招聘新员工技巧

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简历筛选

招聘新员工技巧

招聘工作最大的难点是如何全面了解应聘者的信息，然后进行甄别和筛选。简历是招聘部门和应聘者第一次沟通的桥梁。所以面试官应该具备从建立中查看有效数据的能力。现在招聘部门经常会收到成百上千份简历，筛选简历的工作量也变得很大，这时候面试官就要掌握如何快速寻找适合岗位需求的建立。首先是要明确岗位的一些必然条件，例如学历要求、职业技能、从业经历，这样可以快速的从中找到比较符合条件的应聘者。经过第一轮筛选之后，考官还要进行第二轮筛选，这次筛选就要从简历中找到自己想要了解的信息，由于简历有其局限性，所以面试官还要标注出哪些信息是简历里没有体现出来的，以便在面试的时候通过交流来进一步了解。

面谈

面谈是招聘过程中最为重要的一个环节，也是直接考察面试官能力的关键，这里就需要面试官具备三个必备的技能。

1、文化的技巧。要想了解应聘者的信息，就需要不断的提问，只有让提出的问题更有针对性、有效，就需要面试官具备问话的技巧。在涛涛国际给其他企业进行培训的过程中，发现很多面试官总是会提出一些开放式的问题，这类问题比较宽泛，也就给应聘者留下了很大的回答空间，这样无法了解应聘者真实的能力情况。提出的问题，要具体、明确，这样可以考察出应聘者的能力，还能够防止应聘者释放虚假信息的机会。

2、辨别真伪的技巧。面试的时候，应聘者经常会夸大一些信息，所以面试官必须具备辨别信息真伪的能力。通常可以通过不断的追问达到，但可能会给应聘者带来过大的压力，也可能会引起反感。有时候通过应聘者的动作、表情或眼神，也能够辨别出真伪。

3、应变能力。来参加应聘的人有各种类型，所以在面试的过程中会发生很多状况，如果面试官缺乏应对各种类型应聘者的应变能力，面试可能会被应聘者主导。有时候明明是面试官对应聘者进行提问，最后却变成应聘者在拷问面试官。应变能力需要面试官对应聘者的性格有一个准确的判断，还要了解如何应对此类型的应聘者。

评分

面试过后，需要对应聘者进行一个评分，根据评分从而选择最合适的应聘者。HR部门要有一个明确、详细的评分标准，在制定标准的时候，HR部门要秉承选择最适合的人选，而不是最优秀的，“一只优秀的兔子，也不能像猫一样抓老鼠”，所以在制定评分标准的时候，首先要看应聘者和岗位是否契合。评分的时候，要根据应聘者现有能力进行判断，有时候无法找到最合适的应聘者，或者每个应聘者实力都相差无几的时候，就要对应聘者能力进行判断：哪些能力是通过短期培养就可以提升的；哪些是需要长期培养才能提升的；哪些条件是很难改变的。这样就可以甄选出最合适的应聘者。

新员工入职培训思路

涛涛国际蔡佩芳

企业培训是一个系统工程，每一次培训也都应该看做是一个子系统，按照一定的结构来进行。现在是新员工培训需求比较多的季节，涛涛国际就不断接到关于新员工培训的咨询，因此特别介绍一下新员工培训的思路。

内容

首先要明确新员工进入到企业之后的内容，这里不妨从两个角度思考，第一是新员工的角色，是校招还是社招。如果是校招，在专业技能、对职场的认识、心态方面都存在不足，所以培训的内容就比较多，如果是社招新员工，需要培训的内容相对就较少。另外一个角度就是培训内容的分类，一种可以看做是通识类的培训，既必须要进行的，另外一种是特定岗位的培训。两种角度结合思考的话，就可以制定出新员工需要培训的内容。新员工加入到企业之后可能需要培训的内容包括企业文化、规章制度、职场心态、技能和一些特定岗位的培训，像企业文化、规章制度，无论是校招还是社招，都需要培训，而职场心态、技能这些，则可以根据新员工的角色来思考是不是需要进行培训。

时间

时间可以从两个方面来规划，第一是培训时间的选择，因为企业在招聘的时候，通常是新员工陆续加入，有的跨度甚至比较长，如果没加入一名新员工就进行一次培训，无疑加大了一些难度。如果企业是集中招聘，就可以安排固定的时间进行集中培训，如果是分阶段的招聘，就可以按固定的周期进行培训。另外一个是培训时长的选择，比如针对新员工的技能培训，需要一个较长的过程，那么就要设计培训的整体周期、每次培训的时间点、时长，这些都是在设计新员工培训规划是必须要思考的问题。

方式

不同的培训内容，可以选择适合的培训方式，如果方式选择不当，培训效果就会大打折扣。在选择培训方式的时候，要结合企业现有的资源、人员考虑，然后进行选择。针对企业文化和规章制度的内容，可以有HR部门或其他部门主管进行；职场心态的内容，可以有HR部门进行培训，如果企业条件允许，且新员工数量较多，也可以聘请外部讲师进行培训，虽然费用较高，但能够取得很好的效果；技能类的培训，既可以采用OJT的方式，也可以聘请外部专业讲师。

