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基础管理如何手下员工
一个朋友是一家企业的副总经理，由于企业的产品和市场均因许多因素发展的很不顺畅，导致了许多不尽如人意的事件发生，使他一时间管理中出现了焦头烂额的情况。他先是与负责营销的一位总监产生了矛盾，而后又与一位区域市场的营销经理发生了过节，最后又得罪了一些人，他感觉到此时仿佛全世界都与他为敌。后来他也终于明白，管理就不能做“老好人”，而且凡事一好则百好，一差则万事都乱。
总之，感觉到朋友所处的管理出现了一团糟，而且感觉到管理不是那么容易的一件事，总是与现实存在着一定差距。此外，他认为，要做一名合格的管理者，必然会得罪一批人，将成功的的管理手段建立在夭折一部分人的利益基础之上。
许多人普遍认为，做人就是如何搞好人际关系，做事就是如何提高公司效益，搞好人际关系、提高公司效益就是管理。只会做人，不会做事，是一团和气，是和稀泥，管理上等于零。相反，只会做事，不会做人，常常得罪人，他的管理也等于零。因此，要先会做人，然后会做事，这就是管理。而管理哲学，就是反省自己的管理经验。
但是在日常的管理中我们经常遇到事与人纠缠到一块的时候，其实也难怪，人是做事情的人，事是人做的事，怎么能分得清楚呢？所以我认为管理就是得罪人的事，在日常的管理中不要怕得罪人,但不要得罪大多数人更要注意对事要制度化，对人要人性化，特别是在不是很正规的小企业，首先做的应该是有法可依（建立可行的规章制度），然后再是有法必依，执法必严，违法必究。
管好一个企业和一群人往往是需要给企业动一系列“手术”的，会让企业中的不少人感到“疼”。改革会调整企业原有的利益格局，可能要堵一些人的财路，降低一些人的收入，使大部分人感到压力增加，甚至要揭人之短……都是得罪人的事。企业要抓管理，就需要顶着这些压力、冒着这些风险，大刀阔斧地把一项项新制度贯彻下去，要敢于管理。
经营者如果空有管理之心，却前怕狼、后怕虎，这个不愿招惹，那个不敢得罪，希望什么麻烦也没有，一心想做“好好先生”，管理根本不可能有什么改进。企业抓管理就是要既无情又有情。在深化改革、贯彻制度方面要“无情”，制度至上，没有什么讲情面的余地。奖惩分明、能上能下，对于一部分员工来说可能很“无情”。
但是，只有通过加强管理，企业才能更具竞争力，才能有更大的发展，使员工收入增加，提供更多的岗位，这恰恰是“有情”的一面。
加强管理不能纸上谈兵，一定要敢动真格的。“人性化管理”固然没有错，但当正常工作受到不正常的人性化影响时，那种管理便是很糟糕的管理。就像一位企业的市场总监，他手下本来就没有几个人，但由于他欠缺管理经验，甚至可以说他的真正的管理能力有限，所以他手下的人员阳奉阴违，其实从骨子里讲是不听从他的，他也怕得罪手下的员工，给市场部的工作带来损失。可他越是这样想，就越是出现了手下的员工有恃无恐和肆无忌惮的现象。
因此，市场总监的行为使市场部的工作也非常混乱，效率低下，大大影响了企业的全局工作。市场总监也多次受到总经理的批评。他向我倒下了一肚子苦水，说从事管理工作以来，觉得管理就是“得罪”人的事，管理者和被管理者永远是一对矛盾，任何时候都无法改变这种本质，因此那些不愿意得罪人的好好先生是不适合搞管理的。
他说他又安排给了员工几项工作，员工答应着去做了，但不知道结果会不会有效果。我说，你要敢于指出员工的不足，敢于对员工提出批评，你整天挨领导的批评，是因为你从来不批评员工造成的，他说是，看来今后要好好学习和琢磨一下管理了，然后走了。
