管理者怎样帮助员工

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管理者怎样帮助员工

管理者该如何帮助新员工顺利融入团队

管理者怎样帮助员工

可以采取以下一些方法，让新员工的转型更为顺利。

通知老员工。当有陌生的脸出现在办公室时，一份简单的电子邮件通知能让老员工感觉更舒服。如果新员工的到来是一种结构上的调整，罗森建议管理者向现有的员工开诚布公地进行沟通，以免产生紧张情绪。举行一个非正式会议，或者发一份备忘录，详细说明新员工在职责定位上如何与其他员工互动。

给新员工空间。让新员工有一个能称之为独立空间的办公室或小隔间非常重要。虽然听上去很简单，但在很短的时间内安排出一张办公桌、一台电脑、一部电话和相应的电子邮件可能非常困难，罗森说道。没有独立办公空间的话，新员工头几天的日子会很不好过。这种窘迫会让大多数新员工终生难忘，即使将来他们只是带着调侃的语气来回顾那段日子。

找时间当面沟通。让助手把新员工从前台带进办公室，或让新人自己去问旁边的同事笔在哪儿取，咖啡在哪儿拿，这样做似乎很省事，但花时间亲自迎接新员工并给予一些帮助，会让他们对你的第一印象极其深刻。“这些事情不能授权，”罗森说，“因为它能确定员工关系的基调。”此外，还要确保让新员工认识那些不常露面但很重要的人，比如地下室负责收发工作的办事员，因为每个人都需要认识他，却很少看到他，《如何让你的新雇员迅速适应工作》(Howto Get Your New Employees Up to Speed in Half the Time)一书的作者乔治.布莱特(George Bradt)说道。布莱特建议管理者关注办公室里的社交网络，比如告诉新员工哪个是垒球队的队长。对新人来说，在同一级找到一个能帮忙的人非常重要。派一个“搭档”给新员工，能让他感到自己与同事之间的关系更为融洽。

点出潜规则。每个办公室都有在人力资源手册中找不到的潜规则，一定要在新员工上班的头几天里，把这些微妙的东西向他们挑明。在带他们熟悉办公室时，想想自己平时都干些什么，并把一些值得注意的地方告诉他们，比如咖啡机每个人都要负责清洗，在哪个房间吃午饭，老板们通常在哪儿碰头聊天等等。这样一来，新员工就能感觉自己正在融入办公室的文化之中。“我见过有些新员工刚进公司就把事情搞得一团糟，因为没人告诉他们办公室里有哪些潜规则。”罗森说道。

设定目标。新员工一旦安顿下来，管理者就有必要和他们一起坐下来，讨论并确定一个他们在公司发展的短期和长期规划。刚开始的时候，新员工就应该对管理者的期望值以及对工作表现的考核方式有一个清晰的认识。在此基础上，罗森建议在新员工入司的头一个月左右，管理者每周与他们一对一地谈一次。“让新员工适应新环境需要一个过程，可能要花几周时间，甚至几个月时间。”她说，“这不能一蹴而就。”

管理者的价值在于帮助员工成长2015-10-26 20:19 | #2楼

一、经理的唯一价值-帮助员工成长

经理的唯一价值是帮助员工成长。这句话的意思可以从三个方面来理解：

1、管理是一种通过他人之力，将事情完成的互动过程。

管理是一个互动过程，是经理和员工之间的互动，有句话说的好，“自己把事情完成的人，只是一个技术员，而通过他人把事情完成的人才是一个经理人。”看看我们身边的经理人，有多少拥有经理职位却做着亲力亲为的技术员的工作？如果经理不能与员工形成互动，就无法发挥员工积极性和参与热情，员工也不能从经理那里获得成长的价值，最后导致工作效率下降，士气低落。

