如何管人做事

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如何管人做事

我们经常会听到这样的抱怨和借口，问一个管理人员为什么这件事没做好？他经常地回答是，：我很忙；没人帮我；我下面缺一个会XX的人等等。其实，这是典型的借口。组织大了，企业大了，难免组织效率下降，人浮于事，官僚主义抬头。企业要发展就必须解决这些问题。而要解决这些问题就需要改变我们管理人员普遍的管人做事的习惯。其实在企业，我们管理人员的任务是管事，管人只是为了更好的管事而必须具备的能力。即是管事用人，而不是简单的管人做事。去讲什么只要给我足够多有能力的人，我自然能够完成我的任务。因为如果别人能做，企业要你干吗？下面我详细讲讲“管人做事”和“管事用人”。

有些事情为什么做歪了

朋友所在的公司，经过十几年的发展，无论资产规模和市场影响力而言在全国同行业也属于龙头企业了，而他作为公司的高管人员，却对公司现在出现的现象越来越困惑了，他给我们举了一个生动的例子：某次他在会议室和客户做技术演示的时候，因为现场需要一个小方凳，而同层楼上不远的教室里就有，因为自己正忙于演示，他便示意公司的一个部门经理去拿一个过来，但那位部门经理并没有起身，而是又示意身边的工作人员去，那位工作人员走出门外，迟疑了一下，原来他看到门口正好有一位值勤的保安，他便招呼保安去代劳，几分钟后，那位保安终于拿来了凳子，技术交流也得到正常进行。事情虽然没有耽误，但每提起"小方凳"情节，他就耿耿于怀，这么简单的事情，本来一下子就解决的小事情，怎么就搞的这么麻烦呢？不过此后他再也没有深究这种现象的背后原因。

听完朋友的故事，我想，这种现象其实就是组织发展到一定规模后的管理人员权责错位问题，是过分注重管理层级和地位的"官本位"的结果。中国的很多公司在发展中，创造了不凡的业绩，培养出了一大批优秀的管理队伍和员工队伍，但反观一下，其实在身边也总能找到类似朋友公司这样的影子：

我经常在对员工的发言中讲到，"我们身边的某些管理人员，他们每天实际在忙的事情，就是把上级的要求变成不断让"某人"完成，而自己工作的本身变成传声筒和指标的简单传递者，实际上是将自己应该控制的应该亲自处理的事务放弃了，他们认为"布置"和"要求"了就是实现了领导的意图，甚至高层对公司某些发表的重要的管理要求也是仅仅被严格地"传达"到了基层而已"。

一个细心的同事发现，经过他和部门领导反复的"讨价还价"，最后得到的考核指标项目和标准不少和上级的一样，甚至就是简单复制。按照管理者的理解，作为下属，理应承担上级的工作目标，分解上级的工作责任，只要下属做到了，管理者和部门的工作指标自然就完成了。因为这个指标分解下去了，所以日常就很少过问这些事情，如果出了问题，个人仅仅是象征性地承担些"领导责任"，但任务没有完成的事实却谁也无法改变了。难怪这位同事在反问：如果他的指标和上级一样，是否可以和上级拿同样的工资呢？

在我们身边还经常发生这样的例子，当公司有了新的管理措施出台时，部分管理人员没有主动去学，没有参与其中，而是认为"派个人去学"或"招聘一个会干"的吧，认为有人会干就行了，至于自己懂不懂无关紧要，只要管住这些人就行了。那么我们反问一句，当你越来越不掌握这些技能的时候，你如何了解下属的工作进度并管住自己的下属呢？事实上造成的结果就是当有了更新的管理措施出台的时候，自己就真的无法参与其中了。

……

谁在做事

很多公司近年来上的新项目很多，对公司来说都是具有重要意义的，公司在推进这些工作的过程当中，也试图利用种种措施让各级管理人员参与其中，如让各级主管自己负责给本系统（部门）做新业务的培训，做关键过程的负责人，分配给重要的考核指标，但从我曾经工作的很多公司的各种管理审计材料来看，现实中的某些现象证明的了部分管理人员投入的精力并不够，并没有承担起应有的责任。

如公司在推进ERP的过程中，赋予了各级管理人员重要的工作责任，他们要管理重要参数：如管理采购周期、生产周期、产能、批量、经济投产批量、安全库存等；管问题分类：要归纳出现的问题，进行分类，形成管理流程，纳入ERP系统或管理系统；管意外情况：要在具体问题解决后，必须同时更正源头因素，防止问题重复发生；管差异：对系统偏差进行分析，对原因进行分析，对因系统原因造成的偏差则必须修正系统，我们的ERP系统或公司大的管理系统。还有一项是管过程，关注所属范围内的重要事情的过程，是否是沿着正确的轨迹、合适的速度在进行，在关键的、下属人员容易出现错误的地方给下属以提示或指点，避免发生错误。

