邮政储蓄内控安全制度

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邮政储蓄内控安全制度

中国邮政储蓄银行作为金融市场上的一支生力军，随着其业务的发展、资产规模的不断扩大，其经营风险也逐渐凸显和积累。为了加快邮政储蓄银行向现代商业银行的转型，提高其在城乡市场的竞争力，保证其资产质量安全和促进各项业务的稳健发展，必须加快邮政储蓄银行全面风险管理体系建设，为邮政储蓄银行的又好又快发展“保驾护航”。

邮政储蓄内控安全制度

一、邮政储蓄银行加强全面风险管理的重要性和紧迫性

2015年3月20日中国邮政储蓄银行正式挂牌成立，这标志着我国第五大商业银行的诞生。邮政储蓄银行成立后，一改过去从单一办理存汇兑业务为多元的金融业务。作为一家刚成立不久的银行，要想在激烈的市场竞争中赢得一席之地，其首要任务是建立起全面的风险管理体系，将风险管理工作放在首位，这是银行业的特殊性所决定的，也是邮政储蓄银行与邮政公司在管理体制未理顺的情况下必须加强的。

（一）业务规模扩大需要强化风险管理工作

目前，中国邮政储蓄银行存款规模高达22000亿元，贷款规模也不断增加，对100万中小企业投放了将近700亿的信贷资金，贷款投放量从2015年1月的日均放款量177万元增加到12月日均放款量突破3亿元。截至2015年1月31日，邮政储蓄银行小额贷款在全国31个省（自治区、直辖市）、312个地市分行、1900多个县市、2300多个分支机构开办，累计发放小额贷款377亿元，2015年计划发放小额贷款500亿元，到2015年发放1000亿元；随着邮政储蓄银行成立两年来的信贷业务扩张，信贷规模不断扩大，信贷经营风险也在不断积累，案件时有发生。因此，邮政储蓄银行必须要建立一个良好的风险管理体系，以指导、评估、识别和控制信贷业务运作中出现的风险。

（二）业务范围延伸需要提高风险管理能力

目前，邮政储蓄银行在农村地区还主要限于开办小额存单质押贷款、小额农户信用贷款，信贷规模总体偏小，信贷规模与其存款规模严重不对称，剩余资金主要投向了债券和协议存款等风险低、收益低的业务品种。但在人民银行不再接受邮政储蓄银行转存款，并对其“老存款”按季度分5年转出的情况下，邮政储蓄银行资金运用压力陡然加大。为提高资金的使用效益，邮政储蓄银行势必拓展业务发展空间，加大信贷投放力度，逐步开拓新的业务品种，而这些业务的风险相对难以识别和控制，从而更需要邮政储蓄银行建立相应的风险控制机制，以控制新业务开展中出现的风险和保障新业务的有效开展。

（三）改革过渡期需要加强风险管理以防范转型风险

组建中国邮政储蓄银行是深化我国金融体制改革的客观要求，也是邮政体制改革的重要组成部分。但作为一种以邮政为主导改革的续存机构，由于改革的不彻底，邮政公司与储蓄银行在管理、业务、人员、财务、网点等方面存在错综复杂的关系，使其在向商业银行转轨的过程中，不可避免地暴露出管理失控、风险控制不力等问题。越是在转型时期，案件越是高发，转型风险越突出。为有效防范邮政储蓄银行转型风险，必须狠抓风险管理工作，为邮政储蓄银行的顺利转型提供安全保障。

（四）实现可持续发展需要提高风险管理水平

邮政储蓄银行要在城市和农村拓展业务，面临股份制商业银行和农村信用社等金融机构的挑战。由于邮政储蓄银行起步晚、起点低，在城乡两个市场都存在强烈的竞争对手。要提高其市场竞争力，就必须提高风险管理水平，为业务拓展“起风扬帆”，实现可持续发展。要实现邮政储蓄银行的可持续发展，就必须处理好速度与效益、规模与质量的关系，要保证资产质量就必须提高其风险管理水平。

