个人特质制定相应的管理模式，这也是管理的“艺术性”所在。
其四，要用人，就必须了解“人”，了解做为“人”的本质---“物质人” “社会人”。因此在用人时，也需要从欲望、心性两个方面去考虑员工的感受，使员工能“发自内心地与公司同心同德同努力”，这有助于员工个能能力、潜力的发挥。
其五，管理者需要尽量避免稍不留意就会冒出的一些霸权思想，如，“我是领导，我是唯一正确的”、“我是领导，我就应该批评你”等等；更好的做法是，以对等的身份、“讨论”的方式商讨员工的所做的事、做事的方法。“善用人”不一定要“强于人”，“强于人”不一定会“善用人”。作为管理者，更要会“善用人”。
其六，避免一些隐性的不良做法（或出于 “领导的自尊”而有意为之），如漠视员工的存在、漠视员工的努力和业绩等。更好的做法是，努力、主动去发现员工的努力和业绩，并适时、适当加以鼓励，满足知识型员工“被重视”的需求，使其感觉“我对公司很重要”。相对于“对公司无关紧要”的员工，“对公司很重要”的员工更容易留住，更愿意竭尽所能的投入工作。
其七，重“用人”，轻“换人”。有的领导，习惯于“不行就换人”，这的确给了员工工作上的压力，但同时也给了他不安全感，无法安心工作，难以创造好的绩效。员工绩效不好，管理者首先应该考虑自己的“管理”问题，是否在“用人”上有不妥之处，是否真正做到“知之”、再“任之”，其次再考虑员工的问题。稳定的员工带来稳定的技能和稳定的绩效。
对知识型员工的管理艺术
在知识经济时代，推进历史进步的是知识和人才。而作为知识和人才聚合体的知识型企业将是未来世界的中流砥柱，而主流生产力的代表阶层就是那些一直活跃在一线中的知识型员工。美国《时代》杂志总编辑赫德利· 多诺万通过近 30 年的研究得出，知识型员工是企业创造价值最多的人，也是 “ 最难以管理的人 ” 。
的确，知识型员工能为企业创造出更多的财富，但是也可能给你制造最大的灾难。因为他们都是一些有创造性而且能独立思考的人。由于企业对他们的工作不易做出明确的界定，并且用以衡量的标准又极富主观性，这就为如何管好用好他们增加了难度。从上世纪 60 年代管理学之父德鲁克开始，直到今天的众多管理学家，都在不停地探寻采用何种方法才能管理好知识型员工。
从我们知识解决的理论和模式可以看出，知识型企业的文化同样也是老板文化。因此，管好用好知识型员工的方法，关键在于老板的文化。作为老板的你，在培养和建设自己的企业文化中，特别是如何管好和用好知识型员工的领导实践中，请注意如下的策略：
（ 1 ）放下你老板的花架子，让知识型员工与你平等
记住，知识型员工具有独立的思考能力，有他自己的价值观和理想，他们往往和你一样，对世界有更深刻的认识，甚至在一些专业领域已经大大地超过了你。由于他们与你的接触要比一般人与你的接触多得多，所以他们往往可以发现你的许多不足和弱点，并且不加遮掩地把自己的看法公开交流。明智的你这时候就应该放下你的臭架子，把自己摆到与他们相等的位置上，谦虚地接受他们的批评，与他们一起来讨论如何改进自己的工作。
（ 2 ）试图与知识型员工讨论-公司未来
知识型员工对企业的未来发展往往有很多自己的建议，而这些建议一般又和他们的抱怨混淆在一起。遇到这样的情况，你必须冷静下来，与他们一起讨论-公司未来的发展。你会发现，在某些问题上，他们可能会更有创见。把知识型员工当成你志同道合的合作者，会更有利于企业的发展。
（ 3 ） 胡萝卜加大棒，协商和控制交替进行
知识型员工不太喜欢被别人命令，而喜欢根据自己的意愿去做事。只有当大家在一起讨论而达不成一致时，才需要你的介入，一旦还不能达成协议，你才可以采用命令方式强制他们执行。
（ 4 ）不要怕得罪知识型员工，要敢于主张和批评
不必担心知识型员工害怕批评，其实每个人都不喜欢被别人批评，但知识型员工对待批评可能更加理智和客观。只要你能通过批评把他们说服，他们往往不但不会生气，还可能会佩服你的管理才能。对知识型员工进行批评，除了要有理有据以外，还要注意表达出以下三点意思：一方面告诉他 “ 你的工作做得不错，但凭你的能力还能够做得更好 ” ；另一方面，可以告诉他 “ 我对你的要求和对其他员工的要求是相同的 ” ；再一方面，告诉他 “ 你也可以同样地要求我 ” 。记住，千万不要否定他们的人格和价值观。
（ 5 ）所有的制度可以不合理但一定要公平
由于知识型员工的工作是创新性的，所以对他们的管理和业绩考评都很难制定，或很难让每个人都满意。其实，制度的公正性比合理性更重要，即便某个制度不尽合理，但只要对他们一视同仁，往往不会产生大的矛盾。制度的合理性可以根据需要不断改进，但制度执行的公正性一定要自始至终坚持下去。
（ 6 ）你必须对知识型员工忠诚
谁都希望别人对自己忠诚，但很难做到自己也对别人忠诚，尤其是老板你自己。首先要做到你对知识型员工忠心耿耿，以换取他们对你的忠心。知识型员工一般不轻易相信任何事物，所以不要试图去欺骗他们，否则，你会失去他们对你的支持和信任。你应该像对待自己的朋友一样对待他们。当出现外界冲突时，你首先应该积极维护他们的利益，在证据不足时，要假设他们是无辜的。并且要尽量多表扬他们，即使他们工作中出现了差错，也要积极承担你作为领导的责任，千万不要推卸责任。
特别注意的是，对待知识型员工你可以采用 “ 处罚 ” 文化，但是第一次千万不要罚，否则，没有人愿意承担责任，只是对重复犯错的才给予重罚。只有鼓励创新才可以形成健康的知识文化氛围，才有利于管好与用好知识型员工。
是的，尊重是管理知识型员工的第一要素。只有充分尊重了他们，他们才会真诚地对待你老板，才可以获得“ 榨取 ” 他们知识的剩余价值的机会。企业才能获取财富和成长！其实来到这里又何尝不是？可惜我们的文化还有没有形成尊重与宽容及欣赏的程度，任重道远呀！
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