偷懒的老员工怎么管理

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偷懒的老员工怎么管理

终端销售队伍人数众多，素质有限，一大群这样的年轻人撒到成千上万家终端店里，怎么确认他们是否到店了?如何知道他们有没有跟客户深入沟通?是不是在偷懒?监控管理要如何解决?

偷懒的老员工怎么管理

销售团队的管理，难就难在对销售人员不是现场管理，销售经理抬头一看，身边一个人都没有，人呢?上市场了，上市场干什么去了?恐怕天都不知道! 100哥终端销售人员，大约只有10-20个是“笨人”，会从早上八点半开完早会一口气干到下午六点下班;大约60-70个是“正常人”，会在中午吃饭前结束全天工作，中午在饭馆里造假报表;大约10-20个“聪明人”会一个小时内结束全天拜访任务，甚至仅仅打电话摆放几个大客户。

终端销售人员的工作现状真-相大致如此，销售人员、主管们甚至老板都知道这个真-相，知识“强行不知道”而已。

如果管理跟不上，“聪明人”跷班后寂寞难耐肯定呼朋唤友，“聪明人”的比例会迅速扩大，此风气一旦蔓延，经理们就会落入人民战争的海洋，千里之堤毁于蚁穴，多少企业终端深度分销工程轰轰烈烈开始，垂头丧气结束，最终都是会在团队管理失控，销售人员基本填假报表，集体跷班的现象下。

作为管理者，你怎么去管这些企图偷懒、或正在偷懒的终端销售人员?

一、员工工作要固定

销售人员的管理是遥控管理，遥控往往会失控，要想遥控不失控，必须遥控变现控!怎么控?其中一个理想化方法就是用录像机把员工昨天一天的工作录下来，第二天做回放——这显然是不可能的，所以才出现了“线路手册”

“线路手册”目的是记录员工行为、轨迹、工作内容。它把员工每天要拜访的客户规划成固定线路。线路手册内含一图两表：第一页“当日拜访线路地图”。第二页“当日拜访客户明细目录”。第三页之后是“当日拜访客户进货登记档案表”。销售人员每天拿着线路手册拜访客户，记录当天的拜访/成交/库存情况和拜访时间等信息。第二天主管拿着销售人员昨天的线路手册复查销售人员拜访效果。 “线路手册管理”虽然琐碎复杂、管理成本高，却依然被大型消费品企业广为实践，其魅力不仅仅在于为终端客户提供了满意的周期性服务。更重要的意义在于，通过线路手册把千千万万个员工的每天工作固定化了，使主管第二天的检核有迹可循。

把员工工作固定下来，主管每日进行复查，这并非不信任，而是管理逻辑，尤其适用于基层团队管理。否则成了隧道式管理，这头进去那头出来，中间是黑的，无法监控，坐等结果出现，很可怕。

当然，有人会问：有些岗位员工工作不好固定怎么办?比如跑大超市的销售人员，他们的行程无法完全固定——他们计划拜访好又多，但是大润发的经理电话召见，或者有其他店有突发事件，不可能不去，怎么办?

我的建议是，让超市卖场销售人员每周填写拜访计划，当日行程有变更就当日报备，主管第二天查核。

出差拜访经销商的区域销售人员形成无法完全固定，怎么办?让他们填写下周拜访工作计划，每天再填写工作日报。如果你的企业比较高端，可以同时使用手-机-定-位来核对员工的日报形成是否造假。

驻外办事处主任、分公司经理在当地是老大，无人监控怎么办?要求他们管理透明化，每天填写昨日工作行程日报贴在办公室大厅供员工共同监督。大区经理来视察，随时可以从墙上扯下当地经理昨天的日报，寻迹复查。

重点不在于报表工具的形式，而是要把员工的工作固定下来，痕迹留下来，主管才可寻迹查核。在这个大原则之下，“线路手册”、“手-机-定-位”、“行销人员工作日记”、“超市销售人员每日绩效日报”、“终端拜访点读机(随时显示销售人员位置，同时销售人员随时可上传终端库存销售情况)。二、重点环节有标准

西方的企业一直很注重标准化管理：生动化标准、终端拜访标准、促销活动申请总结标准等等，参透到经营管理的每一个细节中。

如今国内企业也在学习外企的标准化管理，但往往学形不学神，不是上行下不效，就是生搬硬套一大堆标准强令员工执行，反倒天下大乱，最后草草收场。为什么?

一方面是因为东西方文化有差异，中国有句老话：“教会了徒弟饿死师傅”。业务员中间也有小业务员老业务员的区别，小业务员问老业务员：“大哥，你怎么这么厉害?你进一个店人家就要几款，进一个店人家就要几款，我怎么那么倒霉，进一个店人家说„滚‟，进一个店人家说„滚‟?您到底怎么卖的?”老业务回答：“悟”“这可是功夫啊”小业务员当时就能晕倒。

另一方面，是因为他们对标准化的理解片面了。标准化的使命其实有两个：其一在管理，其二在培训。

从管理角度讲，标准化可以降低管理难度，提高管理效率。

中华武术博大精深，为什么解放军练习拼刺刀、不是“一连的练习杨家枪、二连的练习八卦掌、三连的联系玄天玉女剑、四连的练习九阴白骨爪”，而是所有人联系一个动作，杀!你们看这个动作是不是僵化?是不是很蠢?难道我们五千年文化积累就会这一下?你有没有发现这个动作虽然很简单，但是很好学而且很

实用(杀——白刀子进去，红刀子出来)，假如全军几千人见了敌人，全部能做好这个动作——杀!那就是标准化产生的执行力!