二、邮政储蓄银行风险管理存在的问题

邮政储蓄银行经过两年多的实践，比照商业银行业务经营管理和风险防控的要求，初步组建了相应的组织架构和风险管理机构，但由于邮政体制改革的不彻底，加之邮政储蓄银行组建准备不充分、时间短、基础差等，使邮政储蓄银行在风险管理方面并未达到应有的效果。

（一）管理体制不顺严重阻碍了风险管理措施的完善和落实

以邮政为主导的邮政体制改革，导致了邮政储蓄银行风险管理措施难以完善和落实，这是邮政储蓄银行风险管理工作面临的难题。一是机构网点、从业人员归属不统一，难以“一杆子”管到底。邮政公司与邮政储蓄银行分家时，对邮政储蓄银行实行属地管理原则，当地邮政公司是第一责任人，授权邮政储蓄银行负责邮政金融业务。同时将网点分为三类，除一类网点和二类网点负责人归属邮政储蓄银行外，二类网点其他人员和三类网点人员归属邮政公司，由当地邮政公司对其进行管理和考核。二是业务管理及收入分配上纵横交错，导致邮政储蓄银行风险管理考核难以贯彻。邮政储蓄银行与当地邮政公司签订合作协议，当地邮政公司对二类、三类网点实施业务考核与激励，从而导致邮政储蓄银行的风险管理工作激励机制难以落实。三是二类、三类网点固定资产及代理网点硬件设施改造审批权归邮政公司，邮政储蓄银行没有网点装修改造的自主权，从而导致风险管理的硬件设施难以改善和提高。四是对二类、三类网点责任划分上邮政储蓄银行更多的是建议权而无处理权，致使风险管理措施执行不力。

（二）风险管理架构和职能不完善

由于邮政储蓄银行成立时间晚、准备不充分，加之其是在原邮政储汇局的基础上组建而成，主要沿用原邮政储蓄的网点、设施、人员配制，从而导致邮政储蓄银行风险管理架构不完善，风险管理部门职能不明确。一是风险管理架构欠缺，风险管理组织不完善。在总行董事会与行长领导的经营管理层下的风险管理委员会及其相应的管理架构不完善，未能建立从总行到县（市、区）支行完整的风险管理组织框架，在县（市、区）支行一级风险管理部门基本上未能有效建立和运作。二是风险管理职能定位不明确。在总行董事会和行长经营管理层对风险管理的战略定位认识不统一，致使省分行及各支行对风险管理部门的设置不统一、不科学，部门之间还存在重叠和交叉，风险管理职能得不到有效发挥。三是未能建立起岗位分离、相互牵制的内控制度，在业务操作和管理上存在前、中、后台未有效分离的现象。四是风险管理工作不到位。

（三）缺乏全面的风险管理意识

虽然邮政储蓄银行建立后也重视风险管理工作，但由于体制和历史方面的原因，缺乏全面的风险管理意识。一是风险管理意识淡薄。邮政储蓄银行的管理层、员工大部分来源于原邮政储汇局，除存兑汇业务外，对其他风险业务缺乏相应的风险管理经验和知识，加之规章制度、业务操作流程的不完善，风险管理意识不强。二是风险管理方式以“封、堵”防范型的被动式管理为主，缺乏“封、堵、疏、导”的全方位管理方式。三是风险管理重点强调审贷分离，对单笔贷款的风险进行管理，缺乏整体风险管理意识。健全的风险管理体系应是风险管理战略、偏好、构架、过程和文化的统一，在微观分析的基础上强调系统性合规风险的研究。四是以现场直接检查为主，非现场检查监督体系尚不健全和有效发挥。

（四）缺乏有效的风险管理激励机制

由于邮政体制改革中暴露出的问题未能得到有效解决，导致邮政储蓄银行不能建立有效的风险管理激励机制。一是在风险管理组织体系上尚未实行垂直管理，导致激励分散。在组织管理体系上，邮政储蓄银行省级分行及其分支机构接受双线管理，既属上级行管理，又直接受同级邮政公司领导。部分邮政储蓄银行高管人员既是银行领导，又是邮政公司领导，这种管理目标的二元性，势必导致激励不足。二是邮政储蓄银行不能对归属于邮政公司的二类、三类网点人员进行直接管理，而只能与邮政公司签订委托代理邮政金融业务协议，无法对二类、三类网点员工行使有效的直接激励。三是对代理网点可能发生的风险，邮政公司与邮政储蓄银行之间的风险责任划分不明，可能使邮政储蓄银行无法建立有效的惩罚机制。四是未能建立起以风险管理为基础的考核机制。

