年轻员工如何管理

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年轻员工如何管理

人是企业最宝贵的资源，年轻员工是企业的生力军。然而目前年轻员工的管理问题愈来愈多，他们工作后的流动率大；与年长员工的代沟极大；他们在受雇的第一年中缺乏创造力、革新力和精力；天真烂漫和不切实际的期望。如何才能管理好年轻员工，激发他们的士气呢?

年轻员工如何管理

要了解年轻员工

年轻员工参加工作后，大致有四个特征：1.他们的待遇较少，较少受家庭因素的影响，因而流动性较大，他们成为潜在的流动人群。2.态度和价值观易变，对组织的期望很高，对他们认为较差的管理状况比较难以忍受。3.希望能马上发挥自己的才华，能得到组织的赏识；4.希望从工作中求得较高层次的满足，如心理和自我实现的需要。年轻员工对工作都报有较高的期望：有意义的工作、个人发展机会、工作范围能令人好奇并引人入胜、富有挑战性、权力和责任、地位和名望；工作团体的友谊和志同道合；薪俸；尽量减少纪律和团体管制；一定程度的安全感、晋升机会、经常的绩效评估与反馈等等，都是他们十分关注的问题。

年轻员工的管理技巧

在了解年轻员工的特征和他们的期望的基础上，要掌握灵活的管理技巧，才能有效地管理好年轻员工。

1.提供学习与发展的机会。以工作成果来激励员工，让员工知道怎样做，让个人有机会自由发挥其才能而达到目标，使他们有成就感和自信，并有效地学习、工作。

2.提供帮助与支持。年长的中层管理人员应与年轻员工保持密切联系，了解他们、关心他们，帮助年轻员工给他们提供必要的指导。

3.改善工作环境。年轻员工喜欢对他们的工作地点有份骄傲感，阴沉的工作气氛中是不会产生这种感觉的。愉快的工作环境可视为一项卫生保健因素，它对员工具有激励效果。

4.重要的、安全的工作。觉得从事重要工作的员工其效率较不觉得如此的员工要高；虽然工作安全不是年轻员工主要考虑的因素，但经营不善会造成包括年轻员工在内的所有员工士气低落，停业或免职的传闻必然会引起员工不安。

5.绩效评估与反馈。持续评估员工绩效，依其工作绩效加以激励。

6.明确易解的薪资制度。年轻员工尤其重视薪资计划的公平，他们领到特别的高薪时会觉得待遇公平而感到满足；提供合理报酬，激励员工。

7.公平晋升的机会。大多数员工在晋升机会较少或消失时，他们将对工作感到不快，年轻员工尤其对这种情况感到困惑。管理人员应使有“野心”的年轻员工了解晋升的可能性，但应避免做出无法达成的承诺。

8.认同。年轻人需要被认同，当他们觉得自己在从事一件“看不见”的工作时尤其如此。认同有许多方式：有正面的，有负面的。但是不恰当的赞许将不会有任何效果，要使赏识的行为成为管理年轻员工的有效工具，那么管理人员应相信赏识行为的有效。

9.慎重的批评或惩罚员工。需要批评时尽量不针对个人，慎重的惩罚会带来良好的效果，考虑欠周的惩罚会造成员工的反抗行为，并且不再尊重管理人员。

10.沟通。“沟通”是有效管-理-员工的关键，年轻员工比年老员工更需要沟通。经常的沟通，认同年轻员工认为重要的小问题，不做无法兑现的承诺并履行承诺；指示时应详尽明确，当指示很复杂时，一次只解释一部分，鼓励提出问题和反馈问题，以达成公开的政策效果。

11.重视对高学历年轻员工的管理。对这类新进员工，要选择成熟并有丰富学识的管理人员。

12.社交的机会。大多数年轻员工喜欢与其他年轻员工一起工作，尤其是与志同道合的年轻员工一起工作而倍感愉快。

年轻员工如何管理2015-10-26 21:14 | #2楼

90后年轻员工接收信息快捷宽泛，家庭条件大多较好，自我意识较强，存在对于工作压力不理解，对团队氛围不融合等问题，如何快速提升其个人绩效并保障团队绩效的稳定与持续，已成为企业管理的一个课题。

当头棒喝，规矩为先

“教子婴孩子，教妇新来。”新入职的年轻员工，身为职场新人，还没有职场人的自觉和认知，对于学校和公司的区别还不清楚，必须通过仪式感较强的入职培训，制度宣讲等形式，让其意识到公司是与学校、家庭截然不同的环境。入职第一周是新员工建立职业化素养和专业认识的第一步也是最重要的一步，不能泛泛的走个过场。