从培训角度讲，实际上就是传承前人经验，让新人和后人少走弯路。在可口可乐，他们不说„悟‟，他们说：“终端标准化店内拜访八步骤”! 可口可乐的生动化标准不是为了美观，而是经过多次测试之后发现这样陈列更安全，更吸引眼球，更能促进消费者购买：比如“争取货架通道的五个牌面以后的位置”(货架通道的前四个牌面人们大多会经过但是不购买，好像餐饮街第一家饭店生意反倒不好是一个道理);比如“岛型陈列高度不超过1.2米、梯形成列高度不超过1.4米”(经过测试落地陈列必须高度超过一米才能吸引注意力，而梯形陈列有一面靠墙或靠货架所以可以高一点，岛型陈列除了最下面一层全部割箱露出中文商标”(割箱露出中文商标是为了提示消费者购买，最下面一层因为要承重必须保持箱体完整，否则整个堆头会散掉)......

可口可乐的“终端标准化店内拜访八步骤”，也不是为了“看起来更专业”。这些便是几代人积累的经验，里面几乎每一步都蕴含杀招，产生销量：比如“前后线陈列转置”，每次拜访终端店的时候把店主凳子下面门后面(小终端大多没有完整库房，整箱货放在犄角旮旯，我们叫做后线)放的整箱可口可乐全部拆箱上架(叫做前线)。目的之一，货架上摆的货物越多陈列面就越大。之二，店主一般是看有没有整箱货的库存来决定是否进货，你这次帮他把后线(临时放货的地方)全部搬到前线(货架)上去。下次拜访，他可能就会进货。

再次强调：标准化的意义不仅在统一管理，更在于前人经验和技巧的传承。以前我们常说，要摸着石头过河。很多人误会了，认为就是跟着感觉走。这其实很不负责任——大家都摸石头过河，最后很多人都会掉进河里。摸石头过河的意思是前人摸石头，给后来者做出标记建标准——就这么干，然后后人安全省力胜利过河，后人发现新石头再给后来人做出标记，更新标准。

销售工作的确因环境而变，但销售的大部分工作是重负的，不管是区域市场规划、经销商管理、客户谈判、促销计划拟定等，其实都有规律可循，其中的智慧经验都可做到相对标准化，所谓的“兵无常势，水无常形”，所谓“销售变化太多，不能标准化”都是懒人的借口。行兵打仗够多变化吧，看看孙子兵法、六千多字，百分之八十的篇幅都在教大家怎么选优利地形、怎么选择行军路线、怎么侦查敌兵人数、怎么派间谍、怎么用水火攻击敌人等具体动作......如果一个经验不能具体化、从相对意义上把它标准化，那就完蛋了，你死之后，这门功夫就失传了。

偷懒的老员工怎么管理2015-10-26 22:35 | #2楼

员工偷懒问题几乎是每一个企业都存在的问题，如何正确应对这一问题对于管理者来说的确不是一件很轻松的事情。如何应对员工的偷懒问题呢？下面我们做一个简单的分析与说明。

员工的偷懒问题主要表现为不干事或干事效率低下，但并不是所有的员工不干事或干事效率低下的现象都是“偷懒”所引起的。一般来说，员工的不干事或少干事可能有以下四种情况。

1.“不会干”：对任务缺乏基本认知，根本无从下手

原因分析：首先可能是员工基本素质低下，不能胜任所干工作；其次可能是安排工作的管理人员对员工的专业及特长把握不准确，使所安排工作与员工专业及特长之间产生严重的错位，从而使员工对所接受工作无从下手。

解决方法：要求管理人员及相关部门在进行岗位设计、人员定位的时候，一定要坚持“把合适的人放在合适的岗位上”的原则，同时要采取各种方式积极引导、帮助员工提高自身素质及宽范围工作的能力。

2.“不敢干”：对任务存在某种顾虑，而不敢放手去干

原因分析：一可能是员工对自己的能力缺乏信心；二可能是因为企业内部责、权配置相对模糊，员工害怕自己承担责任或因所干工作而得罪其他人。解决方法：首先必须理顺企业内部的权、责关系，明确每一类工作的责、权部门与责、权人，同时企业管理者也要采取各种方式增强员工的自信心、提高员工的基本素质与工作能力。

3.“不愿干”：对所要做的工作比较熟悉，干起来也是得心应手，但由于某方面的原因而不愿意去干

原因分析：最主要的一点是由于员工在心理上对企业、企业的某些方面、领导或其他员工存在一定程度的不满情绪，从而出现行动上的消极怠工。

解决方法：通过与员工的沟通与交流，了解员工不良情绪及消极思想的根源。如的确是员工之外的不合理因素造成了员工的不满情绪，一定要想方设法排除这些因素，以免其影响进一步扩大；如属员工误解，也要向员工说明真-相，消除员工的误会，使其放下包袱，以积极的心态投入工作。

4.“干不了”：员工了解办事程序，但个人能力的确无法完成所面对的任务原因分析：一是能力未达到任务要求；二是没有获得相关支持。

解决方法：管理者一方面要积极理顺企业内、外关系，同时也要采取各种方式指导、教育员工树立团队观念，学会以集体力量来应对个人无法完成的任务。

以上我们简单分析了员工“偷懒”的几种典型表象以及所产生的原因及应对的办法。作为管理者正确应对管理问题的态度是要在认真分析问题实质的同时，时时检讨自己，因为在企业内部，管理者的影响是远远大于普通员工的。

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