民营企业员工流失与管理研究

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民营企业员工流失与管理研究

众所周知，民管企业因其机制灵活、有较大的经营自主权，因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有较大的又活性，使它在获取和拥有优质人力资源上比国有企业有更大的优势，但在这种优势下，也隐藏着一些问题。比如，存的管理者认为劳动力市场对企业是敞开天门的，企业在任何时候都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，不计算员工流失造成的人力成本的增加以及因此带来的其它深远的负面影响：虽然企业人员有合理的流动是正常的现象，也是必要的，但当前民营企业员工流动存在不合理性。一是流失率过高，如有的企业已高速25％；二是流失人员有较大比例是基层管理人员和专业技术人员，这些人具有特有的专长，存管理经验，是企业的中坚力量。因此员工高比例流失，不仅带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失，而又，增加企业人力重量成本，影咱工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终影响企业持续发展的潜力和竞争力。本文试图就这一问题产生的原因及其管理对策作些探讨：

民营企业员工流失与管理研究

一、员工流失原因分析

根据调查分析，近年来民营企业员工流失的原因主要存在以下几点：

1、工作职责设计不合理，负担过重，使人难以承受

多数民营企业存在超时或超强度劳动问题，计件制工人加班捡工作量付酬，而一些技术和管理岗位的员工加班，则常常是象征性地发一些加班工资，或不发加班工资。有些企业关键技术的管理人员，常常24小时手机开着，随叫随到。无论是否发加班工资，但毫无疑问，员工的劳动强度远比一般国有企业大。这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据，工作职责分配不合理，工作边界不清晰，人为地加大了工作强度。即便在经济上有一定补偿，但长此以往，员工身体难以承受，必然选择离开：

2、处罚严重、工作压力大

民营企业在管理状态上，大致有两种情况：一种是缺乏有效管理，另一种则是制度化管理：缺乏制度的企业处罚是随机约，制度健全企业，其制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量，劳动纪律、事故、损失、行为规范等方面。个别企业员工的处罚达当月工资总额约1/3.当然，适当约处罚有利于保证工作质量和效率，但处罚过多则适得其反。有研究表明：当员工在一种高度紧张，压力较大约原环境下工作时，其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下，工作不可能愉快，也不可能长久，一有机会就全速择离开。

3、员工职业生涯计划难以实现

一般来说，人们应聘到民营企业工作，最初约动机是获得较高约薪金，但工作稳定后，就会考虑个人约发展机会和前途问题，每个人都自党或不自觉地有自己的职业发展计划：作为企业员工，其职业发展的途径，通常是从低级的岗位或职务向高级和岗位或职务升迁，从简单工作向复杂工作过渡，或从不喜爱的工作岗位到喜爱的岗位等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标、他就可能跳糟到更适合自己发展的其他单位去：在民营企业中。员工一般是招聘在某个固定岗位上工作，很少有机会在不同岗位上变换，也少有机会从低到高逐级上升，这种情况与我国劳动力市场不成熟及民营企业发展的不充分、用人制度不完善等有关系：

4、企业前景不明朗或内部管理混乱

这里存在两个方面的问题：一是企业缺乏明确的发展目标。或因经济环境约不稳定，企业本身技术、黄金、人力的缺乏，产品约不对路等诸多因素，使员工感到本单位没有发展前途，没有安全惑。另一方面，企业内部管理混乱、工作职责不明确，缺乏基本的管理制度。导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合企业要求，即使努力工作，也难以获得认可：这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用，他们往往试用期一满就离开了。

除了上述原因，缺乏职业安全感，个别企业薪酬结构不合理，工作标准过高。也都不同程度地导致员工跳糟。但整合起来慢，造成员工高流失率的主要原因是企业在管理上的不到位，或者说企业从管理理念到人力资源管理的环节及管理质量都有待改进。