（五）缺乏风险管理人才

一个企业最终的竞争力要归结到对人才的竞争。目前邮政储蓄银行在风险管理方面最欠缺的就是富有银行信贷操作、结算等实践经验和风险管理经验的高管人员和从业人员。一是缺乏懂风险管理的领导人才。邮政储蓄银行领导大多来源于邮政企业，缺乏资产业务管理的经验和能力。二是缺乏懂风险管理经验的基层信贷人员。邮政储蓄银行从前只办理基础性的金融服务，懂得办理信贷业务和风险控制的基层员工非常缺乏。

三、建立邮政储蓄银行全面风险管理体系的措施

（一）进一步理顺管理体制，为加强风险管理奠定基础

邮政储蓄银行的经营优势就是依附于邮政网络系统和邮政资源。要充分发挥邮政储蓄银行的竞争优势，关键在于进一步理顺邮政公司与邮政储蓄银行之间不能发挥整体效应、协作效应的机制体制。就建立健全邮政储蓄银行风险管理体系而言，一是邮政集团公司应从全局战略高度出发，从有利于邮政公司和邮政储蓄银行双方业务发展的需要出发，正确处理好邮政储蓄银行与邮政公司之间的利益分配关系，形成双方发展的合力，发挥协同效应。二是清除现有不利于邮政储蓄银行与邮政公司业务发展的政策限制，特别是应尽快清除邮政公司与邮政储蓄银行之间妨碍业务发展的资源配置关系，理顺二类、三类网点之间资源和业务归属以及责权利关系，消除风险隐患和阻碍业务发展的机制体制。三是建立邮政集团公司、邮政公司与邮政储蓄银行之间定期协调会议制度。邮政集团公司要起主导作用，对邮政公司与邮政储蓄银行双方之间出现的问题要及时进行协调和化解，消除不利于双方之间发展的因素。

（二）树立全面风险管理意识，提高风险管理能力

全面风险管理模式是一种先进的风险管理理念，已成为国际化商业银行谋求持续发展和打造竞争优势的重要方式。强化全面风险管理意识是邮政储蓄银行构建风险管理体系的基础和前提条件，通过建立清晰的风险管理战略和偏好、完善的管理架构、全面的风险管理过程和良好的信贷文化，最终实现风险管理效率和价值的最大化。一是坚持“内控优先”和“相互制约、不断监督”的核心准则，积极倡导推行“全员内控”理念。由于历史和体制原因，邮政储蓄银行更需要加强全员风险管理意识，将风险意识贯穿业务的始终，建立覆盖信用风险、市场风险和操作风险的风险管理体系，建立长期一致的风险管理文化和合理的风险管理激励机制。二是强化资本约束的经营发展理念，以实施《巴塞尔新资本协议》为契机，全面、彻底地树立现代商业银行风险管理意识和理念。三是提高风险管理的透明度，变被动型的风险管理为全程化、主动型的风险管理。

（三）建立完善的风险管理组织架构，为风险管理提供组织保障

邮政储蓄银行应以全面性、专业性、独立性、制衡性为原则，建立健全风险管理组织架构，这是实施全面风险管理的核心。一是完善董事会专业风险管理委员会职能，统一管理经营中所产生的风险，确定全行的风险管理战略、风险偏好及风险资本管理目标。二是在高级管理层设置首席风险官并成立风险管理委员会，统一管理信用、市场及操作风险，依据风险战略和偏好制定风险管理政策，全面监控全行风险管理状况及政策执行情况。三是设立独立的风险管理部门，建立专业的风险管理团队，设计独立垂直的风险汇报路线。风险管理部门要严格独立于业务或市场部门，并直接向高级管理层汇报。四是建立独立的内部监督检查体系，定期审查业务、交易、市场部门和独立的风险管理部门。审查内容不仅包括风险政策和管理流程，还包括风险计量模型及管理系统等。通过建立起覆盖全行的风险管理组织架构，不断明确风险管理的职责与制约机制，真正构筑起业务及市场部门承担风险、风险管理部门管理风险、审计部门监督审核的三道风险防线。

