餐厅员工管理案例

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餐厅员工管理案例

　　作为饭店有固定岗位的员工，一定要坚持服务规范和操作程序，做好自己的工作，对待老客人新客人都一视同仁，照章办事，避免象寄存风波之类的麻烦，杜绝一切不该发生的事情，以下是小编整理的餐厅员工管理案例，希望对大家有所帮助。

餐厅员工管理案例

　　案例：

　　黑龙江省哈尔滨某三星级刚开业一年多，就出现员工消极怠工的现象，吃、拿、送、损、偷天天发生，每天都有“辞职不干、抬腿走人”的事情。一年时间，这家换了八任总经理，员工换了三批，的运营管理处于低水平维持中。卫生不好，服务不好，菜品口味不好，已经在周边商圈内形成不好的影响。老板一半的时间和精力用于处理员工关系，疏通部门配合和培养新经理人这些“内耗”上，根本无暇思考企业发展战略问题。老板汪某一肚子委屈：自己每天起早贪黑辛苦工作，还要顿顿陪客人喝得红头舯脸，为什么员工们不理解不配合呢？餐饮企业的员工这么难管吗？原来，这家成立于2015年，老板汪某投资了1000多万元。汪某原来是政法部门的机关干部，多年来习惯于部下围着自己吃喝玩乐，当自己投资后，汪某仍然拿出在政法部门工作时的派头，吆五喝六，指东骂西。动辄以开除、罚款相威胁，导致员工抱怨不断。

　　评析：

　　很多刚刚进入餐饮行业的人都会感慨：餐饮人怎么这么难管呢？餐饮员工有这样三个显着特点：一是文化水平普遍不高。文化程度大多为初中以下，其中半文盲占相当比例。少量初中以上的人员主要集中在三星级以上，一般餐企难以留住初中以上的“高学历人才”，二是出身家庭相对比较困难，农民、城镇低收入家庭为主体。三星跳槽快，阅历广泛。有的服务员甚至能够根据运营的蛛丝马迹准确估算出企业的经营寿命，这跟他们经历多家的成败有关。因为以上三个特点，餐饮员工最实际：要磨拿钱做事，要磨抬腿走人，此处不留爷，自有留爷处，换一家一样赚钱。他们非常在意老板或管理层对自己的态度，然后根据这种态度调整自己的态度和干法。毕竟，餐饮企业的工作质量难以用数字衡量，员工的主观能动性才是决定工作质量的重要因素。好的管理，是通过别人的努力来达成自己的目标。尤其是餐饮管理，事无巨细，每天的大量工作是一成不变的重复作业。不管是前厅服务，还是后厨加工，都需要以高度负责的精神做好每一件事，才能使顾客享受到优质服务。所以，一些餐企特别关注员工感受，视员工为企业的第一顾客，想方设法服务员工，减少员工的后顾之忧，取得很好的效果。有一个形象的比喻是，在政府机关（国有企业）工作，下级要向上级送礼，希望上级利用手中的权利为自己加官进爵；而在餐企工作，上级（老板）要向员工送礼，希望员工努力工作，为企业创造财富。把这种关系搞清楚，员工们就不难管了。

　　快餐厅的经营之道的研讨的成功案例

　　餐饮业的水有多深？有人说：好学肯干的人。做三年才算入门。业务员出身的李峰创办“星期八”餐饮店，他能否获得成功？

　　“星期八”诞生于2002年，是一家以经营特色小吃、商务快餐为主的餐饮店。老板李锋的凭借他的机智果敢，闯了一条自我滚动、快速发展的创业新路径。今天，“星期八”已经拥有六家连锁店，近百名员工，成为厦门市规模较大的连锁快餐店。“星期八”快速发展的秘诀何在？

　　“星期八”诞生，初露峥嵘

　　2002年，作业务出身李锋做出了一个最重大的决定――开一家餐饮店。李峰面临的第一个问题就是如何选择投资项目。他明白，在餐饮业高度同质化的今天，如果去走传统餐饮业的老路，那只能是“拾人牙慧”，注定没有出路。出人意料的是，李锋决定开办一家当时并不为同行所看好的快餐店。

　　相对于传统餐饮业来说，经营快餐可谓是“小打小闹”。但李峰相信，随着人们生活节奏的加快，快餐依然具有光明的市场前景。关键是如何实现特色经营，赢得消费者的青睐。

　　为此，李锋决定从以下三个方面入手：

　　1.起一个“另类”的店名。店名是传递给消费者的第一个信号，可以说，一个好的店名是餐饮店成功的一半。为了吸引消费者的眼球，李锋决定将店名定为“星期八”，其含义是“跨越时空概念，体会新感觉、新口味”。