二、员工流失管理对策

根据对民营企业员工流失的原因分析可知，要想留住人才，必须立足于企业内部的科学管理，应重新审视企业的管理理念，构建合理的管理制度，营造有吸引力的企业环境，才能从根本上解决问题。

1、确立“以人为本”的管理理念

人本主义管理思想，在西方早已提出并付诸实践。它强调尊重员工需求。关心员工成长和发展，重视员工约主体性和参与性，它反对把人仅仅看作生产约“工兵”，而是强调人是有多重需求的“社会人”：从前面约分析可以看出。不重视人本身。是造成员工流失的根本原因。企业把员工当成“物”束管理，认为只要在物质上满足了员工需要，其它问题就不再重要。如许多企业的管理者在留住人才的对策上，首先想到约是给予更高约报酬。当然物质激励是必要约、是基础性约东西，但不是唯一的：我们看到许多企业的薪酬福利远比同类企业高，但却仍有较高约员工流失率，主要原因在于管理者仍然把员工视为“经济人”，认为你劳动、我付酬，公平合理，除此之外，都与我无关：有的企业员工工作场所——食堂——宿舍三点一线。企业没有文娱活动，员工生活单调枯燥，倍感疲惫。同时，这种简单的工作关系使员工没有工作主动性和责任感，只要有不顺意的事，就离开。

管理者树立“以人为本”思想的意义在于，一个企业有了合格的员工，才会有好的产品和好的市场，也才会有好的利润，员工是第一位的。这种人本精神应贯彻在管理各环节，从员工招聘、培训，工作设计、薪酬福利制度、职业生涯管理到激励体系，都应考虑员工的需要和收益。管理过程中尽量少使用处罚性措施。多采用表扬性激励，使员工有受尊重的感受。其结果必然是关心培养了员工，也发展了企业。真正实现个人与企业的“双赢”。

2、建立制度化约束机制

一方面，企业委为员工发展创造好的环境，增加自身吸引力。同时，也必须制定相关的制度。对员工流动进行管理和控制。首先，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则。违约方须向另一方交纳违约赔偿全：其次可实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训进行投入——产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求赔偿。也可以事先签订培训合同，明确接受培训后的服务年限和违约赔偿金，避免企业花费大量培训费却留不住人的损失，更可纠正民营企业因此不敢花钱培训员工的误区。此外。还可能以建立职工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自身的人力资本入股，使员工与企业利益共享、风险同担。有利于员工稳定。这一举措在发达国家被广泛采用。有“全手锗”之誉。

3、内部管理规范化

企业管理混乱。员工无所适从，是人才流失的重要原因之一，因此。要营造吸引人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。它应包括两方面内容：一是管理者有较高的管理水平，尽量能做到科学决策、合理分工、有效控制。企业内部有健全的规章制度可遵循，给员工安全感。二是在人力资源管理各环节摒弃经验管理，真正做到科学管理中有几个重要管理环节务必注意。第一、要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划：企业应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、提升等具体计划，而在这些规划或计划信息要尽量使员工知晓，以便员工据此制定自己的发展计划，让员工感到自己在本企业还有发展的机会，有助于提高员工留任率：第二、要进行工作分析。明确每个岗位的职责、权力与工作标准，它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责，而互通过科学设计、综合平衡。可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。同时它也是其它诸如考核、奖惩等管理决策的重要依据：第三、帮助员工制定职业生涯计划。即帮助员工开发各种知识与技能，提供实现个人专长的机会，铺设职业发展的阶梯。位员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上，尽量使其所长与公司所需一致。使员工有明确的发展方向：如果能了解员工的个人计划。并努力使之达成目标，就必然使员工产生成就感。没有人会愿意离开一个能不断使自己获得成功的组织：

