如何管理业务员工作

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如何管理业务员工作

举措一：知人善任

如何管理业务员工作

销售经理应该尽量多的了解下面业务员的情况，尤其是各个业务员不同的性格、品德、能力、履历，等等；然后根据各个业务员具体情况的不同，安排在各自不同的岗位上。这是销售经理全面掌控业务员的前提。

我们知道，"人无完人"，每个业务员都有自己的优点，也有自己的缺陷；业务员都渴望成功，期待用自己的辛苦劳动获得回报，赢得尊重；这是每个正常人的观点，销售经理肯定也熟知这点。

但是，许多销售经理在这点上做得比较差，他们并没有"知人善任"，给业务员安排的工作也不吻合每个业务员的实际状况，一些业务员甚至被安排从事他们最不擅长的工作；这使得许多业务员的真正才能得不到发挥，当然更谈不上取得优异的销售业绩，受人尊重也成为一个梦想。

销售经理要想真正把握好业务员这个环节，就必须学会"知人善任"，给这些业务员以充分施展的空间；惟有下面的业务员都取得成绩，他们才会从内心深处信服你，并遵从你这个销售经理的任何指示。所以说，"知人善任"是销售经理要做的第一步。

举措二：兼容并包

销售经理的度量必须要宽大，在对待业务员时，一定要学会"兼容并包"，容忍业务员的缺陷，肯定并激励业务员发挥自身长处。这是业务员取得良好业绩的基础，也是销售经理有效把握业务员这个环节的重要保障。

一个不容忽视的事实：所有营销人员生存的基础--收入的来源，是我们营销人员发挥自身能力换来的；而在营销人员的能力当中，真正能够创造价值、获得收益的是我们的优势，而非我们的劣势或我们的综合能力。也就是说，惟有营销人员的优点才能创造出更多的财富。

这个事实提醒我们的销售经理：无论你是从更好的管理业务员团队出发，还是从提升自己所在区域销售业绩的角度出发，你都应该尊重、乃至尊敬业务员的"优点"，并极力鼓励这些业务员发挥他们自身的才能和潜力。

谁能让这些业务员实现人生价值，让他们收获成功的喜悦，谁就是他们最"可亲"的人--销售经理必须学会容忍业务员的缺陷--当然是在自己可控制范围之内。网络营销

举措三：创建良好的工作氛围

这里所说的工作氛围不仅仅表示营销团队团结协作，携手共进；更隐含有同一类型的、具有相当凝聚力的核心战斗团体之意；换句话说，这个良好的工作氛围是建立在以销售经理为核心的、具有相仿性格或互补性格的战斗团体。

每个销售经理都有自己独特的经营风格和人格魅力；为确保整个团队的向心力和凝聚力，这个团队应该对内团结、对外齐心协力；而这种氛围的形成就有赖于销售经理有意识的加强对整个团队的文化理念灌输。

个性相仿或互补的人才聚集在一起，能够为每个在其中的人创造良好的工作氛围，最终便利销售经理对整个营销团队的掌控权。

网络营销举措四：树立典型以点带面

模范的作用可能超过许多人的意料之外。销售经理如果能在平时的工作中，有意识的树立典型，并对这些典型人物加以推崇和宣扬，必能给其他业务员带来相当大的震撼和触动，激发他们追求荣誉的强烈欲望；最终，销售经理在不经意间轻松实现对业务员这个环节的把握，这是一种"兵不血刃"的做法。网络营销

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某乳品公司新推出一种中高端优酸乳，主要销往星级酒店和上档次的餐饮连锁。该公司西南片区销售总监下面有一个优秀的业务员，每月不但超额完成销售任务，而且不断开发一般业务员难以进入的三星级以上酒店。该销售总监将这个业务员树立为典型，不但给予物质和精神奖励，而且在整个区域内进行宣传和学习，结果其他业务员纷纷行动起来，西南片区业绩飞速上升，销售精英层出不穷，效果之佳出乎销售总监所料。

业务员如同逆水行舟，不进则退；要想让这些业务员永保激-情，惟有让这些业务员有事可做，有激-情干活；树立典型，以点带面刺激业务员，让他们时刻以饱满的热情来迎接市场的挑战，这样他们自然没有精力来进行内讧或向销售经理诉苦了。

