如何让员工参与管理

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如何让员工参与管理

企业在推行绩效管理的过程中，总会遇到来自各方的阻力。因为绩效管理不但是对员工行为的一种改变，同时也将员工利益和企业目标紧密捆-绑在一起，因此多数员工认为绩效管理是企业为约束员工而给他们带的“金箍咒”，因而不理解、不配合，甚至消极抵制。如果这个问题不能从源头上得到解决，绩效管理最终要么成为一种纯粹的形式，要么可能直接“流产”。那么，企业的各级管理者该如何解决这一事关绩效管理成败的问题呢？本文结合多次为企业辅导绩效体系运行的经验，提出了一些解决思路，希望能给企业的各级管理者有所启发。

如何让员工参与管理

观念转变：让员工接受新理念

绩效计划制定

？帮助员工明确工作目标；

？帮助员工制定行动计划；

？激发员工岗位责任感。

绩效面谈与绩效改进

？肯定下属的成绩，激励下属；

？帮助下属分析绩优绩差原因；

？与下属制定绩效改进计划；

？倾听下属对部门的意见或建议。

绩效评估

？评估员工绩效结果；

？让员工认识到与同事之间的差距。

绩效辅导

？指出员工工作中失误，给予技能、知识的传授；

？采取合适方式的开展绩效辅导；

？根据环境变化及时修订下属目标；

？反馈员工的绩优表现，激励员工。

组织目标分解工作单元职责

绩效

管理循环

在激烈的竞争压力下，员工大都希望通过自我管理，对自己的工作能有更多的发言权；同时，每一位优秀的员工也渴望自己的工作结果能得到一个公正的评价和反馈，渴望一个科学的赛马机制让自己脱颖而出。他们之所以对绩效管理产生反感甚至敌对情绪，很大程度上是由于没有明白企业导入绩效管理的真正意义。因此，绩效管理理念的成功导入是企业顺利推行绩效管理的前提。绩效管理的目的是为了将公司战略逐级分解，以期望的目标值来规划每个员工的“行为跑道”，使员工在保持矢量一致的情况下充分发挥各自的潜能，完成工作目标，从而保证组织目标的达成，实现企业与员工的双赢；其次，通过对员工业绩、素质能力的考核评估，发现员工现有知识、技能与现任岗位要求和未来职业发展的差距，指出改进的方向，为员工提供必要的在职辅导，提高员工的胜任能力，使员工未来能有更多的发展机会。西门子公司 “自己培养自己”的理念，就是通过管理者的引导和帮助，实现员工的自我管理，充分发挥员工的积极性、主动性和创造性。

让员工参与目标制定：改变任务分配方式

员工实质性介入绩效管理始于参与个人绩效目标的制定。这一过程中，直线主管需要改变以往的命令式任务分配方式与员工就当期目标进行交流，让员工明白：各自目标的完成在部门目标或公司目标中的重要性以及两者目标之间的逻辑关系；为了达成目标，公司和部门期望员工做什么？怎样做才是正确的？有什么衡量的标准和纠正措施？最后目标的完成结果与激励的关系是怎样的等。与此同时，主管还要与员工交流完成目标所采用的方法、可能遇到的问题、所需的资源支持及其他所有的顾虑等。譬如HR部门的招聘专员为了完成某一岗位的招聘目标是采取外部招聘还是内部竞聘措施呢？利用现场招聘好还是网络招聘好呢？HR经理在与招聘专员共同制定这一目标时，要与下属进行充分沟通，帮助他明确实现目标所需要采取的正确方法和措施，避免因采取不当的招聘方式而浪费资源或影响招聘目标的达成。通过这种方式为员工定目标，员工不但有一种被关注受重视的感觉，而且也能提高分析问题、解决问题的能力，同时对绩效管理的抵触心理会大大消除。

通过与员工共同制定目标，使员工在工作中有了明确的方向和正确的思路，从而使员工愿意接受工作目标的约束和引导，并产生巨大的工作动力，为高效完成自身目标打下良好的基础，从而使员工的工作目标真正成为自己行动的指南。同时，主管与员工一起自上而下选择自己的目标能激发个人的责任意识，引导员工主动地自我设定挑战性的目标，这对个人绩效和团队绩效都将产生积极的影响。

在许多企业的绩效管理中，员工完全是被动的任务接收者和绩效被评估者，直线主管只是将自行设计好的绩效标准和工作任务强加给员工，在员工对这些强加的绩效标准和目标充满抵触的情况下，其员工及部门的绩效结果也就可想而知了。

过程辅导：帮助员工达成绩效

在绩效管理实施过程中，直接主管并不是制定完下属的目标就可坐等收获了，抱此种幻想的主管由于忽视了对员工的过程辅导，一般只能得到更大的教训。绩效管理理念中明确指出：辅导员工达成目标是上级主管义不容辞的责任。因此在目标设定以后，上级主管便成了下属员工的教练员，对员工的过程辅导成为上级主管一项非常重要的任务。