　　2．确定主营业务。“星期八”打出了“地方特色小吃+快餐”的组合，地方特色小吃深受消费者欢迎，更容易切入市场。快餐相对于传统餐饮业来说，具有不赊销，周转快，经营灵活的特点。

　　3．优选店址。为了拥有较大的客流量，李锋把店址选在了繁华的某都市村庄与市区“接壤”的商业步行街上，营业面积150平米，虽然费用高了些，但李锋相信这一地段的潜在价值。在购置了餐饮设备，聘请了经验丰富的厨师，培训了新招聘的员工后，李锋的“星期八”快餐店正式开业。

　　开业造势，旗开得胜

　　“好的开始是成功的一半”，对“星期八”而言，如何利用开业的时机，让更多的是知道“星期八快餐店”至关重要。为此，李锋和他的团队采取了如下的策略：

　　1.精心设计门头。采用黄底红字精心制作“星期八快餐店”店招和LOGO，使其既醒目大方，又简洁、明快，令人耳目一新。通过VI视觉识别系统的设计，同时也为未来构建连锁体系埋下伏笔。

　　2.精心选择开业时间。选择恰当的开业时间开业，有利于餐饮企业成功打开局面。为此，李峰将开业时间放在星期天，便于聚拢“人气”。

　　3．成功造势。为了吸引顾客，李峰在开业当天是上午舞蹈演员现成表演动感十足的街舞，演员们精彩绝伦的表演引得无数行人驻足观看。伴晚，当地的剧团进行戏曲表演，吸引了不少中老年人和戏剧爱好者前来。开业演出活动大大提升了“星期八”快餐店“的的知名度和美誉度。

　　4．推出促销活动。“星期八”快餐店在开业期间推出“买一送一”活动：只要消费或购买任何一款套餐或其他菜品，就赠送其他菜品一份。

　　开业之前，李锋组织印制了很多精美的宣传单，在附近家属区、社区大量散发。经过李锋这么一番“折腾”，开业那天，果然人头攒动，顾客盈门，上座率达到了100%，这极大地鼓舞和振奋了李锋和他的团队。

　　趁热打铁，开辟“第二战场”

　　成功开业后，李锋并没有“坐以待币”，而是把营销做到店外，积极开发客户。

　　1．宾馆或旅馆“联姻”，锁定早餐市场。

　　李锋与附近的中低档宾馆展开合作，为其提供早餐外包业务。短短一个月的时间内，附近的十余个中小型宾馆被悉数拿下，“星期八快餐店”成了这些宾馆的“外餐厅”，而盘点下来，虽然利润不是特别丰厚，但最大的收获是“踢开了头三脚”，为以后的快速迅猛发展打下了良好的基础。

　　2．积极地开拓商务套餐业务。

　　李锋亲自带领助手，在附近的一些商务大厦，大量散发“星期八快餐店”便民服务卡，他还多次登门拜访一些公司的有关领导或部门负责人，洽谈午餐供应事宜，甚至还邀请他们到快餐店现场考察与参观，让他们感受“星期八快餐店”的优质与特色。李锋通过摈弃传统的“坐商”形式，主动走出去，大力开拓自己的“第二战场”，从而让其外来业务蓬蓬勃勃地开展起来，并且势头越来越猛，越来越喜人。

　　曲径通幽，构建服务保护壁垒

　　李锋快餐业的快速发展，引起了竞争对手的警惕，他们使出了“撒手锏”―价格战，欲置“星期八快餐店”于死地。对此，李锋采取避其锋芒，而是曲径通幽，通过构建服务体系，强化服务的方式，树立行业及市场壁垒，有效屏蔽竞争对手，对此，他的方法是：

　　1．发放惠通卡，回馈老客户。建立客户档案，消费者每次用餐都可以折算为相应的积分。对达到一定积分的顾客发放优惠卡。同时，对于积分较高的客户，李锋还在一些重大节假日邮寄或上门赠送不同金额的礼品，以回馈老客户。

　　2．对于每天都用餐的商务写字楼上的顾客，采用嘉宾制，给予其一定幅度的优惠。虚心听取他们的意见和建议，定期邀请他们免费聚餐，提升他们的品牌的忠诚度。

　　3．附近写字楼一些公司的领导也经常光顾“星期八”，李峰聘请他们做公司的顾问，定期邀请他们参加一些研讨会、联谊会，组织他们出去旅游等，扩大“星期八”快餐店的口碑传播效应。