4、培养文化凝聚力

企业文化是全体员工认同的共同的价值观。它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用：企业文化通过一系列管理行为宋体现，如企业战略目标的选择性。内部分配的相对公平性，人才使用的合理性，职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观：企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关东，最终使员工依恋并热爱自己的企业。但企业文化不是一蹴而就的，它需要引导、灌输、示范制度里。继而融入员工的思维和行动中。这一工作虽然艰难，但要自觉地去做，就一定会有成果。出色的企业文化所营造的人文环境。对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的。因为它张扬的是一种精神，它打动的是一颗心。

不同的企业应根据自己的情况，采取不同的方式来控制员工的流失，但无论采取什么方式。都应注意“留人先留心”。当今心理学已广泛运用于企业人力资源管理。互颇有成效，也说明了这一点：只有真心尊重关心员工，体察其需求，帮助他们成长进步，给他们营造发挥自己才能的环境，企业自然能留住人才，从而在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

民营企业员工流失与管理研究2015-10-28 11:15 | #2楼

中小企业的员工流失率较高，制约了企业的快速发展。以A企业为研究对象，对该公司人员流失现状进行的分析结果表明，员工高离职率的原因主要有人力资源部门工作过于传统、缺乏人力资源规划、招聘渠道单一、招聘方法过于主观、员工培训缺失、缺乏完善的薪酬体系及绩效考评制度、企业整体氛围不好等，严重影响了企业经营活动的持续进行。中小民营企业须转变认识观念，重视人力资源管理的作用；制定科学的人力资源规划并有效执行；进行科学招聘，重视员工培训工作，完善薪酬及绩效考核体系；形成良好的企业文化，以增强员工凝聚力，促进企业持续健康发展。

民营经济已经成为中国经济重要组成部分。中小民营企业构成了民营企业的主体。然而在民营企业特别是中小民营企业飞速发展的同时，较高的员工流失率成为摆在民营企业家面前的一大难题。据统计，我国民营企业的人员流失率接近52%，个别地区中小民营企业的人员流动率高达65%。较高的人员流失率在很大程度上制约了企业飞速发展的步伐。对中小民营企业员工流失的原因进行剖析并找出应对措施是确保民营企业健康快速发展具有极其重要的意义。

一、中小民营企业员工流失现状

为了能够说明问题，本文选择了A企业作为研究对象，对其行政人事部提供的自公司成立至2015年12月底的人员流失信息，进行了数据统计，并从不同维度对该公司人员流失现状进行了分析，基本搞清了问题产生的原因。A企业在中小企业中具有典型性和代表性。它成立于2012年9月，是一家具有省级资质的创业投资公司。成立一年以来，公司领导坚持以规范化进行企业建设，相应规章制度逐步完善。现有员工22人，其中本科及以上学历人员13人，高层管理人员3人。公司业务发展势头强劲，一年时间便已取得盈利，是一家极具发展潜力的企业。随着公司规模的扩大，“人”的问题逐渐成为制约公司发展的瓶颈。据统计，员工流失率高达70%，对这样一个处于创立初期的企业，如此高的员工流失率严重影响了企业经营活动的持续进行，造成经济损失，也对在职员工的心理起到了很大的冲击。解决员工高流失率已成为当务之急。

（一）人口统计学因素与离职率

一年间，公司共离职12人，从性别来看，男性占33%，女性占67%；从年龄看，20-27岁阶段人员占59%，27-35岁阶段人员占33%；35岁-45岁阶段人员占8%；从婚姻状况看，未婚人员占60%，已婚人员占40%。

女性离职率远高于男性，这与女性的传统社会角色及心理生理结构相关。20-27岁阶段的员工离职率较高，这一年龄阶段的人员正处于职业探索确立期，加之大部分人员尚未结婚，来自家庭的经济压力较小。一旦发现工作与预期不同，便会产生离职动机。27-35岁阶段人员处于事业稳定期，其离职的原因大多与发展晋升相关。未婚人员的责任感及经济压力较已婚人员低，这在很大程度上解释了其较高的离职率。