2、经理对员工的需要，远远大于员工对经理的需要。

关于这一点，举一个例子就明白了，假设一个经理带领一个10个员工的部门，有一个月经理出差不在公司，那么这个月部门的业绩会怎么样？肯定会受到一定的影响，但是在目标和计划的指引下，即便员工达不到100%，60-70%的业绩还是可以保障的。那么我们换位思考一下，假设这个月10个员工都出差了，只剩经理一个人，那么这个部门的业绩会怎么样？可以想象的出，就算把经理累得吐血，恐怕也只能完成10-20%的业绩，这就是“经理对员工的需要远远大于员工对经理的需要”的意思。

3、经理的价值来自于员工做了什么，而不是经理做了什么。

很多经理人都是从一些技术骨干、业务明星提拔上来的，被提拔之前，企业考核他们的时候是考核他们自己做了什么，而晋升为经理人之后，企业考核他们的角度就发生了变化，不再考核他们自己做了什么，而是考核他们所带领的团队做了什么。

如果这个时候经理还是按照以前的兴趣做他们自己喜欢做的事，就会略团队的业绩和团队成员的成长，就会造成团队业绩的下滑，所以，这里提醒各位经理人：做你们该做的事情，别再做你们感兴趣的事，因为你们感兴趣的事正在成为阻碍你成长的最大障碍。

从以上三点，我们可以清晰地得出一个结论“经理的唯一价值就是帮助员工成长”。

二、意识和责任是成长的关键词

要想帮助员工成长，经理该怎么做？答案就是帮助员工形成意识和责任感，让员工掌握自主权。

经理人经常忽略一个事实，员工是有自主意识和自主能力的知识型员工，很多事情，员工完全有能力自己决定思路和行动步骤，无需经理事无巨细地交代，更无需经理时刻监督在身旁。

在这样的背景下，经理对员工的辅导经常是告诉，告诉，告诉，他们认为他们的职责就是告诉员工该做什么，该怎么做，该使用什么工具，该出什么结果，几乎把所有思考的工作都自己做了，留给员工的只剩下执行，执行，执行。所以，慢慢地员工不思考了，员工对问题视而不见了，员工对经理失去信赖了，经理的权威和影响力也就不见了。

更有一些经理人，看到员工没有严格地执行自己的想法，就一屁股坐在员工的座位上，亲自做了起来，做完之后，还不忘告诫员工，“小王，这个事情就这么简单，你看这么一调整，这个报告就好看多了，这样做才是一个职业的做法，下次记住啊！”可怜的小王只能不住点头，“领导说的对，下次注意，下次一定做好。”实际上，下次小王还是不能做好，为什么？因为经理只教给了员工具体的做法，而没有告诉他为什么这样做，这样做的背后意味着什么，而且，经理亲自把关键环节处理掉，小王没有动手的机会，没有动手就意味着失去一次体验和感悟的机会，只是看，是没有切身体会的，自我提升也就无从谈起。

其实，经理人其实忽视了一个重要的理念，那就是，沟通传递的是想法，而非信息。很多人在沟通的时候喜欢只顾自顾自地说个不停，很少顾及对方的反应，也没有和对方形成互动，自己说过瘾了，沟通就结束了。这样的沟通效果是很差的，经理经常会认为员工在听。实际上，员工真的在听吗？员工可能想，经理今天是怎么了，是不是和家里人吵架了，心情不好，莫名奇妙地说了一堆东西，好无聊啊！

员工是否在听，经理是无法控制的。如果经理想知道员工是否在听，唯一的做法就是问员工问题，问员工问题的目的是想得到自己要得到的答案，也就是说，经理不是要告诉员工做什么，而是要让员工说出他们自己的想法，当员工的想法和经理出现偏差的时候，经理可以进行引导，启发员工说出的想法和自己的想法一致，如果能够做到这一点，沟通的效果就达到了。

这样的沟通才是启发员工思考的沟通，才是帮助员工树立意识的沟通，一个人对自己没有意识到的东西很少有主动思考和主动行动，当员工在经理的帮助下，意识到了某个事情该做，而且具体的行动步骤都是在经理的启发下自己决定的时候，员工的责任感就树立了，员工对目标和行动步骤有了自主权，这个时候，意识和责任这个两个辅导的关键词都同时具备了，那么这个时候的行动的效果就不言而喻了。

