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小公司招聘技巧
让善于观察的人负责招聘
调查显示，小企业活力足，业务发展很快，经常面临人手不足的局面，人才招聘成为企业人力资源管理的重中之重，超过七成的企业将人才招聘列为企业人力资源管理的重心。
判断一个人是否适合负责招聘，可以从以下几个方面来评判：是否具有心理学和人力资源知识，是否具有丰富的生活阅历和工作经验，是否具有专业知识，是否能够察言观色和准确判断。另外，负责招聘的人一般应为性格开朗、情绪稳定、心理素质良好的人。
筛选适合企业需求的人选
小企业要想节约招聘成本，就要严格按照企业需求职位的条件选择人。其中包括任职资格和胜任力。
任职资格是指从事岗位工作的必要条件。而胜任力是能将某一工作中卓有成就者与普通者区别开来的深层次特征，如动机、特质、态度和价值观、认知方式等较为难以衡量和培养的特征。两者结合即构成了一个完整的人才筛选标准。
任职资格比较容易确定。胜任力模型的搭建应该是以归纳法为主。归纳法是通过行为事件访谈，比较岗位上优秀者和普通表现者之间的行为特征，进行分析，找出造成两组对象产生差距的最有影响力的行为特征，从而确定为该类岗位的胜任力。
建立企业人才后备库
企业获得适岗的人员有两条途径，一是外部招聘，二是内部培养。招聘是现在小企业采用较多的人员补充方式。就现阶段而言，小企业仍以用人为主，培养不是企业的重点。企业培训需要时间、资金投入，代价大，也需要相关专业支持才能展开培训工作，比如素质模型、考核结果、培养方式的选择等等，这会增加企业的经营压力。小企业不具备培养人才的条件和实力，这就需要企业对外来竞聘人才资源充分利用。
十大因素影响中小企业招聘效果
在当今社会，人力资源配置社会化、市场化程度不断加强，招聘工作不仅是中小企业补充新鲜血液的主要渠道，也是获取优秀人才增强企业核心竞争力的重要方法，其招聘效果的好坏将影响到中小企业的生存和发展。中小企业由于规模小，行业发展水平低，在招聘过程中往往受到一些因素的影响致使效果不高。那么如何才能提高中小企业的招聘效果呢？人力资源管理落地派实战专家，资深HR经理人，高级咨询师，人力资源管理师，企业培训师，陈祥多老师建议：必须对中小企业招聘中易于影响效果的因素进行必要分析，做好人力资源规划、选择适合的招聘途径、注重企业形象设计和宣传、重视应聘者的背景调查等提高招聘效果的对策。
在我国，中小企业占企业总数的90％以上，是社会经济中最大的群体，但中小企业在激烈的竞争环境下一直处于不利地位。在当今以知识经济为特征的信息时代，企业竞争的核心已经聚焦于人才的竞争，拥有人才的数量和质量是企业在竞争中取胜的法宝，而招聘是获得人才的主要渠道，其效果的好坏将影响到中小企业的生存和发展。因此，企业的招聘工作的重要性也越发突出，根据对企业招聘现状的调查发现，相当多的中小企业对人员的引进较为随意，更多的时候是一种应急措施而不是企业策略。虽然很多企业在人员招聘过程中下了很大功夫，但招聘的实际效果却并不理想。
对于企业而言，招聘的有效性主要体现在以下方面：
（一）是能及时招聘到满足企业所需的人员；
（二）是被录用人员的数量、质量、层次和结构符合企业的要求；
（三）是招聘成本符合最小化原则；
（四）是人岗匹配、人事相宜；
（五）是离职率低。
中小企业由于规模小，行业发展水平低，在招聘过程中往往受到以下因素的影响而难以招聘到合适的人才。
一、招聘人员素质偏低
应聘者对公司的初步印象通常来自于招聘者。现实中，招聘人员自身素质直接影响着招聘效果。一是招聘人员对求职者不够尊重，轻视应聘者。二是招聘者考虑应聘人员对自身职位是否构成威胁，对于条件明显高于招聘者的应聘者结局往往是悲惨的。
二、盲目提高招聘标准