但是，由于部分管理人员参与不够，将一些至关重要的工作下放给了下属，这些承担着重要责任的工作人员由于资源和信息有限，造成先期数据不准，而作为管理人员的我们又不屑于去亲自去操作，造成部分甚至一些关键过程、重要的管理参数出现了没人管理的局面，系统中的一些先进的管理思想被停留在意愿、表象的层面。从而造成如今不得不协调大量的具体的意外问题。末端的工作表现其实就是由于前端出了问题，是主要责任人职责不到位造成的。

管人不做事的实质就是官僚主义

认为自己已经是管理人员甚至是领导就可以不做具体事情，管理好人就行了的意识就是官本位，由"官本位"意识所导致的这些作风实质就是官僚主义，不少同志会说，给这些行为套上官僚主义的帽子，是不是太大了点，其实一点也不为过，按照字面的解释，官僚主义是"指脱离实际、脱离群众、做官当老爷的领导心态和作风。如不深入基层和群众，不了解实际情况，不关心群众疾苦，无所作为，遇事不负责任，不按客观规律办事，主观主义地瞎指挥等。"对照一下，前面的种种行为，它的要害是缺乏责任心和事业心，这不是官僚主义又是什么？

公司任命张三或李四做了管理人员，一方面是对以前工作能力和工作成果的认可，更是赋予了他更大的责任，为了承担起这些责任，他往往要付出很多的思考和劳动，除非不得已，否则不能将自己要决策负责的事情交给别人，交给别人决策不但不是尊重别人，反而是推卸工作责任的做法，某种程度上也代表了自己不自信或能力欠缺。

管理人员到底该管什么事

公司的一把手或核心的高层团队负责建班子，定战略，带队伍，因此公司的一把手会确定班子的责任者，部门全局问题的策划者和重要功能的负责人，确定公司的发展目标，发展阶段，决定当前的工作目标，选择达到战略的途径，并且在行进中负责根据局势的变化调整方向；负责调动员工的积极性，提高员工的工作能力，使公司的组织机器能有序协调运转。在这个过程中，公司的一把手或核心的高层团队是在扮演"职业管理"的角色，是在管人做事。

对中层管理人员和部分的高层管理人员来说，因为处于上传下达的重要位置，占据着有利的"地形"，进行必要的工作规划、人力调配、工作协调与监控、修正偏差正是岗位的要求，是在扮演管事用人的角色。但如果将工作规划停留在思想的层面，传达的层面，将人力调配作为自己不参与的借口，将工作协调与监控理解为"你们看着办吧"和"秋后算账"，将纠正偏差理解为"出了错先堵住"就大错特错了，这是管人不做事的具体体现，是官僚主义在企业组织中的具体体现，而以前我们还容忍这种做事方式的存在，是没有体会到对组织肌体带来的伤害。

管人不做事是极其危险的

有人会说，X总在企业发展中形成了自身独到的管理风格，自然应成为自己效法的榜样，自己管人，并且较为强势的管理下属是在向一把手学习。此言差矣！正向前面所述，作为公司大多数的管理人员，由于我们所处的位置不同，管人和做事自然就有了区别，大多数管理人员仍要靠做事为主，在做事的过程中，"人"只是你的资源，是为完成工作而去管人，而非抛开事情不管，专业去管人。这种抛弃了务实做事，片面学习汤总的管理作风，盲目提高以管人为主的"职业管理"能力而忽视以管事为主的"职能管理"能力的提升，实质上是"泛高层化"的官僚主义，无论对企业，对个人来讲都是极其危险的。我们不是不知道，其实一把手在"建班子，定战略，带队伍"的同时，许多时候还事必躬亲，亲自抓了很多事情呢。

克服官僚主义，建立以事本位为中心的管理思想

记得司马迁曾写道："猛虎在深山，百兽震恐，及在槛阱之中，摇尾而求食，积威约之渐也"。这句话讲的道理其实很浅显：猛虎在深山里自由自在的时候，煞是牛气，百兽震恐；可是，如果被圈养起来抑或被人家搞到陷阱里，则摇尾求食。百兽震恐的猛虎为何竞落到摇尾求食的地步，一点霸气、猛气、凶气、虎气都没有了呢？答曰：环境使之然也--那样的环境逐步浸渍，逼得老虎除却摇尾求食之外，没有什么别的生存之道！