从他的背影里，我知道他在安排工作的时候，还会遇到员工的反诘，因为员工总在为自己少做工作寻找理由。作为管理者，当你向你的员工的这种不健康的工作态度妥协时，事实上也便预示着你的工作无法做好，更别说出色完成任务了。更重要的是，你的管理之路也即将走到尽头了。
管理是为了什么？难道是“老好人大赛”看谁比较受人欢迎？不要说大胆管理，再小心的管理也不可能让人人说好，那种只说“好好好”的管理早晚把大家都送进地狱。管理应该是好人、真心为企业的人大部分说你好，坏人、只计较个人得失的人大部分说你坏，这样就差不多是个好的管理者了。
无论是管理一个企业还是一个团队，理是相通的，刚刚开始的时候，需要用制度来管理，因为大家都不知道发展的方向和做事的原则；
中期的时候，需要人情来管理，因为大家都知道了发展的方向但是还没有养成成型的做事原则；
后期的时候又回归到制度来管理，因为大家都知道了发展的方向并且养成了成型的做事方式。这个阶段也就表明企业文化已经成型，需要企业和员工共同去遵守和实现成型的、模式化的和自觉化的管理。
这个时候您想用自己的方式改变什么已经是不可能的了！因为管理只是处在大环境之下的一种管理状态，这种管理中得罪不得罪人的矛盾并不是象上面那位营销副总和市场总监遇到的情况，由管理中公对公的矛盾就无形的转换成了因管理而产生私对私的矛盾当中。
关键是制度和方向明确，对下属充分了解，这样其实也就不会产生得罪人的事了。如果对于那些实在不听话的员工来讲，在这种情形之下，就不再是用得罪来说事了，此时只有一个字“杀”！
我也常常会与一些成功的管理人士探讨有关管理的话题，当问到他们所坚持的管理之根是什么时，如何做到管理中少得罪人，尽量不得罪人时，他们说你所有的行为都是你为人处世的表现，管理也是如此，即使得罪了部分人也没有关系，因为毕竟大部分人的眼光都是短浅的，所以他们是被管理者。
企业管理者如何管理好手下员工
在企业进行革新再造过程中，由于中小型制造企业常以劳动密集型为主，产品的科技含量低，附加值低。很少进行产品的研究开发，所以在人才结构上存在，员工素质普遍低下。不管是企业老板，还是打工者，绝大多数都是放下“锄头”上“机头”的农民；实现的是一种家族式甚至是一种家庭作坊式的企业经营管理模式。
在企业进行革新再造过程中，由于中小型制造企业常以劳动密集型为主，产品的科技含量低，附加值低。很少进行产品的研究开发，所以在人才结构上存在，员工素质普遍低下。不管是企业老板，还是打工者，绝大多数都是放下“锄头”上“机头”的农民；实现的是一种家族式甚至是一种家庭作坊式的企业经营管理模式。
A.培育高绩效员工
这种员工通过观察期的引导和磨合，会很快适应工作环境，充分发挥出自己的聪明才干，全身心地投入到该职位的工作中。在此情况下，管理者应制定出培养计划，并帮助其做出与企业愿景相匹配的职业生涯规划，在满足其物质需求的基础上增加精神激励，用有价值的个人目标和组织目标促进其成长，使其认同企业文化，逐渐把企业的发展等同于自己的事业。同时，此类员工也是管理层接-班人的最佳人选。
B.指导平庸者
面对喜欢该职位但却因为能力问题无法取得高绩效的员工，管理者应该侧重于工作技能的培训，甚至和该员工一起深入一线找出实际操作的不足和偏差，因为现场培训和指导的效果要远远强于事后的总结。