（四）建立完善的风险管理政策体系，为风险管理提供政策导向

实施全面风险管理，关键在于制定清晰连贯的风险管理政策。风险管理政策是风险管理战略及风险偏好的具体体现，邮政储蓄银行应结合自身特点和风险管理基础，以风险管理战略和风险偏好为支点，构建连贯、一致、适用和有差别的风险管理政策体系。一是建立覆盖全行范围的总体风险管理政策，分别制定信用、市场、操作风险政策，并明确各类风险差别化的管理目标、架构、流程及风险报告渠道。二是建立风险政策调整机制，根据风险目标变化情况，及时调整更新政策导向及内容，确保政策的适用性。三是要体现有差别的风险政策制定原则，根据各地不同情况及业务特点，实施差别化的风险管理政策标准，努力做到因地制宜，区别对待。

（五）打造流程银行，提高风险管理效率

邮政储蓄银行要建立高效的风险管理流程，首先应对现有的规章制度和涉及所有业务和管理活动的流程进行全面的清理、梳理、整合和优化，建立基于流程的岗责体系，形成以流程管理为基础的“一项业务一个流程、一个流程一项制度、一个岗位一本手册”的操作标准，这主要包括针对信用、市场、操作风险以及大、中、小企业和零售客户的不同特征设置独立的专业化操作流程，推行集中化的业务运营模式，切实提高管理效率，建立前、中、后台分离的业务流程，增强业务岗位间的监督制衡，保证风险管理的独立性，确保业务流程各环节的权责利统一明晰。然后在操作流程的基础上以专业化和集中化操作为重点，建立风险管理政策、标准和工具的制订和批准流程，政策执行和监督流程，风险状况变动的跟踪流程，特事特办的例外流程和工作汇报流程等完整程序的风险管理流程，并确保所有风险管理节点与业务流程良好契合，以提高风险管理效率。

（六）大力培养风险管理人才，实施“人才兴行”战略

企业的竞争最终要落实到人上。因此，必须坚持以人为本的核心理念，把加强邮政储蓄银行领导班子建设和员工队伍建设作为贯彻落实科学发展观的重要保证，抓住提高人的道德素质和业务素质这一关键，紧紧围绕建立商业银行竞争要求的总体目标，加强人力资源规划。一是始终把人作为风险防范的第一主体来抓，特别是要加强领导班子风险能力建设。因为领导班子的领导水平和领导能力对邮政储蓄银行风险管理起着决定性的作用，必须坚持不懈地加强对领导班子政治素质、理论水平、业务水平的建设，强化权力制约和监督。二是全面提升员工素质，要有计划、有步骤地组织各级经营管理人员进行商业银行经营理念、内控制度、风险管理等专业知识培训，不断提高员工经营管理能力和风控水平。同时要加大用人用工改革力度，引进竞争机制，充实一线风险管理人员。三是建设一支专家型的风险管理队伍。除依托现有存量人力资源并努力搞好风险管理人员的继续教育外，还要通过激励约束机制来发挥绩效管理在吸引、稳定人才方面的作用，大力做好风险管理人才方面的引进、培养和激励工作。四要建立一个有利于培养、发现、吸引和留住人才的环境。

关于目前邮储银行内控体系存在的问题及建议2015-10-24 21:43 | #2楼

强化内部控制，有效落实制度，防范岗位风险，既是履行邮储银行职责，提升内部管理水平，做好支行各项工作的内在需求，更是防范各类风险和案件发生的现实需要。笔者通过参与省行和市行开展的“合规年”活动，结合本行实际对合规年建设的相关文件进行了系列学习，在充分提高认识的基础上，对邮储银行在制度执行方面存在的问题进行了调查分析，认为当前邮储银行进一步强化内控体系建设，提高风险抗御能力，防止案件的发生是重中之重，必须常抓不懈。

