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目标管理如何用于激励员工
对复杂多变的内外环境和日益激烈的市场竞争，组织的健康发展，组织目标的顺利实现，越来越依赖于有责任心、工作积极性、主动性和激情的高素质员工。在组织管理活动中，管理者常常思考，如何建立一种有用的激励机制，怎样才能使员工心甘情愿、积极主动地工作呢？下面是小编收集到的目标管理如何用于激励员工，希望能帮到大家。
目标管理是什么？
彼得·德鲁克提出的目标管理或者说是“目标管理和自我控制”，可以帮助管理者较好地解决这一难题。尽管目标管理提出时间较长，但它对现代管理仍具有重要的指导意义，是许多成功企业的一种有效的管理模式。
目标管理既是一种管理模式，又是一种管理哲学。它通过组织目标的设定、互动式的目标层层分解与实现目标计划的制定而建立完善的组织的目标体系，使组织内的每个部门、每个人都有明确、具体的目标。在目标实施过程中，通过有效的监控与及时反馈，让员工了解工作进展情况，及时修正偏离行为。如果运用得好，可以真正发挥出激励作用，充分调动员工积极性，使每个员工在组织更好的施展自身才能。 彼得·德鲁克在《管理的实际》一书中指出，“企业需要的是一种管理原则。这种原则将使个人的力量和责任心充分发挥出来。与此同时，为人们的注意力和努力指明共同的方向，建立起协作关系，并使个人的目标与公共的利益相互协调。” “唯一能够承担此重任的原则是目标管理和通过自我控制进行管理。”
目标管理“以来自内部的更严格、更苛求、更有效的控制替代来自外部的控制。它激发起管理人员的工作积极性，不是因为有人要他做某些事，或是说服他做某些事，而是因为他的任务目标需要做某些事。他付诸行动，不是因为有人要他这样做，而是因为他自己决定他必须这样做——换言之，他像一个自由人那样行事。” 目标指明一个企业的发展方向，是衡量企业绩效的标准，是激励员工的动力。在德鲁克看来，对目标的要求包括五个核心方面。
1、目标应该从“我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业应该是什么？”这等问题的答案中得出。它不是抽象的，而是企业对行动的承诺。
2、目标必须是可操作的。目标可以转化为具体的工作对象和可以具体分配的工作任务。它们必须能够成为工作和绩效的基础，也必须成为激励的基础。
3 、目标必须使组织有可能集中资源和精力，能够从目标中选择最基本的工作对象而使人力、资金和设备等资源集中使用。
4 、必须在多个领域内设立目标，而不仅仅是在一个领域内设立目标。企业面临着发展、经营、管理、营销、研发、人力资源、财务管理等多重任务，目标管理需要平衡各种需求和目标。
5 、必须在企业生存所需要的各个领域设定目标。每个目标领域由于具体情况不同而有所不同，但都必须围绕企业的核心目标，为企业的总体发展服务。
企业要为社会创造财富，为客户创造价值，要履行社会责任，这就要求企业的各项工作必须以整个企业核心目标为导向，有效的管理必须将企业内所有管理者和员工的注意力及努力引向一个共同的目标。目标管理应该保证各个层级的管理者和全体员工明白要求达到的结果，理解承担的目标的意义，真正地承担起自身的责任；它必须确保上级懂得对每个下级管理者的期望是什么，并且能够激励每个员工朝着正确的方向做出最大限度的努
目标管理是一种自觉的管理，目标管理实行自我控制，是一种“主动”的管理方式。它注重人性，以目标激励着人们，使之把隐藏的潜力尽面 量发挥出来，并以自我控制实现组织和个人的目标。这种主动自觉的管理法比以往的管理方法更能适应现代化工作的发展，更能使企业在激烈竞争中立于不败之地。
目标管理是一种成果管理，目标管理强调公司成果，重视目标的实现，该管理方法对目标的实现和成果的评定比较客观、公正。对于成果评定的结果，不仅应该给予相应的奖励和表彰，还应把个人成果反映到人事考核上，作为晋级、提升的依据。这种把企业业绩的提高和职工个人晋升等个人利益结合起来的做法必然会激励员工积极性。
目标管理如何用于激励员工的方法
一、三线法
三线原理：平衡线、激励线、挑战线
