企业员工绩效管理策略分析

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企业员工绩效管理策略分析

绩效管理包括绩效考核但比绩效考核的范围要广得多，绩效考核作为提高企业和员工绩效的重要工具显得越来越重要。绩效考核作为绩效管理的核心内容，是晋升和培训工作的依据也是奖励的合理依据。许多企业的绩效考核都成了走形式，在考核的过程中没有规范做法，没有把绩效考核和绩效管理的作用发挥出来，本文最后提出了一些建议。

企业员工绩效管理策略分析

一、员工绩效管理相关概念界定

员工绩效管理是一种对公司的资源进行规划、组织和使用，以达到某个目标并实现顾客期望的过程。也是管理者与员工之间就工作职责和提高工作绩效问题进行持续沟通的过程。绩效管理的目的是挖掘员工的潜力，提高他们的业绩，并将通过员工的个人目标与企业战略结合在一起来提高公司的业绩，搞好绩效管理可提高人力资源利用率。绩效管理并不等于绩效考核，它是一个有计划、有准备、有指导、有沟通的循环过程，既重视结果，亦重视行为，绩效考核是绩效管理过程中的一种手段。本文拟从绩效考核的视角来分析我国企业绩效管理中的一些不足并尝试提出相应的建议。

二、我国企业绩效管理中绩效考核实施现状分析

绩效考核作为绩效管理的重要内容越来越受到企业的重视，在我国，绝大多数企业已经建立绩效考核制度，很多企业也利用到了绩效考核的结果。但是，真正能够将绩效考核工作的作用完全发挥出来的企业却比较少，很多企业只有绩效考核没有绩效管理。根据考核的效果，笔者将我国企业绩效考核工作分为三类：

第一类企业已经和国际接轨，其绩效考核已经走向规范化，他们已经将绩效考核的作用发挥出来了。这类企业严格的来说已经由绩效考核走向了绩效管理，即有了完整的绩效考核体系，遗憾的是这类企业目前很少，像海尔这样的国际化企业可以归结到此类型。

第二类企业的绩效考核正在走向规范化、体系化。我国多数企业已经认识到绩效考核的重要性，力求引入绩效考核制度来提高企业绩效，完善企业管理。但在绩效考核的过程中，还存在许多问题需要解决，包括目标不明确，标准不科学，考核方法不当，没有沟通和反馈和结果利用不当等。此种情况在我国大多数企业中存在，因此它成为本文论述的重点。第三类企业的绩效考核成了走过场或者是对绩效考核的利用严重失误。这类企业的绩效考核有可能是过程不规范，缺少必要的步骤，或某些步骤存在严重的失误。有些企业在绩效考核中根本没有绩效标准，有些企业没有利用结果，将考核的结果束之高阁。

我国企业较为典型的绩效考核模式通常包括：工作分析,目标、标准设定与管理,绩效考核过程管理和绩效反馈等几个步骤。

三我国企业绩效管理的主要误区――绩效考核视角

1、没有重视工作分析。

在我国企业中，工作分析还未受到普遍的重视，岗位职责模糊。工作分析本应是人力资源管理活动中第一个主要环节，但我国很多企业远还没有做到，在没有明确的工作分析情况下，绩效考核标准难以科学地设计，考核结果就不能起到应有的作用。

2、考核标准设计不科学、方法单一。

大多数企业的绩效考核标准设计不科学，表现为标准欠缺、标准与工作的相关性不强、操作性差或主观性太强、过于单一和标准没有量化等形式。绩效标准在整个考核过程中是重要一环，却常常被人忽略。工作分析明确了该做的事情，而绩效标准说明其必须达到的程度。二者合起来才能把对员工的要求解释清楚。根据不同的绩效标准，考核者还要科学的搭配绩效考核方法。有效的绩效标准是根据工作而来，因此岗位说明书的内容就是绩效考核的基础。考核的标准首先应是可以达成的、易于了解的、明确且能衡量的。再次，一件工作的绩效考核标准该有几个，并无最少或最低之定数。多项标准有助于主管的要求并有助于主管了解部属的长处及应该加以辅导的地方。主管及部属在决定标准的数目时应把握恰当与实际两个原则。

3、考核评价者选择失误、信息面太窄。

对绩效考核的评价者选择失误分为两种类型，第一类是只有唯一的评价者即员工的顶头上司。由于单个人不可能完全得知考核对象的信息，在信息不对称的情况下，单个考核者很难得出客观可靠的结果。第二类是有多个评价者但分工不清。对于员工的考核，企业的每层上级都有权修改员工的考评评语，各层领导由于所处的角度不同，所掌握的信息不同，可能会产生意见分歧，这样容易产生多头考评的弊端。最终以最高领导人的评定为准。