除了日常例行的入职手续外，尤其要注意入司培训与入职培训两大培训模块，人力资源部与新员工所属部门必须紧密配合，保障员工对公司规章制度与企业文化的尊重与执行效率。

其中需重点强调的是：由于90后员工有着强烈的自我意识和自我尊重需求，其第一任直属领导的领导水平直接决定其在公司的稳定性。

所以，对于年轻员工必须通过针对性的帮扶计划，通过体系性与立体化的入职培训与辅导流程，帮助建立起对公司各项规章制度的尊重感，在具体实践过程中可辅之以组织辩论赛，户外拓展、演讲比赛，征文等形式，这些形式都是年轻员工在学校中所常见的，容易接受，并潜移默化其思想观念，传递企业文化。

面谈交流，激发能量

对于绝大多数年轻员工来说，工作特别是第一份工作的核心意义绝不会仅仅停留在薪酬层面，当入职月余，职业新鲜期过去之后，如何保持员工的工作热情，激发年轻员工的工作能量，往往成为管理者头疼之事。一般来说，通过直属领导的沟通，部门聚会，绩效面谈，人力资源部门组织新员工座谈会等形式与员工进行深入沟通与交流，能够有效减少员工的岗位疲劳度，通过对职业前景和职业规划路线图的不断重复，保持员工的激-情的同时锁定员工的职业预期，能够有效激发年轻员工的工作能量。

绩效面谈需方法与方式并重，切忌损伤年轻员工自尊心，引发职业冲突。

绩效面谈要注意以下六个法则：

1.按照《绩效评估表》中评估因素顺序或绩效标准顺序，肯定成绩和优点，指出缺点和不足；

2.面谈不是评估“人”的好坏，而是评估工作表现和业绩的好坏；

3.必须十分准确而清楚地表达出领导对新员工绩效的评估（包括定性和定量），千万不可模棱两可或含糊不清；

4.先就无异议之处进行沟通，然后再对异议之处加以讨论；

如果先从有异议处开始，容易引起争执或深度讨论，其结果往往是随后没有机会或忘记对无异议之处的讨论；

无异议之处容易达成共识，容易讨论，这样可以增进绩效面谈的良好气氛。

5.留有时间让新员工申辩，注意聆听和引导；

6.关注未来，关注绩效的改进。

要提高绩效面谈的效果，管理者与新员工之间不仅要经常、及时进行沟通，而且要遵循基本的SMART原则：

S（Specific）：面谈交流要直接而具体；

M（Motivate）：面谈是一种双向的沟通，得应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点；

A（Action）：绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实表现，而不应讨论员工个人的性格；

R（Reason）：反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因；

T（Trust）：没有信任，就没有交流，沟通要想顺利进行，达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。

在绩效反馈面谈时，管理者会遇到不同情况的员工，所以应根据SMART原则，针对不同员工的不同特点与他们进行交流和沟通。

工作排序，计划紧逼

90后员工自我管理意识普遍较差，对于工作计划排序往往有失偏颇，管理者必须教导其标准的工作计划方法，推荐使用“四象限”法，把工作按照重要和紧急两个不同的维度进行划分，分为四个“象限”。

即紧急又重要：上级指令性任务、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等；

重要但不紧急：学习提升，改善工作方法等；

紧急但不重要：临时工作安排、电话接听、部门临时会议等；

既不紧急也不重要：上网、闲谈、邮件、写博客等。

紧急又重要的事马上做，尽量在最短最快的时间内完成这些事情。其次是做重要而不紧急的事，这一类的事情影响深远，是基础建设，它的效益是中长期的，一个好的员工重点是把主要的精力和时间集中地放在处理重要但不紧急的工作上。紧急但不重要的事，要学会说“不”。一个人的时间和精力是有限的，如果确实需要自己来完成，那么就使用最短的时间完成这些工作。对于不重要也不紧急的事，昼不去做。如果确实需要做，那么要严格限定时间，千百万不要被无聊的人和无关重要的事缠住。

按照四象限法则，训导年轻员工能够自觉、自发、自信的拟定其日工作计划，并按时按量的完成，最终实现个人绩效与团队绩效的顺利达成。

轮岗培训，人岗匹配

职业发展迷茫的新人绩效不稳定的常见原因，由于对工作的不了解和急于求成，新人往往在入司后一至两月后即厌倦了本职工作，提出离职或其他想法，这时可适当拟定新人轮岗培训计划，通过岗位互换，在个人特长偏好与企业需求之间找到平衡点，架构职业枢纽区，搭建职业缓冲平台，保障年轻员工的工作兴趣与企业需求的完美匹配。

在轮岗制度的刺激下，新员工的岗位意识会进一步的增强，对各岗位在整个企业工作流程中重要性有了了解，也使各岗位员工之间的配合更加默契，工作环境转换更合理，更有利于激发新员工工作热情。同时，新员工通过岗位轮换可以学习新的技能，得到自我价值的满足感。

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