企业如何对员工个性进行管理

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企业如何对员工个性进行管理

在今天的企业界，常常看到这样的现象，一方面，企业为了追求标准化、规范化，在企业内部的方方面面建立了诸多的标准化流程，流程越来越多；流程越来越复杂。另外一方面，随着近些年，80、90后的人力资源逐渐进入人力市场并成为人力市场的主角，这些年轻一代的人力，在知识层面上，在个性方面，在面对企业精细化管理方面，体现出了与上面70代截然不同的态度。而且，目前企业和新一代员工在观念、行为等方面的理解、冲突越来越大。

企业如何对员工个性进行管理

1、企业管理精细化的收益和成本是否合算。

在很多企业，员工对于企业复杂的管理流程越来越多的质疑，主要集中于精细化的流程和管理是否值得。每天让员工花费大量的时间，填写各种信息、表格，通过各种复杂的流程来评估每个行为、每个动作的合理性，这些过程既要消耗大量的人力和物力成本，同时也增加了反馈和处理的时间。这些是否值得呢？其实从企业管理的角度来看，流程的增加、标准化和规范化的过程，要不是为了节约成本、要不是为了控制风险。评价是否值得的依据就是节约的成本或风险的损失的减少是否比增强管理带来的成本更大还是更小？这个可以从单纯具体一个流程、一个事项来说，也可以从整体的角度来说。但这些可能从员工个体层面不清楚，也感觉不到。因此对这样的精细化管理的流程存在抵触情绪。解决这样的问题，其实并不难，就是希望公司流程优化的价值、好处能够更加直接、更加快速、更加持久的向员工宣导即可以解决。每个员工了解清楚之后，会对企业增加更多的理解。

2、企业专业化流水线与员工成长空间问题

在企业管理精细化过程中，专业化的分工也将会越来越细，每个员工获得知识和技能的面将会越来越窄，专业的知识却将会越来越深。专业化、流水线式的管理和生产，主要是在专业化的员工基础上，提高效率。熟能生巧，做的时间越久，越专业，效率和质量应该也会越高，同时通过批量的培养专业化的员工，降低员工依赖的门槛，增强员工间竞争带来的人力成本的降低。这就是专业化、流水线式管理和生产基于的理论。但从员工的角度考虑，长期集中在一个狭窄的领域发展，接触的面很窄，为未来横向的发展带来很多局限性，构建个人的独特竞争力，获取个人的更大价值方面，将会收到一定的影响。因此，一个企业在精细化管理，建立专业化的流水线式生产模式过程中，必须要考虑员工的成长空间，不要轻易形成员工发展的天花板，没有理想、没有期望的生活是最黑暗的。如果一个企业精细化管理、专业化生产做的很好，但对于员工发展的空间考虑较少，员工面对枯燥流水线上工作考虑较少的话，必然面对员工的强大抵触和反抗。形成整个企业员工士气的低落，进而很难形成很强的企业竞争能力。

3、一刀切的精细化、一体化管理与管理创新的空间问题

建立了一套标准化、规范化的管理和业务流程，这些流程越细、越规范，其实也就越把各种环境下、各种业务发展处于不同的阶段、各种区域差异等等要求屏蔽掉了，也就越容易形成比较僵化的管理，在面对市场、面对客户、面对竞争的过程中，越难以进行快速的变化，进而适应环境，得到快速发展。同时越是从上到下的标准流程和精细化管理，给下面留下改善流程、改善管理进而进行流程和管理创新提供足够的空间。流程的优化、管理的创新将会成为企业中少数人的事情，绝大多数的企业员工与这些没有任何的关系。即压抑了这些员工来自下层、一线观察到的问题进而提出的管理、流程改善和创新的想法，也容易使企业管理与最底层、最核心的问题多脱节。形成中下层杜塞，信息失衡的风险。因此一个企业如何在精细化管理的同时，如何给每个下层机构、下层员工留下足够多的改善流程、改善管理的空间，鼓励企业整体参与管理、流程改善和创新，将是一个企业能够基业常青的关键所在。

目前企业管理方面，既有从上到下管理成功的典型，也有从下到上管理成功的典型。但如何把大的流程、管理精细化与细节、下层的灵活创新、员工成长空间和创新结合起来，是企业更应该思考的。其实这也和目前经济领域常常考虑的市场管理有形的手与无形的手一样的道理。既要有能够精确控制大的方向和风险，又要留下更多自己发展、完善和创新的空间。