（二）学历与离职率

本科及以上学历人员的离职率为75%，大专学历为25%。但由于A企业本科及以上学历和大专学历占全体员工的比例分别为64%和32%。因此不能明显看出学历与离职率之间的关系。

（三）在职时间与离职率

在职时间3个月以内、3-6个月、6-12个月、一年以上人员的离职率分别为58%、17%、8%、8%。一般而言，在企业时间越长，对所在企业的文化、管理风格及使命具有更为强烈的认同感，对企业也有着更多的归属感，其稳定性越强。值得注意的是，在职3个月以内人员的离职率高达58%，这要求我们在招聘过程中应该更为关注员工与企业的匹配度。

（四）部门与离职率

行政人事部、基金部、投资部、财务部的离职率分别为50%、17%、25%、8%。一般而言，职能部门的离职率应较业务部门低。尽管企业宏观的员工政策最终会决定一个企业中长期的离职率的水平，但就短期而言，员工直线主管不恰当的管理方式是导致员工离职的重要原因。分部门考量离职率会间接反映各部门微观管理环境。这里所指的工作环境主要是员工每天所面对的工作氛围和管理风格，往往受到直线主管行为方式的直接影响。

（五）职位层级与离职率

普通员工、基层管理者、中层管理者的离职率分别为58%、25%、17%。因此保留普通员工是降低企业离职率的关键所在。

二、A企业员工离职原因分析

通过对离职员工资料、离职访谈及A企业人力资源管理现状的分析，我们总结出了导致A企业员工高离职率的原因：

（一）人力资源部门工作内容局限于传统人事管理

A企业设有行政人事部，没有独立的人力资源管理部门，人力资源管理的六大模块中仅涉及招聘。人力资源规划、培训、开发、绩效、员工关系等环节缺失。涉及人事方面的工作局限于日常的考勤管理、社保的缴纳。根本没有起到“选人、育人、用人、留人”的作用。

（二）缺乏科学的人力资源规划

人力资源规划是组织根据其发展战略的要求，对实现组织目标所需要的人力资源进行预测，对组织现有的人力资源进行分析与统筹，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。A企业有一套较为完整的管理制度，制度里包含企业的组织结构、各部门人员编制数量、岗位职责。但在实际操作中并未照章执行，没有科学的分析各个部门实际的人员需求及具体岗位的职责，造成个别岗位工作不饱和。人力资源遭到极大浪费。

（三）招聘渠道单一、招聘方法过于主观

A企业招聘渠道只有两种：内部推荐及网络招聘。网络渠道可以满足一些基础岗位的招聘。但对于高端专业人才如财务会计、投资人员，网络招聘根本不起作用。而企业规模较小，内部推荐作用不大。

A企业虽然建立了完善的招聘流程，但整个招聘过程都是面试形式，应聘人员是否通过面试完全取决于面试人员的经验判断及个人喜好，缺乏科学有效的测量方法。　（四）员工培训缺失

A企业管理者已经认识到培训对于提升员工绩效、增强员工满意度的重要作用。但仍视培训为一种成本，对于处于初创期的企业，无法在人员培训方面投入过多的资金。另外，企业管理者存在着这样的担忧，接受培训后的员工如果离职将会直接导致公司的损失。因此，A企业和绝大多数民营企业一样，习惯于招聘有实际工作经验的现成人才，忽视了对现有人员能力的开发。

（五）未建立起完善有效的薪酬体系及绩效考评制度

员工全部工资由基本工资加补贴构成，没有绩效工资。且工资金额均由总经理本人依据人员的面试表现及个人要求来定，一人一薪，实行保密制度。一方面，根据面试表现及本人要求而定的工资水平不能准确反应人员的实际工作能力，且固定的工资水平不能激发员工工作积极性，造成多做少做一个样的，做与不做一个样的不良工作氛围。另一方面，公司员工互相打听工资，对差别的工资水平不理解，这直接挫伤了员工工作的积极性及对企业的满意度。