“高门槛”现象具有普遍性，有些中小企业把招聘条件高作为提高身份、美化公司形象的手段；有些企业盲目随从，认为用高级人才干低级工作可以提高工作效率。由于不能体现人岗匹配原则，到实际工作中，员工心理落差较大，工作效率并不高。
三、招聘单位缺乏实事求是的招聘态度
在争夺人才竞争激烈的当今社会，中小企业明显处于弱势。但有的中小企业不是从宣扬企业自身优点来吸引人才，而是通过传递假信息来“哄骗”应聘者。故意夸大企业发展战略和个人发展前景，甚至向应聘者做出种种不可能兑现的承诺来吸引应聘者前来工作。这样做的后果是，一旦招来的人发现情况并不属实就会一走了之，招聘单位不仅要付出重新招聘的代价，而且会背负没有诚信之名。
四、合适的人选不易找到
有些通用性差或是专业技能要求强的职位，会时常出现久募未果的情况，当业务部门发出人手告急消息时，只好退而求其次。
五、外来的和尚有时也不好念经
由于不同的价值取向和职业经历，有时会出现引入的优秀人员留不下来的情况。
六、缺乏双方的有效沟通
招聘是一个双向选择的过程，而在招聘中容易出现信息不对等的问题，招聘人员对应聘者的信息了解得太多，而应聘者对企业的了解甚少。招聘人员应向应聘者客观介绍企业的实际情况，而不是只谈论企业积极的一面，这会使应聘者对企业产生过高的期望，以至应聘者会感觉现实工作与预期相差甚远，这种差距往往就是导致人才流失的主要原因。
七、招聘人员的非专业化
目前从事招聘工作的人员当中，很多人没有接受过系统的专业培训，缺乏招聘技巧，缺少“慧眼识英雄”的本领。正是由于招聘人员的非专业化，导致招聘过程中错失人才，降低了招聘的有效性。招聘时对应聘者了解不够，只好依靠在试用期对应聘者进行进一步考查，从而加大了新员工试用成本，还会使企业陷入工作效率下降、重要客户遗失，运营机密泄露的危险境地。
八、招聘工作没有前瞻性和后顾性
中小企业的快速发展使得企业的人才资源供不应求，尤其是中高级管理与技术骨干人员的匮乏使得企业发展的后劲不足。然而大多数企业在制定市场、产品及投资等战略时，没有制定相应的人力资源战略规划与之配合，招聘工作更是没有规划性，总是等到用人时才去找人，不用人时又盲目裁人。这种做法不仅让员工没有就业安全感，更让企业的稳定发展受到影响。
同时，中小企业的招聘工作没有后顾性，表现在没有人才储备库作为支撑，只顾眼前利益或当前工作，没有战略的眼光，对人才储备的建立重视不够。一般中小企业通常的做法是，一旦招聘结束，未录用人员的资料立即处理完毕；或者一旦有员工离职，就立刻将其档案删除。从而使企业手头没有人才储备库，招聘工作一直处于被动式的救火状态，不能主动进行合理的人才储备、人才配置。企业没有人才库，就像一个球队没有替补一样，一旦有紧急情况发生就无所适从。
九、招聘人员与用人部门的沟通不够
因为招聘工作缺乏规划性，很多招聘工作都是现用现招，因此时间上非常紧迫，导致其操作流程极其不规范。某些中小企业招聘流程是，用人部门在人手紧缺或者人员发生流失的情况下列出招聘需求，交给招聘人员，招聘人员拿到招聘需求就开始实施招聘工作。很明显，整个操作过程的前期忽略了招聘人员与用人部门的沟通，没有考察空缺存在的真实性，有可能是一次重复招聘；操作后期忽略了用人部门的参与配合，导致招聘人员在专业要求方面无法把关，招来的人不一定适合需求。
十、不良的心理效应
中小企业招聘的负责人普遍存在着主观性较强的特点，凭主观好恶决定录用与否。招聘工作尤其是面试，考官在面试时不可避免地会受到主观心理效应的影响。心理学家奥里？欧文斯认为，大多数人录用的是他们喜欢的人，而不是最能干的人。
在面试时经常受到以下负面效应的影响：
（一）是异性效应：面试官受异性吸引，尤其对外表气质佳、言谈举止得体的异性容易产生好感。
（二）是晕轮效应：在面试中，应聘者的某一突出特点，容易引起考官注意，而其他素质所提供的信息却被忽视，比如某个应聘者在某个问题上有反常或令人反感的回答，给考官的印象不好，很容易导致考官对其做出不符合他全部素质的信息评价。