一、目前邮储银行内控体系存在的问题

（1）缺乏全面风险管理框架下的内控理念。目前邮储银行的内部控制只是仅仅从某项业务、某个部门的角度出发，针对某一业务活动或管理活动环节做出的控制规定，而不是从整个银行所面临的风险来制定内部控制体系。实际上，一个银行内部不同部门或不同业务的风险，有的会相互叠加放大，有的则相互抵消减少。

企业文化建设存在偏颇，重发展文化，轻控制文化。一是对企业文化认识有限。许多员工乃至管理层对企业文化的理解停留在看电影、文艺演出、体育比赛、旅游等形式化的层面，认识不到企业文化的重要作用，导致企业文化建设的走形式，造成内控文化缺失。由于员工缺乏或没有内控意识，不能把内控看做是现代金融企业管理必不可少的重要组成部分，因此在经营活动中，内控活动有时因为员工的漠视或抵触而难以展开，更谈不上员工主动将内控意识融于全行各项活动中。二是企业文化主要体现在营销文化上，大多数情况下是将业务发展放在第一位，“以业绩论英雄”。对支行高管的任用、考核注重业务拓展能力，忽视对管理能力和道德水平的考察。也就是说高层未能通过建立适当的激励约束机制，强调建立一个强有力的内部控制机制的重要性。三是企业文化缺乏特色，虽然目前总行提出了邮储口号。但在分支机构的经营管理上根本体现不出其特色。

（2）缺乏风险评估计量手段，识别覆盖面窄。一是业务活动以外的风险尚未引起足够的重视。目前邮储银行普遍比较重视对业务活动过程的风险识别和控制，而且重点是信贷业务和柜台业务，但对管理活动和支持保障活动，特别是综合行政管理、安全保卫、计算机系统中的风险缺乏有效评估和控制，因为这其中任何一项活动存在问题，都将影响其内控体系的有效性，成为引发其风险的隐患。二是风险评估计量手段少，主管性强。尽管我们建立了企业信用评级体系，而且也在运用这个体系，但实际上评级体系为我所用，在对企业经济效益、经营能力评估以及发展的前景预测时，主观性占了很大成分，难以真实、客观地反映企业的风险状况；还有的行对借款人的经营现金流量不进行具体分析和审查，而比较重视企业在其他行的融资能力，信贷风险难以得到合理的控制。

（3）缺乏风险控制手段，控制方案未得到有效落实。一是风险处理于手段不合理。如部分支行出现逾期或不良时，不是争取有效的对策和措施去处理风险，而是通过“借新还旧”、“调整五级分类”、重组等方法，掩盖资产质量的真实性，资产风险状况未得到如实反映，风险没有得到切实的控制。二是在具体业务操作中存在风险控制措施执行不力的情况，影响了内部控制的效果。如在风险控制措施的有效执行上未能对固定资产实施有效管理；业务交接中存在转授权不及时的情况；国际业务操作差错时有发生，重要或关键岗位没有实现强制休假制度等情况。

（4）综合业务系统设计风险与安全运行风险并存。为从源头上防范风险，目前银行业务操作系统电子化程度大幅度提高，但随着电子化程度的提高，也同时带来了其他的风险，而且这种风险一旦发生，影响的将不是一笔业务，带来的有可能是系统风险。从目前情况看，业务系统的设计风险和运行风险均存在。主要表现在：一是业务系统功能设置不完善或系统权限设置不合理。二是数据信息管理不到位，客户信息安全得不到保证。三是计算机网络管理及开发风险隐患大，难以保证信息数据的安全性。

（5）内部规章制度学习培训开展得不到位。一方面邮储银行刚刚成立，新业务在快速推行，但这些业务的规章制度或操作流程，都是以文件或业务通知形式下发的，零星分散，没有整理，加之制度出台后学习、宣传、消化滞后，员工学习不够，掌握了解肤浅，或存在理解误区，操作执行不得要领。由于员工没有系统掌握这些规章制度或操作规程，在实际工作中容易遗忘，造成工作偏差、误差甚至造成有章不循的现象发生。另一方面，落实制度是一个长期、重复和枯燥无味的过程，对员工而言，需要持之以恒不厌其烦地学习，需要细致谨慎全力以赴地执行，需要真心投入毫不松懈地操作，但现实中不少职工怕苦、怕累、怕麻烦，不愿投入精力去学习规章制度，不愿花心思去记操作规程，更不愿一步一步地按规章制度办理业务，而是投机取巧、麻痹大家、心存侥幸、不仅不能够规范操作业务，还埋下了很大的风险隐患。