我们可以看到，惠普之道的核心之一就是“走动式管理”，它在庞大的企业组织中造就了无比坚实的团队精神和信任感。惠普的管理者被要求必须经常在员工当中走动，和有空闲的人聊天，这样一来，基层员工都欢欣鼓舞地认为自己的工作非常重要，自己总是被关注和关怀，因为管理者都希望听取他们对公司、对工作的看法。与此同时，企业管理者也可以在走动中不断观察、随时沟通、纠正错误，把偏差消灭在射线的起点处，而不是在偏差越来越大的射线末端。这样一来，企业的运作流程可以得到最好的改善，问题可以得到防范和控制，管理者就可以从“救火员”变为“防火员”。
从另一方面看，此类型的员工也许本身并不适合该职位的工作，管理者应及时调整其位置，扬其长避其短，把最好的钢用在刀刃上，让该员工向A类型迈进。
C.培养忠诚度和向心力
有些员工具备取得高绩效的能力，但个人发展愿望与志向可能与所在职位或企业愿景存在差异，所以该类员工总是这山望着那山高，只是把现有职位当作通往高薪的跳板。如果一个企业出现太多的C类员工，那么则应该反思一下薪酬制度、企业文化和企业愿景是否出现了问题。从马斯洛需求层次看，拥有越高职位的员工对精神层面的追求就越强烈，企业在满足其物质需求如工资、福利的情况下，还要考虑其个人的梦想和成长的需要，而且，不同的员工有不同的需求。
在这一点上，全球最佳雇主之一的星巴克是用人的典范。星巴克在业界中并不是薪酬最高的企业，其中30％的薪酬是由奖金、福利和股票期权构成的，中国的星巴克虽然没有股票期权这一部分，但其管理的精神仍然是——关注员工的成长。中国星巴克有“自选式”的福利，让员工根据自身需求和家庭状况自由搭配薪酬结构，有旅游、交通、子女教育、进修、出国交流等等福利和补贴，甚至还根据员工长辈的不同状况给予补助，真正体现人性化管理的真谛，大大增强了员工与企业同呼吸共命运的信心。
D.淘汰不可救药者
也许此类员工本来就不应该进入到企业中来，招聘面试的目的是挑选具备任职资格又拥有升迁潜力的人选，如果是观察期后被鉴定为此类的员工，则应该立即调动岗位甚至给予辞退，即使是立过战功的开国元老也不能例外。因为这种员工在工作态度和行为上，会给其他员工带来不良影响，甚至可能把有望晋级A类的B、C类员工拖到D阵营中来。
在社会存在的组织中，不管职位高低，大多数人都是希望被关注、被尊重的，企业管理者应该分析员工失去工作兴趣的原因，是因为无能力而丢失工作热情，还是因为被忽略而低绩效。正如垃圾可以循环再造一样，世界上不存在没用的人，而是人没有用在合适的位置上，或者，企业没有合适的职位。所以，辞退该类员工是为了杀鸡儆猴、奖优罚劣，铲除“一粒老鼠粪可以坏掉一锅汤”的隐患。在这里面，管理者如何保持与员工沟通的连续性和有效性就变得尤为重要了。
我们都知道，企业最重要的资产是人，“知人善用”四个字看似简单，实际上做起来并不容易。近几年来，许多人力资源招聘类电视节目如火如荼地放映着，国外的像特朗普(DonaldTrump)的“飞黄腾达”(TheApprentice)，不管员工是否投入工作，只要结果是低绩效的就要面临被炒的境地;维珍(Virgin)老板布朗森招聘CEO继任者的一系列冒险活动，从胆识、组织、控制、团队等等各方面评估人才;国内的如绝对挑战等等，这些考核无非都是让企业家们在实战中挑选综合素质与任职资格最匹配的人才，因为只有对人才的认知越深，看得越透，你才能真正地用好他。
总之，管理工作在很大程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己的工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。中国企业管理的现实也正是如此，很多企业之所以管理不好，无论是员工缺乏工作积极性，还是团队缺乏凝聚力，其根源并不在于管理者“管人”能力的高低，而在于管理者本身缺乏有效的自我管理！