执行

执行过程是决定培训的关键之一，聘请外部讲师进行培训的话，只要前期培训需求足够明确、聘请的讲师有很强的实力，培训的效果不会有太大的偏差。如果是企业内部进行培训，因为在专业性和授课方面略有不足，要想保证培训效果，就要在培训过程中进行监控，监控的内容包括培训内容的设计、内容的展现和授课技巧的运用。因为企业培训是针对成人培训，有一些内容又是比较抽象的，所以如果用传统的填鸭式教学，无法达成培训的最终目的。

效果检核和改善

培训过后要对培训成果进行检核，以便于发现执行培训过程中发生的问题。不同的培训内容检核的方式略有不同，和学校内的笔试为主的考试不同，职场中的检核，多是从新员工的行动面进行考核，例如规章制度的培训之后，可以考核新员工在一段时期内违反规章制度的频率；技能面的可以通过工作分配、实际操作来进行考核。一些比较抽象的内容，如企业文化、心态面的内容，也可以通过观察来进行考核，执行考核不能单纯依靠HR部门，每个新员工的主管都应该成为考核官。当发现培训效果出现偏差的时候，要及时制定改善方案，避免错误频繁发生。

新员工招聘技巧2015-10-21 16:29 | #2楼

新员工招聘，“如果新招聘的同学的水平，低于团队平均水平，那样团队整体水平就会越来越低，所以我们对新员工的要求要在平均水平之上” .

一流的人才繁殖一流的人才，二流的人才繁殖三流的人才。如果因为团队严重缺人，招聘了二流人才，因为进来就能干活。短期内对于项目是OK的。但长期考虑对他培养的成本，其他人与他沟通配合的成本，以及他将来成为“资深”工程师影响的面积。这通常得不偿失。

高于团队平均水平到也未必，但高于同level、同阶段的素质是必须。

有人说因为资金，环境的限制，无法招到一流人才。或者业务模式决定，不需要太多一流人才。这也没有关系，保证团队的战斗力正向发展即可。

既然提到了招聘，自然有人会想到淘汰。

曾经我对老人淘汰的观点也是比较激进的。认为项目上不满足期望的老人就应该给新人让路。淘汰率高会加速团队优化。而且其他成员也会有危机感，激发潜力。通过高待遇、严格招聘、大压力项目、责任培训、高成就感、高淘汰率、赏罚分明来打造精英团队。某搜索引擎工厂早期，以及N大会计师事务所，一直是这么干的。所谓铁打的营盘流水的兵。

但最近几年我的想法有所改变。目睹了好几位被认为“不行”的老员工，能在新的岗位上或者新的任务上取得超出期望的成绩。其实我们多数岗位并不需要super smart的头脑，但需要忘我投入的精神。

部分老员工因为智力、精力、家庭、惯性思维、审美疲劳等原因显得无锐气，混日子，项目上的表现差强人意。如果遇到性急的主管，很可能被打上“老不中用，还挡路”的标签，进入将被淘汰的列表。

多数老员工原本是大风大浪里过来的，有些也曾经风光无限。只是人的发展总有高超低谷。他是不是老骥伏枥，对自己还有要求？他有没有能力再次上演定军山？他现在缺的环境是什么？需要帮助他克服的坏毛病是什么？如果主管仔细考虑这些问题，不断的采取措施，不断的跟进，很多老员工是可以重新焕发青春的。

一位比我精英的多的人曾经告诉我：其实任何人都可以做任何事，只要你愿意付出代价。

接下来就有一个问题：培养一个新员工和帮助一个老员工，哪个成本更低？以前我会认为培养新人的成本更低。这就跟写新系统比重构老系统更容易一样。现在，我无法做出明确的选择。老员工有着丰富的人脉和公司文化沉淀，对于技术和业务有着让人惊讶的熟悉，对于业界动态与发展趋势也很敏感。欠缺的通常只是激-情，投入，或正确的方法。老员工重新焕发青春发挥的项目作用，比新人更大。而且还有对团队文化的影响与传承。

给老员工更多的机会，不要一棒子打死。但如果他一再辜负这些机会，那就是另外一回事儿了。

加入阿里快5年了，我自己也从菜鸟变成了老员工。于是面对这个帖子，我调侃回复：哥的水位不敢保证，但年龄肯定超过团队平均水平。自己的学习能力、锐气、精力的确不如从前，对家庭的重视程度在涨，对工作的重视程度在降。但视野更宽了，做事节奏感更强了。迟早有一天我也会成为“老不中用，还挡路的老员工”，希望自己早点觉悟，早点改变，或者早点选择。也希望能得到别人的帮助。

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