（六）企业整体氛围不好

整体氛围包括管理水平、企业文化、员工关系等。尽管A企业领导者的领导风格及个人魅力获得了绝大多数员工的认可，但是一些中层管理者不科学的管理方式、由个人关系紧张延伸到在工作中不合作，这种缺乏职业素养的做法让很多普通员工叫苦连连。企业所倡导的文化也仅仅停留在会议室的标语，没有采取落地实行的有效举措。

三、中小民营企业应对员工流失的对策

（一）转变认识观念，重视企业人力资源管理的作用

管理者在紧抓经营的同时，不能忽视内部的管理工作。人力资源管理绝不能停留在传统的人事管理阶段。要充分认识到人的重要性，人力资源部门对于企业战略达成的重要支持作用。整体布局人力资源部工作，将人力资源规划、建立薪酬体系、绩效考核方法等工作纳入到日程。而不是仅仅停留在思想、口头上。

（二）制定科学的人力资源规划，并保证落地执行。

科学有效的人力资源规划，可以保证企业战略目标的实现。企业在制定人力资源规划前，需要重新审视企业的战略、流程和组织机构的设置，梳理岗位信息。制定规划时，必须结合业务发展计划和工作分析结果。规划一旦制定出来，就应切实执行，不能在实际中随意的更改，避免因人设岗。保证各个岗位人力资源的充分利用。

（三）进行科学招聘，把好“进入关”

通过扩宽招聘渠道的方式，来获取更多更优质的备选人员。单一的招聘渠道导致筛选人员基数较小，“少中求优”、“次中求好”不能保证人员的质量。因此，企业应扩宽招聘渠道，根据不同岗位的需求，适量采用校园招聘、猎头的方式。

要使用科学的评估方法进行人才选拔。在招聘中加入“笔试”、“性格测试”等环节，应用这些客观的方法来评估应聘人员的能力及职位个性匹配度。综合面试的结果来做出录用决策。

（四）重视员工培训工作

越来越多的人才在就业时开始注重企业的培训，能否在企业里获得更好的培训机会与提升已经成为了人才选择企业的条件之一。员工视培训为一项福利。国有企业、外资企业在这方面做的很突出。企业要吸引和留住优秀的人才，必须要加强培训的投入。针对初创企业资金紧张的情况，可以从建立内部讲师制度做起。公司的管理者都可成为培训的讲师。这样做不仅降低了培训的成本，提升了员工的能力，而且在企业中营造了一种学习共进的氛围。

（五）建立科学的薪酬及绩效考核体系

薪酬是导致员工离职的重要影响因素，企业应制定一套符合自身实际的薪酬体系，划分不同的职级职别。按岗定薪取代按人定薪，高职级对应高薪资，这也直接对员工起到了激励作用。

绩效考核实质就是检查和评定员工职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理方法。绩效考核体系是员工晋升、调薪、奖惩的重要基础和参考依据。科学有效的绩效考核体系不仅使员工注重个人绩效的提高，而且使员工看到通过个人绩效的改变可以满足其物质或非物质方面的需求。考核结果的公正与否直接影响到员工的工作行为甚至导致员工的离职。因此要加快建立科学有效地薪酬及绩效考核体系。

（六）建立企业文化，增强员工凝聚力

企业文化是企业在长期经营过程中逐渐形成的全体成员共同认可的价值规范，是企业的价值观。优秀的企业文化具有较强的凝聚力，将企业和员工紧密的联系在一起，使员工在工作中产生强烈的归属感和荣誉感，对稳定员工起着重要作用。因此，企业在创立初期就应该树立构建企业文化的意识，把企业的核心经营理念、发展愿景在工作中植入员工的心里进而落实到员工的实际行动中去。真正做到以文化留人。

总之，在激烈的市场竞争中，中小民营企业必须树立“以人为本”的管理理念，通过完善企业人力资源制度、健全激励机制、塑造企业文化等措施，减少人才流失，保证企业持续健康发展。

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