（6）干部职工遵守制度自觉性有待加强。制度是由人制定的，更要靠人去执行。实际工作中，有些干部职工认识还不到位，制度管理意识不强，执行制度的自觉度还未养成，守法意识有待进一步培育。主要表现为：一是部分干部职工思想观念转变跟不上形式发展的需要，用制度管人、管事、管权的意识不强，总认为以前都是这么做，习惯于凭老经验、老做法开展工作，思想懈怠麻痹，存在差不多，过得去就行的想法，还有的存在不以为然或抵触情绪。二是有的员工态度消极、情绪懒惰、缺乏主动负责精神，错误认为落实制度是多此一举，是给职工上套，因而情绪消极，表面化、机械化、应付执行、走过场、敷衍了事。三是部分职工工作行为失范，凭经验办事，以习惯代替制度，导致工作上不讲程序，操作上不讲流程，办事上不讲规矩，有章不循。给邮储银行的正常工作带来了极大隐患。

二、加强内控体系建设的途径、对策及建议

内部控制是管理的一项职能，主要是通过事后和过程的控制来实现其自身的目标。首先，内部控制是一个过程，而不是目标本身；其次，内部控制是组织内部自上而下，每一个层次人员的职责，而不仅仅是一些手册和规定；再次，内部控制是为组织实现目标提供合理保障，但不是绝对保障。良好的内部控制可以合理保证合规经营，但决不只限于合规经营，实际上良好的内部控制可以合理保证合规经营，同时还要保证财务报表的真实可靠和经营结果的效率与效益。

（一）树立全面风险管理的内控理念，建立强有力的内控文化。

内控体系必须根据风险组合的观点，从贯穿整个邮储银行的角度看风险，实行全面风险管理。全面风险管理就是对整个银行内各个层次的业务单位，多种类型风险的通盘管理，这种管理要求将信用风险、市场风险及各种其他风险以及包含这些风险的各种金融资产与资产组合、承担这些风险的各个业务单位纳入到统一的体系中，对各类风险依据统一标准和管理。邮储银行的内控体系就是要基于以上全面风险管理理念对各个业务过程、各个操作环节进行过程控制。

邮储银行要站在长远发展的角度，高度重视银行的内部控制，充分认识到防范风险的重要性，切实了解本行的主要风险所在，在日常管理中要积极倡导建立强有力的风险控制文化，从自身做起，使风险控制成为全体员工日常工作的主要任务。要通过人性化的人力资源管理，合理的激励约束机制，持续的业务培训、服务培训、内控文化以及先进理念的培训，养成员工的法律意识、内控意识、风险意识、合规意识，提高道德素质和业务素质，使自觉遵守内控制度，成为全体员工的自发行为。

（二）完善风险管理体系，提高风险识别内控能力。

一是构建符合内控要求的业务管理新制度。要在符合内部控制要求的前提下，整合业务操作流程，建立起市场风险、信用风险、操作风险和道德风险的防范体制，构筑起面向全行、覆盖所有业务品种和涉及全过程的内控管理体系，使内控制度覆盖所有风险点，贯穿决策、执行、监督全过程，重点岗位、主要风险环节做到相互制衡，实现业务发展和风险管理的同步。要切实发挥“三道防线”的作用，构筑起全方位、主体交叉的监督管理网路。二是运用风险量化管理模型，提高风险识别与检测水平。从仅仅关注信用风险逐步向信用风险、道德风险、利率风险、汇率风险和操作风险同时关注的方向转变。风险评估和管理水平也应逐步运用风险量化管理模型，进行科学测算，进一步优化风险管理模式，提高风险识别能力。