风气的养成，都是从细微之处开始的。一旦风气养成，则虽有大力难以扭转。从理论的、逻辑的角度看，既然某个风气是人为养成的，人类也必有解决它、抵御它的办法。如果我们从小处入手，从风气养成的源头入手，施以釜底抽薪之法，想来应该有些用处，说明我们仍然有解决或抑制官僚风气的办法。

抑制官僚主义必须多管齐下:

第一，弱化管理人员的"官本位"思想。

大家都曾听说过，在联想柳传志退居幕后，新的首席执行官杨元庆上任后曾在公司搞了一场轰轰烈烈的去"总"运动，管理人员不许称呼"X总"，而要直呼其名，最好是名字的后两个字，就连杨元庆本人你也可以亲切地称他"元庆"，此举一出，员工大喜，因为这体现了管理层的平等沟通以人为本的意识。其实在"去总"运动的背后还隐含着丰富的内涵，那就是，在这样的企业，职位高没有什么用，你所承担的工作价值大小才是是否能赢得别人尊重的前提，同样给你薪水的多少不是因为你的职位有多高，而是你的工作价值有多大。"去总"表面上看是平等沟通，实质上是为组织"消肿"，消"官僚主义"。联想近两年的业绩增长也证明了这种管理思想的成功。企业环境的不同，"去总"我们是不可能效仿的，但宇通当前企业文化表象变革服装颜色统一却有这层意思。

第二，建立事本位的管理观----做好事情是第一位的

某些人担心，自己挂帅推动一件事情，遇到阻力和别人不配合怎么办，那面子上多过不去，以前安排个普通员工去担当，自己在关键时候出出面，无论如何也影响不了面子，况且这样做还多少能摆些自己的"谱"。其实大可不必担心，宇通在十几年的改革中，市场化的求生意识和环境就是我们最好的环境。

其实只要一件工作在某个人手上，这个人就有有了权力或权利，如果这件事情是该你做的，你就得做，没有面子不面子的事情，并且你可以根据工作需要调用相应的资源----这就是事本位。事本位有点象像积极分子，工作就是你的尚方宝剑，任何地方就不敢拦你。

一个简单的例子就是，当你要其他部门协助你工作的时候，一旦出现不配合，你的办法其实很多，你是否可以对他（们）说："你不做没关系，你去向你的上级交待一声就行了"；"要不我请你的主管领导帮你做？"；"你不做可以，要不就在工作单上写个你不做，好吗？"。既然身为各级管理人员，就应该去做主，就应该去管，这是责任，更是呆在这里的意义所在，只要能把工作推动，能使工作有效率，那就是对的！

第三，养成学习的习惯

前面曾经提到，部分管理人员之所以不管事是因为能力还有不足，那么学习就是最有效的途径，当然学习并不单单指读书，也只有通过各种形式的学习使自己的能力获得提高，这样也就有了做事和管人的基础。

我们经常会听到有人讲，个人适合不适合在公司发展，关键是看个人进步的速度和公司进步的速度比，如果你比公司进步的快，不但事情可以干好，你就有了提升的资本，如果你的进步能与公司保持同步，你还可以在公司长久的工作下去，如果进步比公司慢，公司就要淘汰你。

第四，身体力行，充分发挥管理人员的表率作用

反对和克服官僚主义，管理人员自身抓起。要求下级做到的，自己要首先做到；要求别人做到的，自己要首先做到。否则，要求别人改进工作作风，自己却在崇尚形式、讲究派头、做官当老爷，是不可能有任何实际效果的。既要吃透上情，又要吃透下情，紧密结合本部门、本单位的实际，创造性地开展工作。

总之，管理人员是公司的中坚力量，他们的工作习惯又决定着公司事业的成败，更决定着自己职业生涯的成败。认清形势，迅速转变作风，投入到当前从事的各项挑战性的工作当中去成为当前的首要任务，个人也最终会在变革的进程中获得成长。特别是在如今企业和社会都快速成长和变化的大环境中。企业要发展，必须大力提倡管事用人。而个人要成长也必须学会管事用人。因为只有这样，企业才能提高效率，减少官僚主义，个人才会更快的成长，让企业更信任，更重用你。愿我这篇文章对阅读者本人及其企业有益。

如何管人做事2015-10-21 12:39 | #2楼

做事与管人是日常管理过程中的两种管理行为，区域如此，企业如此，国家同样如此。这两种行为直接关系着管理过程的每个方面和各个细节。学习了王明基老师关于执行力的讲课后，感到很受启发。