经理人，请放弃说教和显摆，拾起意识和责任，真正做到帮助员工成长，帮助员工成长才是经理的价值所在！

三、关键技能-提问

那么，经理如何帮助员工树立意识和责任呢？

其实，答案并不难找，就是通过提问题，让员工给出答案，而答案就是经理想要告诉员工的。

那么，有的读者要问了，提问题很难吗？谁不会提问题？经理都会，这有何难的？

其实，不然。我们可以用下面的例子做个练习。

在体育训练上，打球是最平常的运动，而教练的作用就是帮助运动员学会打球，把球打好，取得胜利和荣誉。这个时候，如果教练想通过问题来帮助运动员，那么教练会怎么问？

通常教练可能这样问：“你在注意看球吗？”“你为什么不注意看球？”

上面的问题是有效的问题吗？会对运动员起到帮助作用吗？显然不会。

问“你在注意看球吗？” 运动员将怎样回应？也许会辩解或者可能说谎，就像我们上学的时候老师问我们是否集中注意力一样。

问“你为什么不注意看球？” 运动员会更加极力地辩解。或者如果你真的没有太注意，你会分析一下原因。“我在注意”，“我不知道为什么”，“因为我刚才在想我握拍的动作”，或者更诚实地说：“是你分散了我的注意力并且让我很紧张”。

所以，可以清晰地看出，看似简单的提问，实则不然。问了问题，但得不到有效的答案，这是一些管理者经常碰到的问题。

下面，我们来看一下，如何提出有效的问题。

“当球向你飞来的时候，旋向如何？”

“球越过网的高度是多少？”

“球这次弹回来后，转得更慢还是更快了？每次都是这样吗？”

“球离对手多远的时候，你才能看清楚它的旋向？”

这类问题迫使运动员注意看球。除非他认真看球，否则不可能给出问题的答案。运动员的注意力要达到比正常水平更高的层次，才能给出问题所要求的精确回答，从而得到了高质量的答案。

这类问题要求的答案是描述性的，而不是判断性的，所以不会有使运动员陷入自我批评和伤其自尊的风险。

有人奇怪，为什么那些体育教练仍在发出像“注意看球”这样的命令，这也许有两个原因：一是因为他们一直是这么做的，所以从未考虑过是否有效；二是他们考虑更多的是他们要说什么，而不是这些命令在运动员身上的作用如何。

关于提问，下面是一些关键点和技巧。

1、问题的作用

通常，提问是为了得到信息。要解决自己遇到的问题或给他人提供意见或解决方案，都需要有足够相关的信息。然而，如果作为一名经理人，问题的答案变得次要了。这些信息不是为经理所用，也不是必须有完整的回答。经理只需要知道员工自己得到了足够的信息，员工给出的答案常常还给经理提供新的线索，继续提出问题，同时，也可以使经理监督员工，看其是否走在有价值的合理的道路上，是否与自己的打算及公司目标一致。

2、开放性问题

回答没有限定答案的开放性问题能激发意识。相反，封闭性问题在正确性上过于绝对，只有对和错这两种答案的问题关上了进一步探讨细节的大门，得到的回答甚至都不会经过员工的大脑。在辅导过程中，开放性问题对于激发意识和责任来说，效果更为显著。

3、疑问句

激发意识和责任的最有效的问题是以寻求量化和搜索实施的词开头的，像什么、何时、谁、多少。为什么是不提倡用的，因为它包含批评意味，会使人辩解。另一方面，为什么和如何如果没有附件限制条件，会引发分析性的思考，从而起到了反作用。分析和意识是不同的思维方式，绝不可能同时达到最佳的状态。

如果当前我们需要做的精确陈述事实，那么分析其来源和意义的工作就要暂时搁到一旁。不过，当我们确实需要询问这类问题时，以为什么开头的问题可以更好地表达“你的理由是… …？”以如何开头的问题可以换成“你分几步做… …？”这些问句，以便得到更明确和符合事实的回答。