企业如何对员工个性进行管理2015-10-26 14:15 | #2楼

公司里的任何一名员工都有其个性，只不过在员工所表现出的个性中，有些个性有利于团队合作，有些个性却破坏企业团队力，诸如一些员工因自己的个性而忽略其他员工的存在或不采纳团队其他成员的意见等等，这对团队的整体战斗力是一种“破坏”。也就是说任何员工都有“天使”的一面，也都有“魔鬼”的一面，个性员工更是如此，因此管理个性员工的本质是让个性员工把“魔鬼”的一面“藏”起来，而表现出“天使”的一面，进而有利于团队合作，提升团队绩效。

正确认识员工的个性：

什么是个性员工？个性员工是指企业内具有以下表现的员工：

一是工作行为偏激，喜欢走极端，甚至冒险的员工；

二是性格怪癖或固执的员工，以及过于循规蹈矩的员工；

三是个人（生活）行为（如着装、打扮）过于另类，与企业着装文化格格不入；

四是在公司内我行我素，视企业规章制度而不顾，经常做制度的“破坏者”；

五是不愿意与人合作，经常忽略团队其他员工的存在，工作过于自我；

六是工作三分钟热血，在工作中情绪忽冷忽热，甚至情绪大起大落??????

同时，上文提过即使平时很温顺的普通员工也可能个性起来，原因多在于企业机制、制度、文化等因素导致的“心理叛离”，即因对公司的满意度下降而表现出的不满行为，这也是一种个性。

如果我们换个角度，重新来审视员工所表现出的个性，可以把员工个性表现的原因分为两种情况：

一、个人习惯型个性员工。这类员工无论在哪家公司工作，都会以同一个性出现，这种个性的本质是一种习惯。这类个性可能与一些公司的制度、文化相冲突，但在一些公司里则可能会适应。很多公司很注重员工个性的展现，如一些智力型公司（包括广告公司、咨询策划公司等），这些公司认为员工个性是其创造力的表现，敢想才能有创造力，并且对员工的打扮、服饰也不追求千篇一律。

二、应激型个性员工。这类员工往往是由工作环境因素导致，包括软（如机制、文化、制度等）、硬环境（如办公条件）等因素导致员工的个性表现。这种情况下，员工所表现出的个性相对比较容易“诊治”，“病因”也比较好找，因为只要改变工作环境的某一项或某几项元素，就有可能使员工归于常态。

为什么要强调个性员工管理？

就是因为很多个性员工都是有能力的员工，而企业又很需要他们的才能和能力，或者说企业要用其才。如果一个员工无才无能力，再表现出个性，那么员工在企业也就没有存在价值了，也就更谈不上对其管理了。所以，正是因为企业老板对个性员工既“爱”之又“恨”之，并且难于取舍，这才为研究个性员工管理创造了价值。

“尾巴”为什么会露出来

在公司里，员工为什么不收起“尾巴”而表现出个性呢？除了个人习惯型个性员工在工作中对自己的行为难于自控外，主要有以下五种主要因素，都可以导致员工个性展露：

一是员工因能力或业绩居高自傲。这类员工恃才傲物，在公司内部行事也过于自我。“才大难用”，这句话一点都不假，因为对于他们可能不缺“奶酪”，甚至不缺比目前位置更为优越的去处，所以他们的个性就会随着“傲气”表现出来。

二是员工与雇主产生摩擦与矛盾。有人说：“员工与老板永远是一对矛盾的共同体”，这句话有一定的道理，因为老板与员工考虑问题的角度、处理问题的出发点往往不一样。因此，在决策者与执行者之间总有难于调和的矛盾，矛盾一旦产生如果老板拿不出一个好的解决办法，这中矛盾就会长期存在直至合作结束。

三是员工对企业丧失了信心。在这种情况下，多为员工觉得公司没有值得留恋的地方，员工留也可，去也可，于是在言行表现上就显得毫无顾忌。在这种情况，或者企业缺乏激励机制，或者企业缺乏员工发展平台，或者企业文化滞后而缺乏凝聚力，或者企业前景黯淡??????

四是公司缺乏必要的“游戏规则”。“不依规矩，难成方圆”，制度可以人性化，可以柔性化，但却不能弹性化。其实，员工的个性也是有“弹性”的，如果没有约束员工可能就表现得“放荡”一点，如果有约束员工可能就收敛一些，在这方面员工的个性就像一根弹簧：压则曲，松则伸。

五是对员工的个人生活缺乏关心。在上文提到过，一些员工总是不加班，这很可能是由于个人生活的不便利造成的，如果公司不去了解、不去理解，就会造成员工与公司合作的缝隙。企业老板要学会关心员工的个人生活，在工作的同时解决员工的后顾之忧，如果员工的个人生活得不到保障或尊重时，员工的个性可能也会表现出来。

如何割掉个性的“尾巴”