（三）持续开展内控评价，提高内审的有效性

近年来，从各级银监机构的监管实践来看，主要基于内部控制现场检查。但由于现行的内控检查主要是对内部控制进行质上的判断，缺乏量的标准，对内部控制的评价往往不够全面。经常是对检查业务做出实质性测试，而疏于内部控制的符合性测试，过分关注控制结果，忽略了控制过程，总结出的问题往往是实质性的业务问题，而非控制过程的总体评价。

经过近几年的不断完善，各金融机构内控制度基本上都健全了，有的银行甚至已经做出了系统、完善、标准的内控文件体系。但一旦执行，问题就出来了，不是这个制度没落实，就是那个要求打了折扣。发现的很多问题，基本上都是源于制度执行不严，而一段时期以来银行业大案要案频发的直接原因是有章不循、违规操作。虽然不能简单的把内部控制等同于规章制度，但从一定的角度来说，内部控制就是一个制定制度、执行制度、完善制度的过程。在这个过程中，保证制度的执行要比制定制度更为重要。因此，为确保邮储银行内控制度的有效执行，在内控框架里，应设一道监督评价与纠正的防线。即执行部门对控制措施执行情况进行监督，纠正存在的问题。但目前存在的问题是内部监管的缺失，内审缺位和履职不到位成为一种情况，制度的执行力大打折扣。既然内控框架中设置了监督评价与纠正这一要素，那么监管就应首先发挥要素作用，重点监管内部审计，增强内部监管的有效性，督促机构加强内审建设，增强内审独立性，提高内审人员的素质；加强对内审履职情况的检查，对内审进行问责。通过外部监管强化内审履职，促进内审履职，以自查代替他查，形成内外部监管的互动，解决制度执行不到位的问题可事倍功半。

（四）、充分发挥内控机制的约束作用，提高内控制度执行力。

（1）加强制度建设，是邮储银行制度执行力的制度保障。构建一套科学有效的制度管理体系是提高制度执行力的前提。由于受事物发展主观和客观条件的限制，凭借以往经验和知识积累基础上制定出的制度，必然有一个完善过程，因此，加强制度体系建设，既要注意实体制度——责任制的完善，更要注重程序制度——操作规程的建设，尤其要在制度细化、程序操作上下功夫。不但体系要全面，覆盖到方方面面，而且还要配套完善执行程序，使每个环节都有据可依。笔者认为，制度建设要处理好以下三个关系：

一是严谨性与实效性的关系。制度出台前先行试点，对具体条款进行反复修改，对不符合实际情况的规定及时进行调整，始终坚持以工作实际为基点，确保制度的可操作性和科学性，力求制度尽可能的切合实际，并科学合理。同时，注意新制度间的衔接，对涉及多个部门的制度，注重加强沟通协调，防止出现相互矛盾或脱离实际和要求过高等现象。既要形成互相衔接、相互配套的制度体系，又要确保制度简洁、管用、便于操作。

二是原则性与灵活性的关系。既要坚持服务大局，又要注重从实际出发，所制定的制度、办法和程序要适用于本单位部门的实际，循序渐进、逐步深入，不能生搬硬套。确保制度的配套性和完整性。

三是适应性与适度性的关系。制度建设要考虑承受力，一时无法做到的，暂时不要规定；准备出台的要充分论证其可行性，条件时机不成熟不能仓促出台。要确保制度的前瞻性和创新性。要多借鉴其他商业银行的成功经验，少走弯路。在时机操作过程中，始终坚持立、改、废相结合，对一些不合时宜的制度，该废止的坚决废止，该修订完善的及时修订完善，该重新制定的及时重新制定，使制度规范符合创新精神，体现时代要求，从而实现制度建设的与时俱进。

（2）强化教育培训，是提升邮储银行制度执行力的人力保障。一是强化对员工制度意识的教育和培养。要大力营造“尊重制度、遵守制度光荣，无视制度、违反制度可耻”的氛围，坚决克服和纠正“以信任代替管理、以习惯代替制度、以情面代替纪律”的行为，持久地将尊崇制度的理念植入头脑。要将按制度操作、按制度办事、按制度管人作为每个员工的一种习惯去培养，把遵守制度、落实制度、维护制度当成一种理念根植于每个员工的心中；要用正反两个方面的经验和教训教育职工认识到维护制度、遵守制度、落实制度的重要性，经常性地开展落实制度自查与反思，让职工认识到，落实制度就是保护自己，违反制度就是惩罚自己，从而树立自觉落实制度的意识并使其成为每个职工的职业习惯。

