核心员工管理目标计划

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核心员工管理目标计划

首先，本文试图模拟SNELL从康奈尔大学教授，找到有用的框架，建立广告业的人力资源管理系统。，SNELL车型的推出。 SNELL教授在一场比赛中题为“人力资本”的文章中提出了他的核心的人力资源管理模式，其主要观点是：

核心员工管理目标计划

1，今天的竞争是竞争的核心竞争力和核心竞争力，以知识为基础的竞争。

2，根据两大纬度和人力资源和人力资源的稀缺性价值，应该分为四种类型：核心，大众，辅助和特殊类型。的核心人力资源的载体企业的核心知识和核心竞争力，稀缺性和价值。

3，核心的人力资源管理应该有别于其他类型的人力资源管理办法。一个企业应该有不同类型的人力资源管理。应采取人力资源为核心，以承诺为基础的管理办法，应采取对于一般的人力资源管理方法的基础上生产效率，辅助人力资源管理应该服从特殊的人力资源，应采取合作的管理方法。

4，企业人力资源管理的核心人力资源管理的重点。对于核心的人力资源管理是指承诺制度。可以作出的承诺的主要特点如下：

（1）中的核心人力资源，设计的工作强调的工作内容的丰富性;服从程度上强调，对于特殊人才的自主权和授权;强调量身定制。

（2）聘请外部专注于招聘对象的能力，同时，在内部招聘的重点。

（3）在培训领域的发展，强调核心人力资源的持续培训。培训内容主要涉及到企业的知识，或公司的核心能力相关的知识。

（4）在评估方面，强调核心的人力资源战略的贡献，同时注意评估自己的进步。

（5）支付，强调支付高工资支付的基础上，强调能力，要注意的股权份额，以及所谓的高级福利。

通过这三个方面的管理，变更管理知识，流程，管理，智力资本，企业人力资源管理系统，以提高企业的核心能力。

（1）管理的变化，西方学者普遍认为：企业始终是在不断变化的环境中，如果企业环境的变化反应迟钝，不能改变这种状况，企业将被淘汰。在人力资源方面的性能。企业如何才能提高企业的核心竞争力？在当今的知识是不断变化的，核心竞争力也不断变化和扩大，也没有概念，管理的变革，企业的??人力资源系统，以支持其核心竞争力是不可能的。

（2）管理的知识的流动。 SNELL说，基于能力的人力资源管理系统知识管理的目标是：建立一个系统的知识创造，知识转让，并把知识。他认为，一个企业的知识，应满足四个条件：价值性，稀缺性，不可模仿性和组织。特别是，他强调，该组织的知识。因为在一个企业中，尤其是在以知识为基础的企业，当知识被整合分散在各地的组织和个人的思想，没有竞争力的知识是有限的。同时，每一个员工离开了公司的核心竞争力，将造成巨大的损失给该公司，该公司并没有受益于知识的员工有。因此，根据SNELL意见，知识必须经过的过程中，组织，个人知识转化为知识的公司。

（3）智力资本的管理。智力资本分为三种类型：第一种是基于人力资本的知识，二是组织资本，社会关系的基础上，第三，流程和技术为基础的组织资本。对于广告行业中，特别值得一提的是资本和组织资本之间的关系。的SNELL模型的五大观点。

SNELL模型的中国广告企业的人力资源体系建立的启示

1，定性的。广告业务是一个什么性质的企业？这是一个以知识为基础的企业。从下面的流程图可以看出，广告业实际上是一个中介公司，但它提供知识服务，帮助企业更有效地找到媒体，发布新闻，并提高广告的价值。广告企业的人力资源管理功能的思考，这是一个基本点。