4、考核过程中考核者的心理作用。

在绩效考核的过程中，时常存在以下几种偏差：①、晕轮效应(halo effect)。所谓晕轮效应是指考核者往往根据自己对员工的基本印象进行评价，而不是把他们的工作表现与客观工作标准进行评价。②、感情效应(emotion effect )。人是有感情的，而且不可避免地把感情带入他所从事的任何一种活动中，绩效考核也不例外。③、居中趋势（central tendency）有些主管人员不愿意将员工评得太坏或太好，不管其实际表现的差异，就将大部分的员工都评定为中等。④、错觉归类（faulty category）。一般说来，人们对近期发生的事情印象比较深刻，而对远期发生的事情印象比较淡薄。⑤、偏松或偏紧倾向（strictness/leniency）：如果组织没有对绩效考核设定分配比例限制，有些主管会为了避冲突，而给大部份的部属高于实际表现的考核这种现象就叫偏松倾向。⑥、个人偏见（bias）。考核者很容易因为员工在某项工作上的表现很突出，就在其他的工作或行为考核上，给予较高的评分；相对的，如果员工在某项工作上表现不佳，也可能影响考核者在绩效考核时全面给予较低的结果。⑦、最近行为(recentness)。按照行为科学的解释，人的行为往往是目标导向的。

5、没有绩效反馈，结果没有合适利用。

考核结果无反馈的表现形式一般分为三种：第一种是根本没有多少考核信息可以反馈。第二种是考核者主观上和客观上不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，考核行为成为一种黑箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。第三种是指考核者无意识或无能力将考核结果反馈给被考核者，这种情况出现往往是由于考核者本人未能真正了解人力资源绩效考核的意义与目的，加上缺乏良好的沟通能力和民-主的企业文化，使得考核者没有驾御反馈绩效考核结果的能力和勇气。

四、从绩效考核视角提升我国企业绩效管理水平的主要建议

首先，绩效管理是一个提升企业绩效的完整的体系，它包括绩效考核，绩效管理的实质是通过持续不断的动态沟通,也就是说绩效沟通是核心，它将个别员工的绩效与组织的绩效相结合,最终提高整个组织的效能,实现部门或企业的目标。（申喜连，2004）绩效管理比绩效考核更全面、更系统,同时，绩效考核又是绩效管理的重要内容。因此根据绩效考核的问题提出提高企业员工绩效管理水平的主要建议。

1、科学的进行工作分析。

工作分析是人力资源管理活动的重要内容也是绩效考核不可或缺的前提，它可以确定绩效标准，然后把员工实际的工作绩效与理想的工作绩效进行比较从而进行绩效考核。在设计绩效考核表之前，要对所要考核的员工的工作有一定的了解，可以查阅其岗位说明书，也可以让其填写岗位调查表或采取访谈的方法。

2、明确定义合理的绩效标准，选择搭配合理的考核方法

为了使评价标准更具客观性和操作性，在很多理论中都引用了SMART原则。SMART原则是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性（Realistic），指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限（Time bound），注重完成绩效指标的特定期限。选择合理的考核方法和工具是绩效考核工作成败的关键，根据上面分析，每一种方法都不是十全十美的，都存在一些缺陷。根据取长补短的原则，考核者需要做的是根据不同类型的工作岗位匹配不同的绩效考核方法，当然，大部分工作岗位上的人员都需要综合多种方法进行考核。

在实际操作中，大多数企业是将几种工作绩效评价方法结合起来使用的。比如关键事件法，可以作为图表尺度评价法的补充。绩效考核方法是由工作分析的结果所确定的，对于不同类型的工作岗位也要实行不同的绩效考核方法。

3、合理的选择考核者和考核信息。

在选定考核人员时，我们需要遵守一些原则：一是考核者要有代表性。根据360度考核法，对员工考评需要有各方面的代表参加。例如有上级、同级、下级和客户代表。这样才能比较客观地对其绩效进行全方位、立体化的评价。二是选定的考评人员必须具有良好的品德修养、丰富的工作阅历和广博的理论知识，能以高度负责的精神和一丝不苟的态度去对待考评工作，避免掺杂个人好恶、以偏概全，并要在考评工作方面经过一定的专门训练，以保证考评工作的规范化，避免因考评人员的工作作风，素质高低直接影响考评效果。三是考核人员各方所占的权重要恰当。根据不同的岗位，需要有不同的信息的侧重，获取的信息需要与标准相符合要尽量避免在信息不齐的情况下而做出考核结果。

4、进行绩效沟通和绩效反馈。

不懂沟通的经理不可能拥有一个高绩效的团队，再完美的考核制度都无法弥补经理和员工缺乏沟通带来的消极影响。良好的绩效沟通能够及时排除障碍，最大限度的提高绩效。沟通应该贯穿于绩效考核的整个过程。