二是提高员工的制度执行能力。提升执行力必须从提高人的素质开始。首先要让职工养成自觉遵守制度的习惯，使他们明白并熟记制度规定，如果对制度规定知之甚少或根本不知，就谈不上严格遵守。其次应当结合工作实际，着力培养和提高综合素质履职能力。实践中部分岗位特别是要害岗位之所以难于轮换，除了人手少这一最根本因素外，人员素质与岗位不能匹配也是一个基本原因。因为要害岗位往往专业性更强，一般的人员短期内是难以拿来轮岗的，或者换了岗位短期内也难以适应；加之要害岗位条件要求较高，更加剧了这方面的矛盾。因此，必须通过培训学习，提高全员素质，培养一专多能的多面手，提高员工全方位工作的适应能力。

三是培训要注重实用性、注重基层业务、注重基本原理及操作流程处理。坚持全员参与的原则，组织员工深入系统地学习、研究规章制度，真正全面准确地理解和掌握制度，为执行制度奠定良好的基础。在学习内容上，不仅要系统地学习本岗位有关的各项管理制度、操作规定及内控规定，同时要熟悉本单位本岗位各项内部管理规定等，即对全行性制度，确保人人了解，自觉遵守；对本部门制度，确保人人熟知，规范执行；对本岗位制度，确保人人精通，严格操作。

（3）领导率先垂范，是提升邮储银行制度执行力的组织保障。领导的表率作用是保证制度真正落实和执行的关键。领导干部作为制度的规定者和执行者，必须不断加强党性修养，提高政策水平，在制定出符合群众利益的好制度的同时，更要模范地遵守和维护制度，以尊重和维护制度的模范行为推动形成全体干部职工崇尚制度，严格执行制度的良好氛围。因此领导干部在制度执行中要发挥主导和表率作用，要带头学习制度，带头模范遵守制度，以身作则、树立榜样，当好制度执行的“火车头”。一是要善谋执行之策，创造条件调动下属的积极性，促其由被动执行向主动执行转变，由常规执行向创新执行转变。二是端正执行之风，由督促执行向率先执行转变，成为抓执行的第一人，到工作一线去，到矛盾和问题突出的地方去，到执行难度最大的地方去，发现问题，研究问题，解决问题。三是注重执行效果，在工作中讲原则、讲方法、讲效率、讲质量，使执行的力度更大、速度更快、效果更好。

（4）完善责任体系，是提升邮储银行制度执行力的责任保障。建立制度执行工作责任制度和制度执行监督考核机制，严格责任追究，切实维护制度的权威性和强制性，是控制风险和案件发生的重要手段。一是建立制度工作责任制，确保制度的执行有落脚点。要强化制度执行的原则性，把每一项制度针对的工作内容及工作人员、岗位的责任落实到人，使制度真正成为工作行为的尺子和行为规范。同时每一个岗位，每一个人在做每一笔业务时都要考虑风险因素，促进每个员工以制度为依据，以道德为基础，用心干好每一天，用心做好每一件事。

二是建立制度执行监督考核机制，确保制度执行的强制性。要建立制度执行的检查考评机制，通过建立科学完善的监督、考评、奖惩制度，建立激励约束机制，将制度落实情况纳入绩效考核内容，把制度的执行力与责任人连接起来，形成强有力的执行约束。通过责任人对制度的维护和执行，进一步推进制度的执行力度。同时根据单位、部门及其领导干部承担执行制度的责任，划分考评目标，将考核结果与推先评优、干部政绩考核和干部任免等结合起来，确保执行制度有压力、有动力，推动制度落到实处。

三是建立责任追究制度，确保制度执行的约束力。建立健全严格的责任追究制度，对不认真执行制度、屡查屡犯的严格处罚，使责、权、利相结合，确保有章必循，违章必究，促进制度落实到位。对于执行制度方面出现重大失误、不按制度程序办事，除了责成纠正外，对负有责任任职领导干部进行责任追究，保证制度执行的刚性约束力。

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