　　人性化管理，营造温馨工作氛围

　　要想提供一流的餐饮产品及服务，必须拥有一流的内部员工队伍。对此，李锋除了按照管理公司化，制定了较为规范的制度与流程外，还赋予员工更为人性化的管理手段：

　　1．营造家的温馨。大力倡导无论新老员工，都是家族里的一员，要对身边的员工给予关心与照顾，体现家庭般的温暖，让员工都有主人翁的参与意识及责任感，营造健康、和谐、温馨的工作环境，让员工工作起来心情舒畅。

　　2．开展丰富多彩的文化活动。除了每月评比“服务明星”、“成长明星”、“贡献明星外”，还定期外聘专家进行商务礼仪、推销技巧、演讲与口才等方面的培训，全面提升员工素质，此外，李锋还分批组织员工到一些大型餐饮集团的学习活动，或者是省内外的旅游活动，通过这些活动，他们开阔了眼界，大大增强他们对企业的忠诚度。

　　3．构建企业核心文化。除了向员工不断灌输企业的价值观、经营理念外，李锋还组织人员为“星期八快餐店”作词谱曲，规范和统一言行，让他们的行为处处都能体现出“星期八”的特色，让企业理念能够深深植根于员工脑中。无情的制度，有情的管理，使“星期八”成为员工流失率较低的标杆餐饮企业。

　　餐厅管理案例

　　案例一：优秀的团队是黄埔军校

　　小天鹅火锅2001年刚进入云南和贵州市场时并不是很强势，从顾客份额和忠诚度来看都比不上同样是全国餐饮百强的云南大滇园火锅，但是在以陈阿鹰、李鸿伟、窦伟为核心团队成员的领导下，短短2年的时间就发展成为云贵餐饮市场的中坚力量，并一跃成为小天鹅火锅全国市场营业状况最好的样板市场。深入这个团队我们会发现优秀团队的种种优良品质。当时作为投资方代表的陈阿鹰年仅25岁左右，而职业总经理李鸿伟更是才22岁，就是以这两个小伙子为核心成员的团队演绎着云贵火锅界的精彩传奇。由于团队的向心力高度集中，在市场初期生意惨淡的日子里，员工们自发地AA制消费自家餐厅的火锅；在员工生病的困难里，员工自发积极捐助；在团队培训的福利中，公司每年都花15万元作为员工学习深造的固定投资；在以顾客为核心价值的经营理念里，他们将每位在册的顾客终身价值精准地评估为57万元；在市场危机来临时，一套科学的危机报警系统和管理系统能紧急预测机、发现、处理和管理危机；倒金字塔的管理文化体系“老板——>总经理——>经理——>服务员——>顾客”，最高层成为了团队最前端的服务部门；在团结高效的团队努力下，他们成功了。2004年小天鹅云贵公司改组为云南新龙门实业公司，并投资2000万巨资打造了云南餐饮业最具品位的新龙门大酒楼，被誉为云南人的会客厅。从公司及酒楼的英文“loogman”中，我们可以看到这个团队的梦想：永远的男人！虽然从2005年起这个影响云贵餐饮市场的优秀团队中的核心成员李鸿伟、窦伟都也相继退出另辟江山，但是这个黄埔军校式的团队还将成为餐饮市场的榜样。

　　案例二：在“玩”性中带着团队成长

　　说起这家企业的名字，恐怕没有几个人知道，但是只要说起翠湖边上的“茴香酒馆”，但凡玩过昆明夜场的人没有几个人不知道。这间闻名全国的酒馆的老板是一个年仅20多岁的很是帅气的小伙子，他的名字叫李鑫蔚。他在茴香酒馆这个平台上只用了几年的时间，就将他的茴香企业从酒吧娱乐延展到餐饮美食，整个企业集团经营得像他一样朝气蓬勃。探究他的成功之道，我们惊叹于仅能找到一个字来容纳——“玩”字。在他的企业找不到像其他企业那些繁缛的管理制度和企业文化，有的是那种锐也内敛、藏也锋芒的让人大吃一惊的玩性文化，在这“玩”字的骨子里，是一种不可复制的团队的心智文化。在他的心智文化里，你找不到那些大而空的战略规划和华丽词藻，也没有卖弄年轻资本的点点痕迹，更没有老总威严天下的假面孔，只有年轻岁月在他身上驻足的玩性和智慧迹。进入他的团队，他会告诉你两件事：一件是告诉你在他的企业没有老板和打工之分，只有团队成员的新老之分；第二件是他会告诉你怎样玩得尽兴才能工作得彻底的玩性文化。当然他的玩性文化是随性的健康的积极的时尚的。看看他的个性着装——身上永远套着质地上乘的个性休闲服；他的兴趣爱好——手边永远带着国内外最新时尚读本；他的职业素养——从不放弃大师级的工商管理培训；他的工作状态——在聊天中完成一个团队最高长官应该完成的事情…….在他看来，生活是一种玩，学习是一种玩，着装是一种玩，创业是一种玩，经营企业同样是一种玩。也许简单的反而是深奥的，玩，不需要繁文缛节，玩，不需要条条框框的设计，当玩能成为一种生产力的时候，这样的境界不是谁都能抵达的。李鑫蔚用玩经营者企业，在玩性中带着他的团队成长。

