外包员工管理制度

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外包员工管理制度

外包人员管理办法八条

外包员工管理制度

一、外包人员管理：外包项目由人力资源部统一规划与审批，项目的招标由采购部负责，运营、检查等日常管理工作由业务外包部门负责。

二、外包项目的范围。非本公司核心业务，仅做后台支持而不创造营业额的工作、任何不提供高级发展机会的活动与业务，需建立长期合作关系的业务都可采取外包的方式。

三、外包项目的申请。各部门负责人根据企业发展的情况，需要将部分业务外包时，可以向人力资源部提出外包工作内容，填写《外包项目申请表》，经审查合格后进行公开招标或定向仪标。

四、外包价格的核定。已确定的外包项目由业务外包部门牵头会同计划财务部等相关部门确定对外招标的参考价格和相关条件、制作标书。

五、外包人员管理：招投标管理。由采购部组织外包项目的公告、招标会等相关的招标、评标工作，并与外包商签订合同，合同签订三日内将外包项目的有关资料报档案室存档。

六、外包人员管理：外包期间的质量管理。业务外包部门依据合同的规定负责该项目的日常考核与服务质量的监控工作，定期收集信息，并将相应的信息填入《外包服务质量统计表》与付款审批但一起作为付款的依据。

七、外包人员管理：奖励规定。对于在外包期间公司内部人员履行职责，认真执行合同，积极发现问题并反映问题，避免企业损失的相关人员，给予不高于节省部分10%的奖励，单笔奖励金额不超过1000元。具体奖励比例由人力资源部确定。

八、外包人员管理：处罚规定。

1、对于未严格按招标程序进行外包项目，对采购部及相关部门负责人以“记过”处罚，并进行相应的罚款。

2、合同期间，业务外包部门没有履行职责定期检查，及时反馈信息的，给予相关负责人处以100元罚款。

3、对于财务人员收到相应信息为在付款时准确的体现，视情况的轻重给予相关负责人200元以上的罚款。

4、外包项目在实施过程中未达到合同的要求，存在服务质量问题，对公司形象、财产造成损失者，外包业务部门负责人未提出解决的办法而由其他部门发现后，对外包业务部门负责人按人力资源制度的相关罚则给予处罚。

外包人员管理浅谈2015-09-15 10:50 | #2楼

我们从兴公司在某些小项目使用外包人员已有一段时间了。其中虽然存在着一些问题，但总的来说，使用外包人员的好处还是显而易见的：一是节约管理成本；二是开发人员可以随时到位。为了解决现实中使用外包人员发生的一些问题，在对外包人员的管理上，公司也不断地探索着、完善着，实施了不少的外包管理措施，包括外包人员的考勤管理、绩效管理和近期的外包产商的资质管理等。

最近我所做的几个项目也都使用外包人员进行开发，便将自己的一些心得整理一下，供大家一起探讨。

一个项目中，如何管理好外包人员，除执行公司的外包管理制度外，我认为还需要重视以下四点：

一、外包人员的挑选

人员的选择很重要，因它关系到项目的成败。从整体上而言，相比于我们从兴，外包人员的素质是偏低的。于是，我们的责任就是从这批可供挑选的外包人员中尽量选一些能满足我们开发需要的人员。我发现要想挑选到又有能力、又有兴趣参与项目的人员比较困难。情况多数是：外包人员很想加入项目，但是他们没有经验；而有一些稍微有经验的，又不大愿意到我的项目中来。因为每次面谈时，我都清楚地说出我所做的项目都是使用最为古老的技术servlet＋jsp，没有使用到任何其它的架构、框架或ejb之类的。很多外包人员认为进入我的项目将学不到东西而不愿进来；想进来的多数是希望能学到基本的技能，从而积累经验。最后我发现如果能找到一个心态比较平和，懂技术，又能实实在在干活的人员，那就是相当的幸运了。更多的情况是外包人员是迫于外包经理的压力才愿意加入。我并不希望整个项目团队的成员都是迫于压力才进来，所以我也会挑选一些能实实在在干活，感觉又有培养潜力的人员进来。

在外包中想找一个基础知识比较全面的人员很难。因此，如果项目是一个相对独立的小项目，即难以获取到部门或公司其它资源帮助时（如项目在异地开发），还必须考虑到团队人员技能上的搭配。比如，需要配备一个数据库相对比较精通的，一个操作系统、网络比较好的，一个应用服务器比较熟的。这样的配置可以让团队在遇到问题时，都能及时处理，而不用反馈到总部解决。