那么如何做事呢？如何把事做漂亮，把事做的让领导、让下属、让家人、让周围的人放心呢？让大家赏识你呢？这里面就需要一个正确的态度、积极的态度；要有一个正向的、整体的全局意识；要有一个现实的、正确的人生价值观。只有这样，做一件事情才会向好的方向发展，才会有一个比较理想的结果。记得我以前工作的企业的董事长任超先生说过这样几句话，凡事要成功，必须满足三个因素：“第一要有一个好的立项，也就做事的目标或方向；第二要做一个全面的精心的策划；第三也是关键的一条就是要有一个强有力的执行队伍。”这几句话我一直铭记在心，并形成了我做事必须把握的三个标准，也炼就了我个人做事的风格。那就是凡事都要审时度势，雷厉风行，精益求精，力求完美。比如说我到神威工作后，神威药业董事长李振江先生的一言一行直接影响着我，他高-瞻远瞩，放眼未来，力挽狂澜，绝胜千里。他艰苦创业、开拓创新，与时倶进，治企有方。他使神威跨出国门，走向世界；使神威的产品享誉海内外。营销公司的全国经理、总经理管理营销公司经常是以司为家，勤奋敬业，公正无私、廉洁自律。他们强化培训、整合资源、内抓管理、外拓市场，把营销公司整个团队向专业化发展，使整个销售触角伸向四面八方。这些人中两个是老板、是企业家，其他的是业界的高级职业经理人。他们都有一个共同的特征就是做事，就是做大事、做好事、做实事。企业要发展，领导是关键。

结合到营销管理上如何做事呢？我想无外乎有以下几个方面：责、权、利；人、财、物；从不同的侧面反映的就是物流、人流、资金流，权利、责任和义务。目前的市场环境，不容乐观。你要作为一个区域首长需要学习多方面的知识，需要不断的努力学习专业知识，需要了解医药行业内外部环境，需要了解临近行业的发展状况，需要了解国家宏观政策，否则就不会掌握和统揽全局，就不能驾驭市场。做到这些还不够，还需要处理好上与下，内与外的关系。区域经理起着承上启下的作用。上有各部经理、各线总监、营销公司总经理，下有各省经理、各线主管及各位代表。内部要处理好商务、分销、OTC、处方药各渠道之间的协调以及团队成员之间的关系，促使他们相互了解，相互学习，消除误解，增进团结，让他们既要有竞争意识又要有危机意识；外部要做好战略经销商、精华分销商、KA连锁的关系。同时又要高度关注工商、税务、城建、市容、卫生、药检、药政、SDA、发改委等外联关系。所以要做一个合格的区域经理必须业务能力强、综合素质高、懂经营，善管理。要成为一个全方位、高素质的人方可胜任。比尔·盖茨说过“在这个世界上只有变化才是不变的”。世界发展快，全球跨时代。在这个多变的时代里，不变就不能适应，只有变化才能适应，才能发展和生存。所以我们要紧跟时代潮流，大力发展第三终端，快速攻城掠地。时间对于我们来说是减法规则，而我们要做成功，就必须把时间变成加法，个别时候我们要把时间变成乘法。这就是执行，而要把整个团队通过管理提高执行效率，这就是团队执行力！体现在团队执行力上面就是管人。

如何管好人呢？管人的过程就是优化每个团队成员活力的过程。因为团队中有不同性格、不同地区的人，如何使每个人发挥最大的聪明才智，如何使他们在有限的工作时间内做有效的事，如何使他们对待工作积极热情，对待生活满腔热忱。这就给管理者提出了一个更高的要求。要做到这一点作为一个年轻的省经理就需要在日常工作中多一点带动的成份，少一点推动的成份，也就是说要靠带动而不是推动。年轻的省经理只有率先士卒，亲自出马发挥带头作用，才会使整个团队更加具有活力。作为一个在市场上管理团队多年的省经理来说就需要对主管、对代表从观念、思想、技巧和方法等各个方面进行贯梳，要授人以渔而不是授人以鱼，更不是事事必躬。在一定的时候不但要知人善任而且要大胆授权，给其团队以信任和认可。再此基础上一个区域管理者要把自己的团队当作自己的客户来对待和管理。既然要当作客户来对待，那就要在日常的工作过程中不断的满足客户的需求。要满足这个需求就需要做到因人而异，要认真掌握每个人的爱好和性格，还要认真学习好马斯洛五大需求理论，看每个人的需求层次在那个层面。比如有的人需要的是知识，有的人需要的是荣誉，有的人需要是上司对他的认可和理解，有的人需要的是受到对方的尊重，有的人需要的是一份人文的关怀，有的人需要是一份理想和信仰，还有的人就需要经常的督促和批评。那么针对不同的人我们就要从公司的政策范围，在自己的力量范围内更大程度满足她。总之管人是一个综合的系统工程，需要继续探索，继续学习。

做事与管人是管理的两大行为，如何做好事，怎样管好人，只要用心，相信天道酬勤。

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