4、注意细节

提出问题应该从一般到具体层层推进。这样不断深入到细节可以维持员工的注意力和兴趣。我们可以用一个观察一平米的地毯的练习很好地说明这一点。在观察者观察到地毯的绒线、颜色、式样甚至一块污渍或瑕疵之后，他的注意力开始分散，想要涉猎更有趣的东西。这时候如果给他一面放大镜，他就能再回来仔细深入得观察一番，长时间不感到厌烦。在显微镜下，这一小块地毯又变成充满了各种形态、纹理、颜色和微生物的迷人世界，甚至小虫子都足以吸引观察者的眼球，让其目瞪口呆好几分钟。

5、引导问题

不称职的经理经常引导问题。这意味着经理不相信现在试图做的事情。这会被员工迅速发现，经理的可信度和辅导的价值会大大降低。在前进的方向问题上，教练最好是建议而不是操作员工。有批评意味的问题，比如“你到底在干什么？”，也应该尽量避免。

6、注意倾听答案

经理必须认真仔细地倾听员工的答案。如果经理没有这么做，不但会失去信任，而且不能想出下面要提出的最好的问题。这必须是一个自然而然的过程。如果在头脑里提前准备好要问的问题，经理会打断这一过程的连续性，不能跟上员工的思维。如果经理在员工说话时酝酿着下一个问题，员工会发现他没有在认真听。好一点的做法是，认真地倾听，在头脑中出现合适的问题的时候打断员工。

大多数人并不善于倾听。这是一项需要集中精力和大量练习的技能。奇怪的是，我们很少有人在听新闻和优秀广播剧时有障碍，兴趣使你能够集中精力，也许我们应该学习的是要关心他人。

当我们倾听的时候，我们是否听到了？当我们看的时候，我们是否真的看到了？如果我们没有听到或者看到，我们就应该和说话人保持眼神交流。由于我们必须有所见解和给予反馈，所以我们常常会面临压力，尤其当我们扮演顾问角色时。

7、身体语言

除了听之外，经理也要观察员工的身体语言。这不是随随便便的观察，而同样的是为了选择问题。如果员工对辅导的内容很感兴趣，可能会做出身体前倾的动作。如果对于正在回答的答案不确定或感到忧虑，他的手会稍稍地挡在嘴前。双手交叉抱在胸前通常表示反对或者抵触情绪，而双臂展开表示接受和适应。有一点要记住：如果嘴里在说一件事情而身体动作看上去在表达另外的意思，那么身体语言更接近真实的想法。

8、反映

经理要足够清醒地知道他在做什么。不管觉得自己多有把握，经理都有必要时常向员工反映自己的想法并做出总结。这样做可以确保对员工的正确理解。同时也让员工了解到他的话确实被很好地听取了并得到了最大限度的理解。这样也给员工第二次机会来检查它说过的话得真实性。在大部分的辅导过程中有的人需要做一些笔记。

9、提问的顺序（GROW法则）

目标（goal)：首先帮助员工明确做事情的目标，要做什么，达成什么程度，在什么时间内完成

事实（reality)：对现实情况进行分析，以明确可能性及障碍

选择（options)：可供选择的行动步骤，明确每一步怎么开展

决心（will) ：前面的步骤清晰了，到了表达决心的时候了，经理要帮助员工明确要做何事(what)，何时(when)、由谁(whom)来做，以及做这件事的决心（will）

GROW只不过是一个概念，只有在被使用的环境中才会有价值，而GROW的环境就是责任和意识。

一个独裁的老板会用下面的方法指示员工：

我的目标是这个月买1000件装饰品。

事实是上个月你们做得不好，只卖了400件。你们就是一些懒鬼。我们的主要竞争者有更好的产品，所以你们必须比它们更有卖力。

我已经考虑过所有的选择方案，我们不会增加广告或重新包装产品。