二、外包团队的建设

外包人员确定了，接下来就是团队建设了。外包人员参与了很多其它的项目，而这些项目所用到的技术、所使用的工具、所遵循的流程都各不一样，造成各自的技术背景都很复杂。因此项目开始，必须对这些东西做一个统一规范。统一的规范能方便小组内的人员沟通。需要统一的规范包括：

1、统一工作规范。如确定项目小组内官方通信方式。所谓官方，就是一种需要对具体表达内容负责任，如需求的确认，功能的确认等。我一般都选电子邮件。如项目是现场开发，还需要规定上下班时间、衣着等。

2、统一开发环境，包括所使用的开发工具等。因为是B/S开发，java开发都统一成eclips。如有使用其它的java开发工具，都需要更换。MS Word的版本也需要统一。

3、统一开发规范。包括代码规范、页面规范、数据库规范等。

规范制定了，随之而来的就是培训了。而在技术方面，外包人员的技术各有长短。如果不在技术层面做培训，项目组内的技术沟通会不顺畅，项目进展也会受阻。因此，在项目进展了一段时间，对各人的技术长短有所了解后，需要进行一系列的基本技术培训。培训的目的不是为了让彼此都达到同一水平上，而是让水平较低者有所提升，从而更好地满足开发需要。另一方面，也实现了人员在技术上的互相备份。至于谁来做技术培训，当然是该领域技术较好的一个了。去年有个项目，人员技术水平参差不齐。在做了包括基本的html、javascript语法、dw工具的使用、rational rose设计工具的使用、jmeter测试工具的使用等一系列的培训后，感觉组内沟通比较顺畅，开发的程序出错几率也减少了。

三、外包人员的相处

团队组建后，我们就要和这些外包人员一起努力工作、一起努力奋斗了。虽然我们待外包人员就像待我们内部员工一样，但外包人员在心理上还是会有些落差。毕竟不是正式员工。因此，作为项目经理，更需要在工作上、生活上给予关心。在上一个项目中，因公司不配备笔记本给外包人员，而项目又需要现场开发。于是有个外包人员就带了自己的笔记本过去。结果中途笔记本坏了，维修要好几百块钱。开始时，我认为应该是可以报销的，于是我找公司协商，公司说不报销；找外包公司，也说不报销。当时就明显感觉到外包人员情绪上的低落。经过多次沟通后，外包公司终于同意全额报销，我把消息告诉外包人员，大家都由衷的高兴，工作起来也愉快许多。

但作为项目经理，毕竟影响力有限。在很多问题上，也只能是尽可能地给予外包人员合理的权益。就如前面这个项目，因为是异地开发，我建议外包公司给外包人员买保险，结果外包公司不买；我又建议公司购买，结果也不买。于是，这些外包人员的安全责任责无旁贷地落在了项目经理身上。有时我想，如果真的出了小小意外，我该如何向他们的亲人交代？

四、调整心态，完善流程

在外包人员的使用上，我一直抱怨外包人员水平低。在与其它项目经理沟通后，发现他们对外包人员的水平还挺认可的。于是，我就问自己：是否是自己要求太高了？后来我做了个试验，我将小组内的一个外包介绍给其它小组，并且说这个外包的业务背景、技术背景都是可以的。其它小组很高兴，就要了过去。结果两周后，就投诉我说：我这边过去的外包太差了，已退回给外包公司了。

其实，我并没有骗人。该外包人员的技术、业务背景确实是挺好的，一直在华为那边做了好几年的外包工作，并且是骨干。但他在我们这里使用时却出问题了，那究竟是外包人员本身的原因还是我们管理上的原因？一开始，我归咎于外包人员。但随着我对外包人员的了解，我发现更多的是我们与外包彼此之间的合作方式的问题。比如说，这些外包人员在华为做时，都是分工明确的，写需求的写需求、做设计的做设计、编代码的编代码、搞测试的搞测试，不同的职责由不同的岗位人员完成。而我们这边，一般都要求外包人员既能做分析，也能做设计，既要写代码，也要管测试，反正能做到包医百病的就最好。而这种要求似乎是有点过高。

看回我们使用的比较好的外包人员，多数是在做专业工作，如专职的数据专员、专职的测试人员。因此为了更好的在开发上使用外包人员，我们还需要不断地完善我们的开发流程。

如果能处理好以上的四个事情，再遵循公司的外包管理制度，我想项目中的外包人员的管理应该会比较顺利了。

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