对于管理个性员工的最核心办法，就是通过对个性员工实施目的性管理，即采取“对症下药”的办法，让员工主动把自己的不良个性收藏起来，而不是简单地把那些个性员工辞退，前文曾提到那些个性员工往往是企业的台柱子或公司骨干，怎能说动就动？至于如何让员工把自己的个性“藏”起来，以下建议仅供参考：

一、公司老板的带头示范作用。老板作为企业的“头羊”，必须

率先垂范，尤其在遵守企业规章制度方面，这样会赢得员工效访和尊重。如果企业老板经常做一个企业内部“游戏规则”的破坏者，其行为必然会影响到员工。诸如有些公司要求员工上班必须着职业装，但老板却身着休闲装，这对于着装方面个性的员工就很难有说服力，同时也会破坏着装文化氛围。

二、制定企业内部游戏规则。在企业内部的游戏规则包括规章制度、业务流程等“游戏规则”，对员工的不良个性形成有效制约。在个性员工正式入职前（如岗前培训阶段），就让其知晓公司的制度环境、文化主张等“软环境”，如果其认可就将其引入，如果拟聘员工对此不够认可或完全不认可，那么对于是否聘用这名员工企业就要考虑一下了。

三、提高员工的个人满意度。（ES）当员工对自己所在的公司非常满意时，为了能长期留任，以及为了获得或争取某种利益（如更高的薪酬、更高的职位），他就会努力去适应公司，这样员工就会主动地把个性“收藏”起来。这种情况下，员工会努力取得老板或自己主管领导的认可。因此，企业在推行顾客满意（CS）同时，更要推行员工满意（ES），最近四川长虹电器提出三大满意工程：员工满意、顾客满意和股东满意，并且“大胆“地把员工满意放在第一位，足见员工满意的重要性。

四、建立灵活的合作机制。公司与员工的合作可以是多种形式的，诸如全职、兼职、合伙等，能够有效推动企业与个性员工合作。这样做有几个好处：首先是增加合作的灵活性，有利于充分利用个性员工，诸如对于个性员工如果其是兼职，可能在遵守企业规章制度方面就要比全职员工宽松许多；其次，可以降低企业老板与个性员工的正面接触，这样也有利于减少摩擦和矛盾等等。

五、加强企业文化建设。企业文化的作用是把员工纳入同一价值认同体系，进而统一目标，促进个性员工与其他员工共事合作。在这方面，企业文化的作用可能要比规章制度更有效，因为企业文化是一种软性引导，规章制度是一种硬性约束，管理个性员工要“软硬结合，以软为主”，因为个性员工往往怕“软”不怕“硬”。

六、为个性员工寻找更适合的位置。当企业内部员工数量形成规模的时候，千篇一律的命令式管理可能难于无法发挥有效作用，千篇一律式的管理可能导致忽略个性员工的存在，或者增加其悲观感，并且常常会因为管理方法失当导致人才的流失。所以，在人本主义主导管理界的今天，根据个人特点采取机动灵活的方式激发其工作能力潜能的做法，是十分必要的。

七、学会做个性员工的思想工作。企业老板与个性员工沟通，常规的沟通方式可能要失去“效用”，因为个性员工可能有他们自己比较喜欢的沟通方式。台湾理律法律事务是亚洲地区规模最大的一家事务所，在法律事务里，所要管理的是极具个性的律师。该事务所资深顾问李光焘先生介绍说，在台湾，联考的录取率只有8％，只有最优秀的考生才敢在第一志愿填报法律。而法律系的学生大学毕业后，也只有8％能当上律师。这直接导致了台湾的律师全是特别骄傲且特别有个性的人———他们总是希望公司尊重他们的办事方式，不要对他们有太多的规定和约束。正因如此，这家法律事务所没有管理部，只有行政部。如果碰到有律师员工做事方式不是很恰当，或者员工之间闹了矛盾，该事务所不会简单地对之进行批评教育，而是改用聊天沟通的方式，以达到最终大家都满意的结果，因此企业老板要相信恰当的沟通方式的作用。

优秀的公司是一所好学校，不但培养人才也善于改造员工的不良习性，这就要求企业老板保持一定的耐心去实施“改造计划”，而不是把个性员工扫地出门。在这里强调了一个关键词“改造”，这就需要企业以足够的“肚量”去包容、去理解这些个性员工，而不是出现冲突就“散伙”，作为企业家要切记这一点。最优秀的团队就是这样，即使吵架也不“散伙”，完全可以求大同、存小异，而不是苛求整齐划一，要知道这种理想状态实际上根本就不存在，越追求完美情况可能就越糟糕。

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