绩效沟通的方法可分为正式与非正式两类。正式是事先计划和安排的，如定期的书面报告、面谈、有经理参加的定期的小组或团队会等。非正式沟通的形式也多种多样，如闲聊、走动式交谈等。在实际应用时最好同时灵活运用多种沟通方式。

5、总结绩效考核、对绩效管理体系进行修正

绩效管理和绩效考核的最后步骤都是周期总结。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，周期总结除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。

绩效考核需要不断的总结并且通过总结得出一些问题，对这些问题进行解决，不断的修正考核体系。企业必须为此而努力从而建立一个公正有效的考核体系。绩效考核最困难的依然是在公平与效率之间寻求最佳的平衡点。这个平衡点可能有多个,不同的制度有不同创平衡点。当然,也可能不存在平衡点。绩效考核的结果是逐步出现的,不断改进就会出成效。企业在启动完一次绩效考核后,一定要总结、收集各种反馈意见。因为我们即使设计出了较好的考核体系和操作规范,但企业现有资源还不足以支持这套体系,所以就要不断改进,制定出符合企业现有资源和管理水平的绩效考核方案。

这样，一个基于绩效考核的绩效管理体系就建立起来了，这种绩效管理体系相对于传统的绩效考核在事后评价等方面有较大的改进，形成了事前规划、事中控制与事后利用三者并重的新型绩效考核体系。当然，每一个体系的建立都离不开一些前提条件，本体系的前提条件包括与之适应的人力资源管理体系、必要的成本和全员的参与等。每个企业的情况都不同，所运用的绩效管理体系中指标的侧重点就有所差异，没有固定的模式可以照抄。

五、结语

我国现代企业绩效管理正在走向成熟，绩效考核是绩效管理的一个重要内容，很多企业已经认识到绩效考核的重要性，并且在绩效考核的工作上投入了较大的精力。但目前许多企业还把绩效考核工作等同于绩效管理，同时，实施绩效考核过程中出现问题是在所难免的。对绩效考核中出现的各种问题予以正视、分析并解决能够有针对性地、及时准确地组合适当的方法和技术手段来消除各种设计、运作中的问题，有效地激发员工的参与意识并充分发挥绩效管理在激励员工、培育企业文化、提升企业核心竞争力的巨大作用。

企业管理人员绩效管理策略2015-10-27 14:17 | #2楼

在当前经济全球化发展过程中,越来越多的企业已认识到绩效管理在企业经营管理工作中的地位和作用。对企业管理人员进行有效的绩效管理,是企业提升核心竞争力,促进企业可持续发展的保障。我国企业管理人员绩效管理还存在一些不足之处,完善企业管理人员绩效管理具有积极的意义。

一、企业管理人员绩效管理存在的问题

1.管理人员绩效管理制度很不健全

绩效管理的实施必须有一定的基础和前提保障,在企业的人力资源管理与开发过程中,明确岗位职责对员工的素质要求是所有人力资源管理与开发工作的基础。只有明确了岗位职责,才能有针对性地对企业内部的各工作团队及员工的实际工作行为进行考评,判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度,并以此作为绩效计划、日常工作期间的绩效沟通,以及考评结果的反馈,这样一个完整的闭环管理流程才能算是绩效管理。而达华测绘公司前几年就没有将管理人员绩效考评放在绩效管理的体系中考虑,孤立地看待考评,不重视考评前期与后期的相关工作。例如,在考评之前,主管领导和人力资源部门人员需要与被考评人进行沟通,共同确认工作的目标和完成的绩效标准;在考评结束后,主管领导和人力资源部门人员需要与被考评人员进行绩效面谈,共同制定今后工作改进的方案,这样才不会造成被考评人员对绩效考评工作的不理解,产生抵触情绪,达不到改进工作的目的。

2.对绩效考评的定位不准,认识有偏差

绩效考评的定位,是绩效管理的核心问题。所谓考评的定位问题,其实质就是通过绩效考评要解决什么问题,绩效考评工作的管理目标是什么。考评的定位直接影响到考评的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。达华测绘公司原有体系对绩效考评定位的模糊主要表现在考评缺乏明确的目的上,仅仅是为了考评而进行考评。考评结束后,考评的结果不能充分利用起来,耗费了大量的时间和人力、物力,没有实际效果。

3.管理人员缓效考评内容指标不够完善

我国很多企业实行的绩效评价标准,考评管理人员德、能、勤、绩、廉等五个方面过于笼统,没有细化每个方面的得分标准。而且全部使用同一份考核评分标准表,没有体现高层和中层管理人员的差异,也没有体现生产一线和职能管理部门的差异。