　　这两个截然不同的案例就是两种不同团队精神和文化的形态，它说明了团队建设和管理方向的多样性，但是在他们不同的塑造方向上，我们能看到这两条射线的交汇点，那就是团队建设和团队力量对一个企业成长发展的重要性，团队是企业生存的必然形态，也是企业和谐、创新发展的生命。它既然是一生命的形态出现的，那它必然会像人一样如果管顾不好就会生病，病，当然对企业肌体是有致命的损伤的。请接着看下面。

　　团队建设，一种很疼的修为

　　菜肴是餐厅盛开的花，团队则是培育鲜花的土壤，两者是互为因果的关系。在味型严重同质化的今天，打造一支优秀的团队是餐厅良好营运的重要保障。一道菜的食相再好也比不上一个人，一桌菜再昂贵也比不上一个团队。

　　但是，由于进入餐饮市场的门槛非常低，或者说根本就没有门槛可言，只要敢想只要有钱只要有厨师只要不怕繁琐…..任何人都可以开一家餐馆，就好像一个菜市场一样，谁都可以进场摆摊位，导致了行业从业人员素质的参差不齐。在极度不规范的市场竞争环境里，大家所使用的一切招数都是围绕菜品味型的切换、环境氛围的营造和空洞的企业文化打转转，很少有企业将激进和烦躁的心沉下来，思考团队的建设和如何进行有效的团队管理，这就是众多餐饮企业短命的根本所在。在很多行业企业里，我们都可以看到在其年度营销计划里有专项团队建设和培养费用，而餐饮企业，我们很难看到有这笔投资。就算在中国百强餐饮企业里，我们同样能在团队建设和管理上看到这样一个不争的事实：有团队没管理，有管理没效益，有效益没理想，有理想没践行，有践行没坚持，有坚持没力量，有力量没支持，有支持没努力……..看来餐饮服务团队建设之难，难在团队职业素养的修炼！冲破思想的牢笼，当然是一种很疼的修为。

　　让我们来看看这个真实的案例。

　　案例：团队建设不是用钱堆砌起来的

　　周老板是昆明有钱人中的有钱人，10多年来都在搞高速公路工程建设的承包业务，赚了几麻袋的闲钱，开着宝马住着别墅，生活事业高度发烧如日中天。在一次宴会上周老板向朋友透露出想转行做餐饮的意思，认为只要加盟一家著名餐饮品牌就能轻松地将消费者兜里的钱转化为自己的。周的朋友于是强力推荐总部设于重庆的中国著名火锅A品牌，通过与重庆总部的几轮沟通谈判，周老板交纳了15万元的加盟费获得了3年在昆明的独家经营权。3个月的选址、装修、招聘培训、试锅等繁琐环节下来，已花去了380万的费用，当然也终于迎来了火锅店开业的大吉大利。由于周老板自己并不懂餐饮经营管理，更不懂团队建设，在开业不到5个月的时间里，他就换了1个总经理、2个大堂经理，1个炒大料的师傅，原因是总经理拿着高薪不做事，总是缺少一些职业精神，总是在电脑上斗地主；大堂经理业务上总是缺少一些服务经验，前厅管理一团糟，同厨房老是矛盾不断，点菜组和传菜组居然还常打架；炒大料的师傅也不是行，他炒的锅底怎么老是变化无常啊，客人总是反应不是味淡了就是味重了，不是不香就是不辣，重庆火锅讲的是麻辣嘛。哎，老周实在受不了那，就把三位都给撂那。在周向笔者讲述不幸遭遇的第三天，在他的盛情邀请下笔者对他那经营面积达3000平米的火锅店进行了深入的访谈调研，发现他所说的问题其实就在于团队管理混乱、团队素养低下、团队协同作业差、没有团队信念造成的。问题和矛盾凸现出来了，于是应周的要求对他的餐厅进行了长达1天的团队建设和管理培训，收效甚好。但是没过3个月，周打电话告知说，火锅店因经营不善易手他人。周在电话里说“餐饮门槛进入的时候很低，但是想迈出去门槛就高哪，我为此损失了200多万。餐饮比公路工程更难做啊！”

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