2，确定广告企业的核心竞争力的源泉。在我看来，广告公司必须把重点放在以下三个方面：客户，品牌，内部的知识支持系统（如创意，技术，市场策划能力，以获得竞争优势，等等）。这三个要素构成了企业竞争力的广告元素的来源。彼此的因果关系，是不是一个单向三者之间的关系。良好的品牌会导致更多的客户，更多的客户将导致品牌价值。良好的内部知识支撑系统将导致更好的品牌，更好的品牌会导致一个更好的知识支持系统，因为它吸钠人才优势。良好的客户将导致良好的内部知识支撑体系，因为良好的客户出价竞争力，企业就可以花更多的钱购买知识，良好的知识将导致一个很好的产品，从而提高客户的满意度，最终提高客户。广告公司的核心能力实际上是从一个企业在这三个方面比别人做的更好。是更好地为客户的能力，更好的能力，品牌，更好的内部知识支撑体系。

3，确定资源的范围和信任。核心人力资源实际上是核心能力的载体。根据我们的观点，广告企业的核心人力资源实际上是支持的核心品牌，核心市场能力和核心能力的载体的能力。具体而言，根据斯奈尔教授的模型，广告公司的核心人力资源五大类：主要销售人员，主要品牌管理，主创人员，重点市场策划人员和核心技术人员。

4，“承诺”制度，建立核心人才的管理机制的基本思路。

（1）请注意，核心主创人员的丰富和授权，以提高他们的工作满意度和良好的性能。

（2）能够专注于工作人员的招聘和内部晋升。启示之二SNELL模型广告的人力资源管理中的招聘。 SNELL模型的角度来看，在核心的人力资源招聘方面应强调以下两点：首先着眼于招聘在招聘的对象，学习能力，注重内部招聘。点广告企业设计人力资源招聘系统，招聘策略的参考。首先，我们来看看第一点，即注重学习能力。广告科技的进步，谁拥有最先进的最新知识和能力建立的最新知识，人们可能会获得竞争优势。如果缺乏学术能力和潜力的候选人，他有知识将很快成为过时的，企业招聘等候选人，的广告企业以知识为基础的竞争力将越来越弱化，因此企业必须将强调在招募候选人的能力学习。其次，我们来看第二点，这家专注于内部招聘。广告公司专注于内部招聘主要的原因：第一，因为几乎所有的广告公司不希望自己的核心人力资源流失，从而从市场上招聘的成本会比较高，为了提高竞争力，只有更高的价格，才有可能吸引了来自对手的核心人力资源。第二，如果你没有专注于核心的人力资源，从内部招聘和低层次的人力资源知识不能逐渐转变成一个高层次的核心竞争力，使企业失去了基础广泛的核心竞争力。最重要的原因，这个原因也可能是广告企业专注于内部招聘。我想，如果大多数广告公司更加注重内部招聘广告公司的核心人力资源的价格可能不那么高，企业可以节省成本，劳动力将节省盲目流动损失。

（3）注重核心人力资源，以提供持续的培训和发展的机会。斯内尔模型，广告公司的培训和开发人力资源做两件事情：第一，有一个长期的，不间断的培训计划，不断更新，以保持在核心知识的人力资源;二，培训内容涉及该公司的核心能力。这就要求广告企业人力资源管理部门必须首先弄清楚企业的竞争，竞争是指哪里，哪里的核心竞争力，核心竞争力的基础上，制定培训计划。不容质疑的，基于核心竞争力的广告企业，制定培训计划应该是非常关注的。

（4）专注于核心的人力资源和进步的重大贡献。在评估中，SNELL模型集中在以下两点：一是战略的东西，第二个是工作人员的进度。我们期待在第一点的广告企业人力资源管理评估的参考。通常的情况是，所有企业的人力资源管理部门的评估，包括部门的人力资源管理部门的广告企业，将更加重视日常的短期贡献。例如，主创人员评估，评估方法可能是传统的，世俗的量化指标，而忽略了创新型人才的特点，所从事的工作，他们的工作是一种??智力活动，而不是在规定的时间内，就能够表现出了良好的效果。此外，评估等核心人力资源，如具有核心竞争力的销售人员的评估。我们不能只看着他的天数，数个月的销售业绩，更多看他的潜力，看到他的长期支持的核心竞争力。评估另一方面，强调进步的员工，这是很容易理解的。具体到广告的企业，它需要我们的广告公司注重员工今年比去年，在评估人员方面取得的进展。