4.管理人员绩效评价方法不够科学

企业在实施绩效考评时,关注的指标集中于管理人员个体的德、能、勤、绩、廉。现有的管理学、组织行为学、心理学研究成果已经表明,这样的考评并不能全面涵盖工作团队或员工个体工作绩效的所有组成部分。同时,类似于德、能、勤、绩、廉这类考评指标基本上是属于定性化的指标,过多定性化指标的存在,自然无法避免在实际考评过程中出现考评组织者的随意主观性判断,丧失了考评工作的客观公正性和严肃性。

二、企业管理人员绩效管理策略

1.针对考核过程的主观性,主要的对策是加强管理

一是建章建制,规范操作。实施绩效管理必须建立健全绩效管理的制度,以制度的形式对绩效管理的内容、指标、标准、程序、方法以及绩效考核结果的反馈、运用加以明确规定。在正式开始考核活动以前,做好考核表格的设计、对员工的宣传动员和对考核人员的考核技术的培训等准备工作,在考核过程中,要始终对考核的公正性加以监督,考核结束后,要执行反馈程序,允许员工提出申诉意见,要确保考核活动规范化进行。要坚定不移地运用好绩效考核结果,使员工切实感到绩效管理带来的压力和动力以及自身行为的调节作用。绩效考核结果的运用是绩效管理生命力的源泉。二是培养文化,营造氛围。由于员工心理和情感方面的原因,绩效管理只有在一定的文化氛围中才能得到员工的理解、支持与参与。

2.明确绩效考核定位

管理人员是企业效益的主要创造者和生产经营活动的具体组织者,在企业中起着承上启下的重要作用,是企业运行的枢纽。企业在对管理人员进行合理的绩效考核定位时要注意以下三个方面:第一要与企业人力资源规划相匹配。绩效考核时人力资源管理的核心和基础,是为企业人力资源战略和规划服务的,绩效考核的有效性决定了整个人力资源体系的好坏,人力资源的体系化发展需要建立与人力资源体系相适应的绩效考核体系;第二要与企业的发展相匹配。企业在不同的阶段,会采取不同的战略,人力资源为企业战略服务,同样作为人力资源体系核心的薪酬体系也应随之变化,以适应企业的发展需要;第三要与企业管理人员需求相匹配。绩效考核体系作为激励的一项基本手段和方法,把绩效考核的结果与企业管理人员的发展结合起来是绩效考核的最好应用效果,这也是绩效考核的根本目的所在。

3.确定企业管理人员绩效考核体系的设计原则

绩效考核体系应以“科学、高效、易操作”为总体设计方针,并根据企业的实际情况,确定基本原则,首先,操作简便原则。无论多么完美的考核体系,为了保证考核操作的准确性,提高工作效率,便于能很快为全体员工熟知和掌握,考核体系必须在操作方面尽可能简便和易理解,程序上要清楚。其次,目的性原则。绩效考核作为人力资源管理的重要手段,要与公司的工资薪酬、培训、岗位升降等体系紧密结合,努力为公司的各项人力资源提供可靠的参考;绩效考核体系能对管理人员的工作绩效进行控制、管理和改善,从而实现企业管理人员的自我发展和企业经营管理的改善。最后,开放性和稳定性原则。开放性原则主要体现在考核体系中,一旦在运行过程中发现问题或其他更好的方法,可以在充分沟通的基础上进行相应的修改和完善。这些基本原则既是公司绩效考核体系改进的重要理论依据,同时又是系统在以后得到良好运行的必要条件。

4.确立科学的绩效目标

企业管理人员绩效考核的最终目的是为了提高和改进全体管理人员的绩效,充分调动他们的积极性,为实现企业的战略目标提供重要的支撑,在确定管理人员的绩效考核时,应紧密结合企业的总体战略目标,为企业战略目标的实现提供重要的人才支撑。企业在制定管理人员的绩效考核标准时,应首先把企业的整体目标进行分解,把企业整体目标分解到每位管理人员,形成管理人员绩效指标,并把绩效考核结果作为管理人员奖惩、培训、薪酬的依据,使每个管理人员的绩效与企业的战略目标息息相关,形成管理人员绩效目标,作为管理人员绩效考核的依据,从而通过绩效考核,有效挖掘和激发管理人员的潜力,实现管理人员在企业的职业生涯发展。

5.健全绩效考核指标体系

一是建立一套完善的绩效考核制度。该制度应该包括明确的考核流程、考核周期等。只有明确了考核制度,才能加强绩效管理的可操作性。二是建立一套有效绩效管理过程。它是以绩效计划、绩效辅助、绩效考核、绩效反馈等四个部分组成的绩效循环过程,此循环过程要始终以相互沟通为基础,要让员工了解自己的不足,并能在具体的活动进行改进。三是建立一套绩效管理相配套的激励机制,激发员工能力的发挥。传统的绩效考核过于形式化,其结果与薪酬、培训以及职位的调整联系不大。有效的激励机制能够使员工明白,只要通过努力提高自身的能力,完成组织分配的任务,就能得到满意的薪酬和岗位。

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