平衡线：以过去数据的平均值或预算数据的基础值作为参照，定出一个企业和员工之间比较接受的数据，但业绩达到该线时，不做奖励和扣罚，超出平衡线有奖励。
激励线：当目标完成超过平衡线数据的20%，奖励力度将作为一个级别的上升。
挑战线：当目标完成超过平衡线数据的50%，奖励力度上升另一个级别。
操作案例：
平衡线：利润额50万；低于50万无奖励，超过50万，按超额利润额的5%做奖励。
激励线：利润额60万；50万-60万之间按利润额的5%做奖励，超过60万，按超额利润额的8%做奖励。
挑战线：利润额75万；50万-60万之间按利润额的5%做奖励，60万-75万之间按利润额的8%做奖励；超过75万，按超额利润额的12%做奖励。
三线目标管理，相似与阶梯式目标管理。但企业在做阶梯式管理的时候，建议台阶数量不要过多。一般分三线目标已经可以了。对于目标数据的增长比例，每个公司需要根据实际经营情况做好测算设定。
二、对赌法
这是一种可以针对某个项目，或某个月度的目标激励上。具备特殊性、高激励性的目标管理方式。
公司设定一个目标值，该目标值有一点的挑战难度，但为整体的布局，必须要完成这目标。
员工投入对赌金，参与目标对赌，按照完成情况，公司给到一定倍数给予激励。若是未完成，对赌金归公司所有。
操作案例：
公司目标：利润额85万
业务团队投入对赌金总额：5000 元
利润额达成目标，业务团队获得投入对赌金的3倍奖励；达到目标值的95%，业务团队获得1倍奖励；达到目标值的 90%以下，业务团队对赌金归公司所有。
说明：业务团队根据业务人员数量、可以做团队内部的二次分配激励。
三、矩阵PK法
这是一种能让业务团队定出最合理靠谱的目标管理方法，这个方法的运用重点不在强调团队承诺完成高目标。而是让每个业务员定出一个最为合理的目标，从而企业根据业务员的目标做到更加精确的预算管理与达成。避免目标虚高、目标形式化。
操作说明：
第1步：分组
根据每个业务员的历史业绩数据、项目类型等作为参考因素，分为若干矩阵，并列出成员；
如：A矩阵：张三、李四.......
B矩阵：王五、赵六......
C矩阵：甲乙丙......
第2步：订目标
1、公司根据经营发展情况，订下当月（或单项目等）底线目标，该目标一定需要得到所有人的认同，避免底线目标过高，员工抵触。
2、各矩阵的每位业务员自己订出目标，交给公司统计并统一公布。（说明：定目标过程采用私密的方式，每个人根据自己情况订目标，不允许私下交流。这样每个人才能订出最符合实际情况的目标值。）
第3步：目标PK
1、每一个矩阵选出人数的50%作为目标奖励对象（如矩阵有6人，即只奖励矩阵的前3名）
2、根据各个矩阵的实际最终业绩，做矩阵排名，做总奖励金分配。
第4步：奖励资金来源
1、各矩阵成员的目标PK金：每人实际业绩超过自定目标，每超一定额度需要交纳一定金额PK金给公司，若低于该个人目标的，也需要缴纳相应金额的PK金。（说明：超出与未完成都交PK金，进一步让每人定出靠谱目标。既要订目标的时候争取目标在矩阵内位于前50%，又要结合实际情况合理订数。）
2、公司加注：如果当月（单项目）业务团队完成公司底线目标，则公司按员工投入的PK金总额1:1放入奖金池。
第5步：奖励规则
1、奖励打折：
a、公司总目标完成，业务员虽在所属矩阵奖励范围，但本人自订初始目标未完成的，奖励打折50%
b、在写个人自订初始目标时，目标不在该矩阵的前50%，但最终完成目标在该矩阵的奖励名单内，奖励打折 50%；
c、公司总目标未达成，各矩阵业务员投入的PK金总额，拿出50%奖励当期排名人员。剩余50%作为公司的团队活动基金。
2、奖金分配：
a、按照各个矩阵的实际完成业绩与总业绩占比做分配
b、只奖励矩阵人数前50%，按排名数量做二次分配。
矩阵式的目标管理方法，很有效的解决企业目标订的得虚高，每人都为了订目标而订目标的形式化方式。分矩阵也可以按照业绩能力做划分。能力强的分1组，能力弱的分1组（或也业绩目标线为分组标准）。最终分配是根据矩阵完成占比来分配。这可以人业绩差的人，也有机会在所属矩阵得到奖励，从而激励每一个人的状态！
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