（5）注重核心人力资源，分享公司的利益。在收入分配SNELL模型中强调了以下三点：第一，工资高，二是收入分配制度的能力的基础上，第三个选择共享。我认为这三对广告的企业的人力资源管理有一定的参考。第一点要求的战略，我们通过在招聘领导工资策略的工资水平，工资水平高于市场平均水平，因此，它可能是在就业市场上的竞争力。在竞争激烈的市场工资率保持人力资源的核心是至关重要的。一方面，高工资，以吸引外部的人力资源，另一方面，高工资，以留住公司的核心人力资源。我想了很多广告公司在这方面已经认识到，一些行动。该公司核心的人力资源可能愿意掏昂贵的，但无论是作为一个招聘政策是很难说的。二是基础能力。很多广告公司的工资制度的设计往往是基于职位，如允许有人做创意总监，一个人做销售总监，等等，然后根据位置的大小支付报酬。按照与的SNELL模型的视图，核心的人力资源薪酬设计的主要核心竞争力的基础上。这就要求我们首先要弄清楚的核心竞争力，在设计工资制度，以反映其价值的核心竞争力，再次报酬的薪酬制度逐步走向企业发展所需要的核心竞争力的方向拉人，让员工自觉扩大和提升企业核心竞争力的企业主张。第三权益份额。广告公司的规模还比较小，这提供广告设计的股权补偿策略的基础。

最后，在另一个值得注意的一点是，SNELL模型：核心企业的核心人力资源的人如何有能力的组织的问题。这是非常重要的，因为很多广告公司的核心竞争力为核心的人力资源机构可以不花而苦恼。在企业内部，具有核心竞争力的个人和公司的关系的平衡，往往倾向于前者。例如，一家广告公司在某一特定行业的人力资源之间有着特殊的关系，或者有这样一个庞大的客户资源，人力资源，但是这部分往往是不加强管理或放手管理。究其原因是企业担心这些特殊的关系或客户资源，严格的管理，人力资源将丢失。不加强管理的企业的员工太多的促销活动的后果，员工不必要的青睐。在我看来，应该是尊重为核心的人力资源，但如果企业的核心人力资源的过分依赖，对员工之间的关系的不平衡是非常不利于企业的发展。这个问题的解决方案是让核心员工个人的组织能力，其中是SNELL授予的模型反复强调。我认为这应该被视为一个方面所作的承诺。一方面，企业中的员工应该有一个承诺，另一方面则是该组织的人力资源的核心也应该有承诺。例如，员工都愿意把自己的客户，该公司的客户，员工能力的公司，愿意把自己的能力。这需要广告企业的文化是基于双向承诺。一方面，企业的人力资源工作设计，培训，评估，补偿有一个特殊的承诺，另一方面，员工也应该知道，他的组织的承诺，这是一个方面的组织。另一方面，企业应该采取一些切实可行的管理制度，如集成系统的核心知识，使知识转化为组织知识的核心人力资源。例如，所有的客户已经采??用了系统的双推销员，应保存在文件中的所有核心知识，应该使用知识产权的保护，同时也广泛在企业的扩长的组织中的知识，个人知识共享。知道他对组织的承诺，这是该组织的一个方面。另一方面，企业应该采取一些切实可行的管理制度，如集成系统的核心知识，使知识转化为组织知识的核心人力资源。例如，所有的客户已经采??用了系统的双推销员，应保存在文件中的所有核心知识，应该使用知识产权的保护，同时也广泛在企业的扩长的组织中的知识，个人知识共享。

核心员工管理计划2015-10-28 16:53 | #2楼

核心员工是企业核心能力的主要创造者，一般来说，80%以上的企业价值和利润是由最核心的20%员工创造的。这些员工是企业的核心和灵魂，是企业生产运营和发展壮大的动力源。核心员工的去留对每一个企业关系重大，如何有效管理核心员工、降低核心员工流失率成为许多企业人力资源管理工作急待解决的问题。