举措五：爱护下属

销售经理作为一个区域内的"封疆大吏"，就应该将下面的业务员当成自己的"子弟兵"，网络营销"教之严而爱之深"。网络营销网络营销这种做法无疑能极大的增强销售经理与业务员的情感交流，有利于上下一心。

对下属的爱护主要体现在以下四个方面：

一是加强情感沟通。中国是个人情社会，在许多场合，"情"比"法"和"理"都重要。许多优秀的业务员之所以愿意长期追随上司，放弃其他薪资待遇更好的诱-惑，主要原因就在于他们的上司对他们非常爱护，在情理上他们舍不得上司。销售经理如能把握业务员的心，所做的工作也就算到位了。

二是提高业务员的薪资、福利待遇。好的待遇自然更能吸引业务员，也能更好的激发他们追求更好待遇的欲望。在工资水平相当的情况下，销售经理如能提供更好的福利待遇，比如，在节假日请业务员HAPPY一番，或者是赠送点纪念意义的小礼品，这些都能将业务员吸引到自己身边。当然，所有的薪资和福利都需要员工从市场中挣回来，销售经理还是应该将这个道理解释给业务员听的。

三是加强纪律性，提高员工综合素质。比如，销售经理制定严格而完善的规章制度，严禁业务员私自放货或四处窜货，加强对员工业务知识培训和思想道德教养，这些做法表明上是不近人意，但业务员都明白，这是销售经理对自己有益的栽培，心中会感激的。

四是提供员工广阔的发展空间；在条件允许的情况下，鼓励员工寻找其他更好的发展空间。网络营销作为一名优秀的销售经理，他不仅仅只考虑自己的销售业绩，同样还得考虑下属的个人发展问题。在这点上，谁能真正从业务员角度考虑，谁就能真正赢得业务员的尊重和敬佩。

举措六：鼓励创新培养新人

一个开明的销售经理，眼光应该是比较远大的，胸怀也必定是比较宽广的。在日常工作中，销售经理应该有意识的鼓励业务员进行创新，避免业务员始终将眼光拘泥于眼前的一片小天地；同时，销售经理应该建立明确的培养接-班人制度，让更多的新手露出水面。

笔者有一位从事空气净化设备的朋友，负责重庆区域销售工作。他给人的印象就是非常的懒惰，基本上是"小事不管，大事没有"，所有业务都让手下几个兄弟跑；但偏偏就是这样一个"懒人"，创造的业绩在整个公司排名前三。询问他成功的理由，道理很简单：他对创新极力推崇，所有业务员销售收入完全与业绩挂钩，在完成任务的前提下，放任这些业务员偷懒或找其他兼职；但是有一点，每个业务员必须在3-6月内培养出至少一名"接-班人"，这个接-班人可以随时顶替该业务员；业务员和接-班人创造的销售业绩挂靠在该业务员头上，多劳多得。这种独特的模式使得他的销售业绩一直位居公司前列。

接-班人的重要性不言而喻；许多销售经理总认为培养接-班人耗时且加大内耗，但只要处理好内部员工利益关系，接-班人可以令公司销售业绩翻一个台阶；同时也更便利销售经理全面掌握业务员这个环节。

举措七：以身作则勇担风险

业务员信服的销售经理不外乎两种人：一类是战场上冲锋陷阵、勇猛无比的大将；一类是运筹策帷幄之中、决胜于千里之外的元帅。无论是前者还是后者，他们都有一个共性：以身作则、身先士卒、勇于承担责任和风险。

以身作则、身先士卒当然更能刺激下属的战斗意识，增强他们的自信心，拉近下属和上级之间的距离，提升销售经理在业务员心目中的形象。尤其是在业务员碰到难以解决的棘手问题时，销售经理的出面往往能更打动业务员的心。

勇于承担责任和风险则极大的消除了业务员的后顾之忧，让他们可以安心面对市场撕杀，选择最恰当的方式来赢得市场。作为业务员的直接上司和领导，业务员是最厌烦那些不敢承担责任、或推委责任的领导的。