（三）是对比效应：面试官在连续面试多名候选人时，做出的面试评估会受前一个候选人的影响，并会下意识地产生对前后候选人进行比较的心理趋向。如当一个潜能一般的应聘者被编排到一个能力差的应聘者之后，面试会获得过高的评价，而当一个潜能一般的应聘者被编排到一个优秀的应聘者之后则面试可能受到过低的评价。
中小企业中高级人才的招聘方法
根据多年的企业高管职业经验以及接触的中小企业现状，我发现很多原本前景广阔的企业的运营结果却是错失产业发展的大好机遇，或错失市场机会，或停止不前，甚至很快消亡。我认为在很大程度上是人才匮乏所致，因为好项目不会缺钱，更不会缺市场。
据我的实际观察和研究，其实大多数发展中的中小企业并没有停止找人，并且几乎想尽了各种方法去寻找人才，但结果是要么代价很高，要么效果并不理想，尤其是中高级人才。在与很多中小企业老板们的交流中发现，由于他们的急功近利和不专业导致了以上结果。并且一次次地走入误区，一次次的与人才失之交臂，甚至一次次的彼此伤害。那么，企业如何才能找到自己心目中理想的人才?如何有效的获取中高级人才呢?我认为以下几点值得急需中高级人才的中小企业参考：
一、搞清楚什么是高级人才?
首先要掌握中高级人才在市场上的需求特点，通常，中高级人才在市场上往往处于供不应求的状态。因此，中高级人才有比较大的选择空间，他们不缺工作机会，他们向往更高的职业发展空间。而且，中高级人才都已经比较成熟，决策比较理性，除了具有竞争力的薪酬待遇以外，他们比较关注发展机遇、工作环境。
与此同时，建议发展中的中小企业老板们的心胸要扩大一下“容量”，对这些人才不要抱着施舍的心态和“有钱就能招来鬼推磨”的思想相处，因为他们并不缺工作机会，所以，有很多时候他们会运用一点点技巧考一考老板这个问题，在他们眼里，连容人之量都匮乏的老板岂能有追随的价值?
二、弄明白自己需要什么?
发展中的中小企业要清楚自身的现状，并明确近期对中高级人才的需求。从企业角度来看，大多数企业自身很难在较短的时间内培育出中高级人才，而且，有的企业缺乏对中高级人才的甄别能力。从更深层次的角度来看，大多数企业并没有为中高级人才设计专门的培育机制、激励机制。
在实际操作中，有的企业在获取和留住中高级人才的过程中，缺乏精心的策划、准备和安排。根据我个人的经验，企业在获取中高级人才的过程中，应该采取以下措施：
1、企业应从阶段性(1-3年)考虑公司发展目标，需要何种组合的中高级管理团队，对各个核心岗位有哪些任务目标要求，从任务目标和组合要求分析出必要条件和参考条件。[!http://www.oh100.com]
在实际操作过程中，有很多企业考察经理人能否为企业制定战略、设计商业模式等等本应该由董事会或董事长做的工作。我非常认同北京大学国际MBA教授马浩先生的观点——企业经营战略是老板的活儿，别人练不了。所以，企业招的是职业经理人，不是董事或董事长或职业老板，除非企业让他变成老板。因为企业信息、资源等等都为老板所掌握，再高级的人才也是“外人”。大家也都心知肚明，老板要让经理人离开也就是一句话，顶多三分钟的事情。就连TCL这样大规模的企业也是如此。你想，作为中小企业这种战略靠谱吗?尽管对经理人来说起草个战略很简单。
说白了，不管是招来的CEO，还是其他中高级人才，企业必须弄明白让他来做甚!就是执行，执行董事会或董事长(老板)或专业咨询公司为企业确定的战略。不用考理论、看学历，具有经得起推敲的职业经验就足够企业用了。你想，如果没有金刚钻，他从来就不可能干过瓷器活。
2、在引进中高级人才之前，企业应考虑是否能承担其较高的成本和失败带来的风险。
说到这里，发展中的中小企业必须明确一点——不自己操刀，选择经理人运作企业都会带来“较高的成本”和不论何种原因导致的“失败风险”，必须有充分的心理准备。这里所说“较高的成本”是相对的，老板和经理人的思维方式迥异，职业化差距大，很可能老板损失上百万只当买了个“教训”，经理人花十万是为了防止未来上百万的损失而让老板念念不忘，甚至被老板炒了鱿鱼，关键就是你怎么看：“失败风险”中失败的原因是复杂的，除了经理人的能力问题外，大多数是老板不放心而越过经理人重新操刀越庖代厨。因为“职业的经理人与非职业的老板”的矛盾永远存在。