一、核心员工动态管理模型的设计思想

核心员工的特点可以概括为高度的劳动力稀缺性和高度的企业价值性（见表1所示）。具体说来，稀缺性表现为劳动力市场上同类人才的数目相对较少，可替代性差，招聘成本和重置培训成本高于一般员工。而高度的企业价值性则通过核心员工创造的价值与获取核心员工的成本之比，以及核心员工对于企业战略目标实现的重要性体现出来。在企业中，核心员工一般拥有专门的技术，掌控企业核心业务，控制企业关键资源，洞悉企业商业机密，包括高层管理者、研发骨干等知识创新者、高级技术工人等。

表1：核心员工与一般员工特点比较

（一）以保留为目的的系统化、动态化管理

核心员工的上述特点决定了他们在企业生产运营和战略实现中的重要地位和突出作用，使其成为企业重点保留的对象，同时，企业战略的持续性和组织架构的相对稳定性要求核心员工的流动率必须合理、可控。这是一个微观层面的人才安全问题，一旦核心员工流失将给企业造成无法挽回的核心能力损失，加大企业生产成本和管理成本，延迟战略目标的实现。

因此，对核心员工的管理便带有特定的含义，即从企业战略出发，定位于核心员工的保留，尽可能延长核心员工在企业的服务年限，在此基础上对其进行系统化的激励与开发，进而吸引更多的优秀人才成为企业的核心员工，实现企业的发展目标。同时也应认识到，对核心员工的管理是一个系统工程，不是人力资源管理一、两个方面做好就能解决问题的，必须结合企业发展战略进行以留住核心员工为目的的系统化、动态化管理。这成为设计核心员工动态管理模型的基本思想之一。

（二）建立核心员工流失预警机制和反馈评估机制

核心员工动态管理模型的设计思想之二，来源于对企业现有人力资源管理系统在保留核心员工方面存在缺陷的思考。现有的人力资源管理系统，一般缺乏避免核心员工流失的风险防范意识，缺乏对核心员工流失风险源的有效监控和风险预警，往往在核心员工提出辞呈时才惊觉人才危机的存在与发生，其他的人力资源管理活动也随之陷入被动。现有的人力资源管理系统又缺乏必要的反馈评估机制，不注重在日常工作中多渠道收集核心员工的反馈信息，未能及时分析整理出核心员工流失或可能流失的原因，并以此作为今后人力资源管理工作的一项改进依据和评估依据。

为避免人才危机的发生，核心员工动态管理模型在设计上特别强调两点。其一，在对核心员工进行以保留为目的的系统化开发与管理之初，建立核心员工流失预警机制，目的在于预测可能存在的核心员工流失风险源，通过对各个风险源的实时监控，有效识别已出现的风险并在核心员工流失前发出警报，以便于人力资源管理的各项工作主动做出相应调整。其二，建立核心员工流动反馈评估机制，在核心员工流动的事前、事中和事后注重收集他们有关企业各项管理活动全方位的反馈信息，并加以分析整理，及时调整各项活动，使整个人力资源管理系统不断适应通过这些信息反映出的企业内外环境的变化，在核心员工的吸引、保留、激励和开发中做的更加完善，更符合企业的实际需要。

（三）以企业战略为内在控制链

系统理论强调的动态性和整体性，要求构成系统的每一部分在统一的系统目标指引下有机整合，在整体互动中生存和发展。企业战略是核心员工动态管理模型的系统目标，它使得对核心员工施行以保留为目的的动态管理成为企业发展的内生要求，并决定了核心员工的识别标准和管理重点，也提出了明确的个人绩效和企业绩效目标。配合企业战略，并以企业战略为内在控制链，保证了该系统模型在运行中不致松散扩张，削弱设计功能的发挥。