上级主管对员工的绩效辅导方式应因人而异，对绩优员工重点在任务完成的策略上给予指导就足够了。当然由于绩优员工较其他员工相比具有一定的能力优势，因此部门或公司的一些急难险重的任务不可避免的会交他们完成，而且这些任务一般对部门或公司当期目标的实现都起着举足轻重的作用，这时的主管不但要认真地与绩优员工沟通确认目标，制定详细可行的计划，而且要将任务或目标分解为一系列小的时间节点，共同讨论任务执行中可能发生的问题及预防措施，并根据工作计划定期检查任务执行情况，根据实际情况帮助其修订计划，及时解决员工反馈的问题，确保特殊任务的完成。

对因技能原因导致绩效不良的员工，不但要检查、指导绩效计划中的节点完成情况，同时更要注重过程的跟踪，及时指出完成该项任务中所需掌握的知识和技能，并将绩优员工的相关成熟经验传授给绩差员工，提高员工的岗位胜任能力，使绩差员工较好的达成绩效。

对于因态度原因造成绩效不良的员工，主管在加强对这类员工进行企业文化理念宣贯和正常绩效辅导的同时，更要体现对这类员工个人生活、学习等方面的关心和爱护，培养这类员工对岗位的认可度及对组织忠诚度，以激发他对工作的热情。

主管在绩效辅导过程中对下属员工日常工作中的绩优及绩差表现不但要及时反馈，并且要做出详细记录，为绩效面谈提供充分的客观依据。在实施绩效辅导过程中，如果发现由于外界市场环境的变化或目标实现的客观条件发生改变而导致员工的工作目标已经无法达成，主管应及时与下属沟通目标执行中存在的问题，共同对目标进行修正，使下属目标的设置仍具有挑战性和激励性，积极完成新目标。

绩效面谈与绩效改进：为员工制定改进计划

绩效面谈是指直线主管与下属之间就绩效考核过程和结果进行的交流与沟通，旨在对考核结果达成一致意见，保证各项考核的公正公平，并在分析成绩和肯定优点的同时，指出员工有待改进的方面，共同制定员工个人发展计划和绩效改进计划。

面谈是一种双向沟通的过程，上级主管应给下属充分表达的机会，才能有效地了解下属的问题和想法。首先要感谢下属这一阶段的工作贡献，引导下属说出工作中的酸甜苦辣及对问题的看法分析等，对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。

主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈要尽量具体，无论是批评还是表扬，都应有具体客观的结果或事实来支持，用与员工绩效结果相关的数据与信息，真实公正地评价员工的绩效，帮助员工总结成功的经验，分析未达标项的原因，并提出有针对性的改进建议，帮助员工制定可执行的改进计划。避免“你的态度很不好”或是“你的工作做得不错”这类空泛的陈述；另外，模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。上级要帮助员工找出问题存在的原因及自身的发展前景，共同制定新的工作目标，使下属又开始了一个新起点。

通过上述一系列绩效管理措施，员工会感觉到工作目标比以前更加明确，工作过程中主管的支持力度更大了，同时主管的及时反馈也使员工能够时刻了解到自己的长处和不足，从而使员工逐步实现从“怕考核”、“被考核”到“要考核”心态的转变。

让员工参与管理2015-10-26 19:51 | #2楼

员工参与管理的程度不仅关系到员工个人的职业发展和自我价值的实现，还关系到能否有效地约束监督企业经营者，以保证经营决策的科学性和及时性，更关系到企业能否获得持续发展，能否做大做强。从文献中可以看出，员工参与管理的重要作用主要表现在以下几个方面：

第一，员工参与管理有利于员工的自我价值的实现和个人的职业发展。提高员工参与积极性促使员工有更好的动力，更高的生产率和使公司更赢利。让员工参与管理，可以实现和加强员]：在公司的主人翁地位，从而更好地保护员工的合法权益，调动员工的积极性、创造性。

第二，让员工参与管理能够更有效地约束监督企业经营者，以保证经营决策的科学性和及时性。金莹、李志、唐孝云(2004)认为没有形成相互的监督制约，管理者的行为的随意性较大，员工心理容易失衡，因此让员工参与管理，可以改变监督的单向性，使企业中的每个成员既是管理者又是被管理者。

第三，让员工参与管理有利于增加企业中的信息传递与流动。Lawler，Mollrman，&Ledfbrd(1995)提出员工参与增加组织中的信息流动，通常，在组织中似乎完成不太重要任务的员工往往还能获得有价值的信息，而高级经理通过参与管理实践，更容易获得这样的信息，因此，鼓励员工更自由地分享信息而提高绩效。