另外，成功的关键还在于明确企业战略以及阶段性任务是什么?创业初期，产品在区域市场运作这时就需要具有冲锋陷阵经验的领军人物;二次创业，企业全国运作了，最好启用“元帅”与“军师”混合型的人才来领军;企业规模大了(行业领导)，需要规范了，就应该由具有相应职业背景的国际化、系统化思维的人才来带队了。根据我的经验和研究，各个阶段的人才不可颠倒，否则，在初期只局限于运作区域市场时，就把摩托罗拉亚太区总裁请来做领军人物，不把你的企业给搞死就怪了。
3、在引进中高级人才之前，企业应考虑是否具备能充分发挥中高级人才才能的企业环境和条件，包括制度环境、文化环境、资源条件等。
正如马云所言“今天很残酷，明天更残酷，后天很美好。但很多企业死在了明天晚上!”我认为很多企业死在了盲目乐观的路上。很多企业一切都没有准备，就大张旗鼓的高调招聘CEO，新CEO被老板“做就做最好;争做第一”所“感动(其实是没有做好调查)”也就一起死在了盲目乐观的路上。所以，如果企业的制度环境、文化环境、资源条件等不具备时，不要一时冲动就找经理人。结果只有一个：彼此伤害!
4、在引进中高级人才之前，企业应制定一套风险防范机制。
所谓风险防范机制，在我看来这一时期关键就是制度的安排。一切都放权了，老板还要亲自暗地里检查CEO的财务问题就不合适了。关键的环节按制度、流程运行，而不是靠老板安插的嫡系人员或老板亲自上阵。这样，既规避了企业风险，又没有彼此的猜疑。
5、收集中高级人才的薪酬行情。
人才是一种特殊商品，什么样的人才就什么样的价格!便宜没好货，好货不便宜。如此简单的道理三岁儿童都晓得，在此不必再多说。
三、哪种招聘渠道最适合?
由于网络的发展，大大促进了人才信息流动，包括网络招聘、网络猎头、网络搜索、SNS网络招聘等方式，最近，又出现了一种如“竞聘天下”网络竞聘的方式。尽管这些方式都大大促进了人才信息的流动。但在互动性、流动效果、调动群众方面有诸多不足，还有待进一步完善和丰富。
因此，企业不能盲目选择比较热门或流行的招聘方式，而应根据中高级人才的上网、阅读和交友特点选择合适招聘渠道。具体措施包括：
1、企业老总及相关高管应有意识的参加各类高层次的社会活动，以结识各界精英人才。
2、通过朋友关系、供应商关系、内部员工推荐等方式获取中高级人才信息。
3、如果需求比较紧急，企业可委托合适的猎头公司。
4、在中高端刊物上发布招聘广告。
四、如何有效识别合适匹配的人才?
人才识别瓶颈可能是目前人才难得的最大瓶颈之一。猎头的出现、人才测评技术的出现都是为了有效解决人才识别瓶颈。包括最近出现的中人网猎模式，对人才识别环节进行了精心设计。但还是存在识别环节过于复杂、识别时间过长、识别成本过高、识别效果不理想等问题。前面提到的网络竞聘模式借鉴了传统公开竞聘的优势，与网络结合起来，能一定程度上降低人才的识别时间和识别成本。[!http://www.oh100.com]
企业如果有较为科学、规范的人才评估体系，可自行进行评估;企业如果没有科学、规范的人才评估体系，可请第三方进行调查和评估。例如借助人才测评软件、猎头公司、咨询公司等。但是，不论采用什么样的方法，人才的阶段性观点和有效、实用才是硬道理，其中职业经验最为重要，一个从来没做过的人把他放在办公室里就会傻了，信不信由你。
综上所述，发展中的中小企业要想有效引进中高级人才，必须搞清楚中高级人才的特点、弄明白自己真正所需、选择合适的招聘渠道，并有效的识别合适匹配的人才。最为关键的是前两点，否则，后面的问题就无从谈起。
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