综上所述，核心员工的动态管理模型是应企业发展战略的需要，对核心员工队伍进行规划，实施以保留为目的的激励、开发、吸引等动态化、系统化管理，通过建立核心员工流失预警机制与反馈评估机制使人力资源开发与管理活动有的放矢，有效防范因核心员工流失带来的人才危机，并在运行中应企业战略的需要和环境的变化做出动态调整（见图1所示模型框架）。在功能上，核心员工动态管理模型要实现企业战略与企业人力资源管理能力的匹配，促成企业与核心员工的交互式发展，实现双方共赢。

图1 核心员工动态管理模型框架

二、核心员工动态管理模型及其运行

（一）核心员工规划

建立核心员工动态管理模型之初，首先要进行核心员工价值识别与现状盘点，依据企业战略的业务规划和企业发展现状借助职位评估确定核心员工，通过问卷与访谈的方式摸清他们的主导需求满足水平和工作满意度；同时分析外部劳动力市场的变化趋势以及内部员工的流失情况，预测核心员工队伍未来的发展变化与业务发展匹配的情况，明确核心员工管理重点和发展目标，制定实现目标的相应支持计划。整体系统的战略规划能够为实施系统化、动态化的管理奠定良好基础。

（二）核心员工流失预警机制

预警（Early-warning）是度量某种状态偏离预警线的强弱程度，发出报警信号的过程。它在控制论中属于前馈控制，通过识别和监测导致事件发生的因素控制事件发生的结果，比过程控制和后馈控制等更积极主动，更有效。预警机制的建立，可以在风险尚未出现或初见端倪时，即采取预控措施，使风险因素不发生或消灭于萌芽之中，帮助企业在顺境状态下识错防错，在逆境状态下治错纠错。

一般企业人力资源管理工作事务性强，很难对每一位核心员工流失风险进行同等程度的监测预警。而由于企业类型不同和企业战略的不同需要，不同岗位的核心员工对企业的价值贡献不同，其流失带来的企业损失也不尽相同：价值贡献大的核心员工流失给企业带来的损失大，人事风险高，就要加大监测力度，重点预警；人事风险相对较小的岗位可以相应减轻监测力度，以节省管理成本，突出重点，提高预警有效性。

另据实践经验证明，员工在某一企业任职最初三个月和一年左右易出现流动率高峰；任职2年左右，由于对现有工作因熟悉而产生的厌倦，兼之企业内部出现的上升通道不畅，或没有及时满足核心员工变化了的主导需求等原因，易出现另一流动率高峰；在此之后，依据组织行为学理论，随着核心员工在同一企业任职时间的延长，流动率逐渐下降。

因此，可以考虑建立“分层次、有重点的核心员工流失预警机制”，按照核心员工岗位的重要程度划分为初、中、高三个层级，每一层级内部按照核心员工在本企业任职时间的不同划分不同的预警级别（见表2）。这样，依据现状盘点的基本信息，参照以往经验判断和理论分析，预测可能存在的核心员工流失风险源，实时监控各风险源，一旦发现核心员工出现流失倾向便立即发出警报，便于人力资源管理各项工作及时跟进做出主动应对与调整，并随之启动核心员工流动反馈机制。这也成为核心员工动态管理模型之“动态性”的体现之一。

表2：分层次、有重点的核心员工流失预警级别表

注：Ⅰ为低度预警；Ⅱ为中度预警；Ⅲ为高度预警

核心员工流失预警须臾不得懈怠，否则，一时的疏忽便可能使预警失效，发生人才危机，给企业带来致命的打击。必须加强对企业人力资源工作者核心员工流失风险意识的培养，将之作为对人力资源工作者基本素质的要求之一加以强调。应当实现核心员工流失预警机制的制度化，将之固化为企业的管理制度，并与人力资源开发与管理活动及核心员工流动反馈机制有机联系，无论企业处于顺境还是逆境都坚决加以执行，如此才能发挥预警机制“识错防错，治错纠错”的作用。