总之，销售经理要想真正赢得业务员的心，让他们安心接受自己的管理，就必须拿出自己的勇气，以自己的人格魅力来征服业务员。这是一条万古不亘的真理。

销售经理如何用"工作日志"管理业务员2015-10-26 18:11 | #2楼

许多公司经理都经常会碰到一群松散自由的业务员队伍，看到一些光怪陆离的销售现象，所谓不看则已，看后定会心惊肉跳。有十多年销售工作经验的我，在此奉上自己的一管之见，帮助销售经理装上“千里眼”，利用工作日志制度跟踪管理业务员，虽不是“宝典”，但也实用。

主劳臣逸　管理松懈

在许多驻外分公司经理的生涯中，或多或少有这样一些感悟，自己劳心劳力费尽心机，销售工作依然是原地踏步毫无起色，销售指标常常完不成，费用却往往超标，其结果轻则挨公司总部的“板子”，重则下课被领导打入冷宫。还没有等到自己醒悟过来施展鸿图大业，却被-迫背上行囊远走高飞身处异乡了，真是满腹怨言一脸困惑。困惑的是不是不努力，怨的是销售指标怎么总是完不成，总是哀叹自己生不逢时壮志难酬。这样的经理真是窝囊冤枉，窝囊在于他没有参透管理二字利用好业务员的力量，想仅凭一已之力打拼市场的努力付诸东流;冤枉在自己风雨兼程一片衷心得到的是下课结局。

常言道：业务员有如平原放马，易放难收。经理不念“紧箍咒”，业务员永远会自由散漫优哉游哉。网吧玩飙车游戏，与陌生网友QQ神聊一番;休闲按摩中心找-小-姐打得火热沟通感情;宾馆招待所睡到太阳都晒屁股，还赖在床上梦周公。歌厅舞厅是流连忘返之地，商家客户却成了陌路之人，那些开单回款之类的任务早已抛到九天云外。

这样的销售团队会有销售业绩吗?

这样的业务员能完成公司下达的各项任务指标吗?

其不仅不能完成各项工作任务，还往往会造成市场恶果：背靠总代理，下面市场无人问津;市内业务员漏访漏单报假单，外埠业务员磨磨蹭蹭出假工;大量赊销，滥用费用;疯狂敛财，一身名牌;报假客户，报假票; 假促销，假市态;吃空晌，层层挪用;截流赠品;甚至还会发展到盗用公司的印签、帐号自己做生意。

健全制度　跟踪目标

有一位营销From http://www.oh100.com咨询界知名人士说得好“管理的前提是检核，检核的前提是知道”。

面对如此懒惰而松懈的业务员队伍，面临一塌糊涂的市场状况。销售经理如何管理如何应付呢?

首先应该召集所有业务员开会，集体学习公司的管理规章制度，(也许业务员根本就清楚公司制度，所作所为是明知故犯)，使业务员懂得销售流程，那些必须去执行，那些是销售“雷区”。

业务员号称“踩不死的蚂蚁”。面对公司制度，那是上有政策下有对策，永远会钻管理的“空子”。所以在业务人员下市场之前，销售经理一定要下达销售目标，做好任务分解，那些工作在什么时段完成，拜访那些经销商，拜访路程如何安排，解决那些问题，需要什么资源支持。然后强迫业务员必须每天做好销售工作日志，以便了解他们每天出差的行程和完成情况。

工作日志是业务员记录工作任务来源及任务完成情况的记事本，对业务员来讲，工作日志的提醒作用非常明显。因为业务员在外实际操作过程中，可能会同时进行多项工作，往往会注意小的现象而忽略重要的事情，所以及时查看工作日记，会防止顾此失彼，因小失大，拣了芝麻丢了西瓜。

工作日志除了提醒作用外，其他至少还有跟踪作用及业绩证明作用。

跟踪作用。销售经理根据业务员工作日志所记录内容，要求业务员工作日志内容必须明确：每天拜访那些客户、电话号码多少、老板尊姓大名、谈了些什么内容、处理了什么问题、近段经销商进销存有何变化、主销那些产品型号、经销商利润空间如何、需要那些营销费用支持，等等。以便销售经理对业务员所从事的工作进行跟踪追查，把销售风险降到最低限度，消除在萌芽状态。

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