第四，让员工参与管理有利于企业的生存和发展。员工是企业的核心组成要素，是企业的灵魂，让员工参与到企业的管理中去，能促使员工热爱企业，愿意在企业中积极努力工作，无形自己当成企业的主人，因而在很大程度上会更加有力地促进企业的发展。

总的来看，国内外的学者都认为员工参与管理在企业管理与经营中具有十分重要的作用，在这一点上，基本达成了共识。不过国外的学者基本上是从员工参与的实际作用，比如对决策的影响、是否通过参与实现真正的民-主、信息流动等方面来进行分析，而国内的研究则更偏重于对员工参与管理的重要性和必要性的研究，多是通过理论分析得出结论。对此，国内的进一步的研究是否更应该落到实处来进行?3．影响员工参与管理的因素。

科学把握影响员工参与管理的因素，对于提高员工参与管理的程度和效果有着重要的作用。总体来说，关于员工参与管理的影响因素研究主要涉及到以下方面：

(1)主观因素

①领导者层面

主要是指企业中领导者自身的主观因素，包括领导者对员工参与管理的支持态度、领导者的管理、协调能力、领导者的性格和行为、领导者的授权意愿和管理理念、领导者对员工的尊重和信任态度、领导者与员工的人际关系等方面。明确指出员工参与失败的原因并不是来自中层经理的抵制，而是公司及高级经理的行为并无变化，报酬和晋升制度依然是由短期业绩起作用；并且指出员工参与成功的要点在于：不要只说不干；真正的雇员参与要求你改造企业；说明并推荐一套明朗而有吸引力的目标；给雇员支配资源的足够控制权和管理其工作的真正权力；在困难时期和顺利时期都要维护和发展雇员参与。

②员工个人层面

主要指员工自身的主观因素，包括员工参与的主动性、员工对现在的工作内容感兴趣程度、员工自身的知识水平、性格、能力、参与意识、成就取向等方面。员工自身缺乏参与决策的知识与能力往往是导致员工参与管理失败的重要原因。而员工自身的素质不高，并且也没有具备什么参与意识，这也是导致员工参与管理不能成功的重要原因。员工的态度和行为绝对是解释员工参与对公司运营和财政收入分配的功能和积极或消极影响的关键因素。

(2)客观因素

客观因素有很多，大多数学者主要是从以下3个方面进行分析：

①组织制度层面

主要指企业内部的反馈机制、参与渠道、奖励制度、组织氛围、员工的利益安全、劳动制度等方面。制度对于规范、引导员工的行为具有十分重要的作用，因此多数学者都认为一个企业内部有一套科学完整的支持员工参与企业管理的制度可以增强员工参与管理的积极性和主动性。相反，一个企业对参与方法的使用重形式而轻过程，仅仅用新的管理方法来装点门面是员工参与管理失败的原因之一。而SteDhen C．Smim(1995)强调员工在企业的财产所有权、利润和利益分配时的财政参与，制度必须明确合理。

②企业的产权和治理结构

主要是指现代公司制企业在领导、管理、激励、约束方面的制度和原则，它涉及公司所有利益相关者之间在责、权、利上的划分和相互制衡，而不是单向的、自上而下的统治和被统治关系。国外学者更多的是从这个层面来研究影响员工参与管理的因素。

Srecko Goic(1999)通过对CRoATn的几十家企业进行的调查研究，发现在大多数发达的市场经济国家，员工参与都体现在三个方面：参与决策、参与所有权、参与财政收入。

③企业的行业环境

企业的行业环境涉及现有竞争企业、可能进入的新企业(潜在竞争对手)、供应商、用户和替代品，同时参照企业自身内部相关信息。包括：企业行业环境变化快慢、企业的发展前景等方面。企业所处的行业不同，员工参与的程度和方式也有很大的差异。Elizabem F．Cabrera．JaimeOnega，m培el Cabrcra(2003)对欧洲lo个国家的5700多个企业进行了调查研究，就提到处于服务性行业的企业比处于生产性行业的企业有更高程度的员工参与，因为这些企业认识到让员工满意能使他们为顾客提供更好的服务，企业能受益；另外员工直接接触顾客，这样他们更清楚自己的需求，因此这些员工对怎样更好地服务顾客有更有价值的信息。

通过对员工参与管理影响因素的文献回顾可以看出，国内外对员工参与管理影响因素的研究成果非常丰富，考虑到了组织内外、主观客观各个方面，对此研究得比较全面透彻。

在研究方法上，国外更注重实际的考察，在进行了理论分析的基础上，通常还要进行实地考察、实证研究，以此验证理论分析的确切性和可靠性，因此，国外多采用定量与定性相结合的方法；而国内由于种种原因，进行实证研究的不多，通常都是在理论层面上进行分析，因此，虽然也有采用实证研究的，但还是多采用定性的方法进行分析研究，并且主要集中在个人因素、组织因素以及与管理者相关的因素上，而对文化因素的探究较少。

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