（三）核心员工开发与管理活动

1、核心员工招聘

招聘的过程是企业与员工缔结心理契约的过程。企业一定要提供真实的企业信息、工作信息，避免员工在进入工作岗位后因满意度下降而感受到企业对心理契约的违背，产生离职倾向。

招聘工作要充分考虑员工未来在企业工作的稳定性，通过观察和有效量表的测评，把流动意向强的员工筛除，让真正有能力且认同企业发展目标的有志者进入企业，有效避免因日后流失带来的人才危机。

2、核心员工激励

根据组织行为学理论，激励的本质是员工通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足员工的个体需要为前提。因此，激励的核心在于把握与满足员工内在的主导需求。

核心员工多为知识型员工、进取型员工，自我实现愿望强烈，希望在企业中获得更多的发展空间，偏好宽松自由的工作空间，勇于承担责任，追求卓越。从人力资源管理的操作实践来看，核心员工的激励更多的体现为企业为满足核心员工个性化的主导需求而进行的绩效管理、薪酬管理、职业生涯发展规划等。

核心员工的绩效管理应与企业战略紧密结合。通过分析实现企业战略的关键成功因素并分解外部市场需求，确定企业的关键业绩指标，再将之分解以确定核心员工的绩效考核指标体系，保证核心员工的绩效贡献直接支持企业战略以及战略目标的实现。同时将绩效考核结果与核心员工的报酬待遇、升迁发展直接挂钩，依靠利益分享机制形成对核心员工的激励和保留。

核心员工的薪酬体系设计应当实现薪酬与外部劳动力市场价格的有机衔接，以“激励头鸟”为基本理念，在市场调查的基础上为核心员工提供急具竞争性的薪酬结构和薪酬水平。实现薪酬与绩效考核结果的有机衔接，依据员工的绩效水平对其薪酬进行调整，并合理拉开收入差距，体现以收入差别为表现的内部公平。实现长期激励和短期激励的有机衔接，以中长期薪酬支付计划、员工持股计划等让员工分享企业逐步成长中获得的利益。

期望理论告诉我们，以员工期望的方式提供给员工想要的东西，能提高员工的激励水平和满意度。因此，核心员工薪酬激励要从个体的实际需要和期望出发，最好在方案制定中有核心员工的亲自参与，在企业成本基本不变的前提下，提供多种可供选择的福利计划，允许核心员工做菜单式的自主选择。

员工的职业生涯发展规划是人力资源管理部门的一项重要工作，也是留住核心员工的重要管理措施。企业人力资源管理部门在设计核心员工的职业生涯时，一定要注意尊重核心员工对其职业生涯的自我控制权，使个人有权利选择一条适合其核心能力和价值观的职业道路，由此保证其获得成就感和个人发展。核心员工除了垂直晋升外，还可以选择企业提供的各种发展机会，如技术等级提升、工作轮换、工作重新设计等。

一般地，核心员工将组织赋予的工作主性和工作权限也视为极其重要的激励因素。建立科学有序的分权和授权机制，合理赋予每一位核心员工在财务、人事和业务方面的权限。

3、核心员工培训与开发

满足核心员工主导需求的普通性培训要体现核心员工个人职业生涯与企业发展的关联性，使员工个人的成长规划与企业人力资源发展目标相互匹配。

核心员工接受的专业性培训应当具有互补增值性，只有在与同事合作时，核心员工接受的培训效用才能达到最大值，才能取得高水平的绩效，享受较高的工资待遇。这样，一旦核心员工离开本企业，其绩效水平就会明显下降，无法实现与企业之间的整合互动。

4、企业文化建设

企业文化是现代人力资源管理思想的最高境界和核心，也是成功企业必然追求的思想内涵。企业文化体现了企业的核心价值观，规定了员工的基本思维模式和行为方式。作为核心员工实现自我价值的实体，企业有责任为核心员工的发展创造机会，实现其事业追求，这就需要企业让核心员工充分参与，鼓励个人积极进取、努力奋斗，营造一个健康和-谐的工作环境和自主创新、具有团队精神的企业文化氛围，促使所有员工和企业共同进步、共同发展，变员工对企业的被动忠诚为主动忠诚。

（四）核心员工流动反馈评估机制

市场经济条件下，员工流动是必然现象。核心员工动态管理模型以员工保留为基础，并非否定合理的人才流动和人才竞争。实际上，由于核心员工具有较强的自我实现需要，流动意愿较高，加之他们一向是市场上人才争夺的焦点，即便核心员工流失预警机制积极有效，使得人力资源开发和管理活动能够针对核心员工主导需求的变化而有的放矢，十分到位，也难免核心员工在内外因的交互作用下产生离职倾向。

一旦预警机制有效识别了员工的流失倾向，核心员工动态管理便需立即启动反馈评估机制。一方面，通过及时有效的反馈沟通让员工的离职原因得以反馈；另一方面，员工提出的不满意方面要作为对相应管理工作有效性、合理性进行评估的第一依据，与主管人员的绩效考核及其结果应用直接挂钩，促成各级主管对核心员工反馈意见的重视和工作改善，以确保对核心员工的管理真正能够进行动态调整，适应核心员工需求的变化。

核心员工流动反馈评估机制由四部分组成：

1、有离职倾向核心员工的反馈评估

此阶段反馈沟通的目的是留住产生离职倾向的核心员工。在这一过程中，由于员工尚处于下意识或刚刚开始考虑离职的阶段，如果沟通迅速有效，立即启动的反馈评估工作极有可能有效输导员工的工作不满，打消员工的离职想法，保留住对企业至关重要的人才。

2、即将离职核心员工的反馈评估

这一阶段反馈沟通的目的是收集具体详细的信息，作为对企业各项工作的基本评估依据。面谈沟通的内容主要是引导其说出对企业各项制度、工作本身、工作环境、团队间合作情况的真实看法和感受，利用员工即将离职基本没有个人顾虑的心理，鼓励他对企业的各项工作作出评价，并说出离开企业的真实原因。

3、已离职核心员工的反馈评估

已经离职的核心员工在新单位工作一段时间后，对新旧单位的管理运营有了基本的比较，正所谓“旁观者清”，这时他对原单位各项工作的评估结果和改进建议便具有十分重要的作用。建立离职核心员工档案，于他们离职后三个月后与之联系，此阶段反馈评估的目的是获取公正、客观、不带偏见的反馈信息和建设性意见。企业应当视已离职的核心员工为外部智囊，与之保持经常性的联系，更应不计前嫌，鼓励核心员工“回槽”。

4、各阶段反馈评估结果的分析和运用

首先要检验沟通反馈所获信息的效度，尽量剔除不真实信息的干扰。其次要对所获信息进行汇总，分析核心员工的离职原因并与相应的管理工作一一对应，以反馈评估的结果作为各项工作绩效考核的基本依据，与相应主管的薪酬、职位变动等直接挂钩。最后，对于已发现的管理漏洞和相关问题，人力资源部有责任也有权力提请相关部门改进工作，并负责监督。

（五）核心员工开发与管理结果

核心员工与企业之间是一对命运共同体，核心员工的个人发展与企业战略目标的实现相辅相承。核心员工开发与管理活动使核心员工在系统化、动态化的管理下获得个人发展的舞台，并且能够满足核心员工个性化的主导需求，从而最大限度的激发核心员工的工作潜能，使核心员工的个人绩效得到提升与改进。核心员工个人绩效的改进往往带动团队绩效或部门绩效的提高，产生企业内部良性发展推动力，最终使整个企业的战略目标得以实现。

同时，企业发展壮大后，一方面依据内外部环境的变化修正企业战略，调整组织架构，另一方面也会使核心员工动态管理模型在此基础上开始新一轮的循环，使整个系统模型不断升级发展，最终促成企业和核心员工的交互式发展，实现双方共赢。

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