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员工测评管理办法
员工绩效考核管理办法
一、绩效考核必须与全面预算相挂勾，有明确的量化指标为依据；每个部门每个员工都要为公司的利润实现作出贡献；指标类别：销售收入指标；费用指标：销售费用、市场费用、管理费用、财务费用；成本制标：生产成本、制造成本、材料成本、销售成本；营业利润指标；税前利润；税后利润；净资产收益率。
二、绩效考核必须要日清月结：天天看预算、周周对预算、月月评预算、季季调预算、年年清预算；三、与预算指标相对应的月考核、或季考核工资（工资成本）；半年或年奖金（收益分配）；
四、公司没有利润，哪里来的奖金（收益）；
五、考核必须硬碰硬才有激励性，必须实行全面预算管理，全面考虑客户-员工-投资者利益关系；
六、逐级考核、隔级审批；
七、千万不要把人事测评当成绩效考核：人事测评是基础、更注重系统、全面，注重其成长性，以人力资源部门测评为主；绩效考核更注重现实性、短期性，以业务主管考核为主，一定要看得见、摸得着，具体量化可操作；
为提高公司在业界的竞争力和整体绩效水平，激励和约束员工，实现工作表现与工资挂钩并为人力资源规划以及员工的培训与发展提供依据，特制定本办法，对公司员工进行科学、合理的绩效管理；
本办法适用于除总裁、副总裁、特聘人员以外的公司全体员工。
1.考核原则
1.1绩效考评必须依据可观察到的事实或工作表现，不得无中生有，或凭感觉、凭印象，力戒主观随意性；
1.2 考核者必须在责任基础上自律，不得利用考核徇私舞弊，弄虚作假，或当老好人；
1.3 绩效考评所依据的事实必须与所承担的工作有关，被考核者的非职务行为，不能作为考核的依据；
1.4 考核者应该把考核工作当作一项管理工作或管理手段，指导、约束、帮助与激励被考核者做好工作；
1.5 考核者必须关心与关注被考核者的工作，在双向沟通的基础上进行考核工作；
1.6 考核者必须主持公道，保持公正、维持组织的正义，对被考核者进行公开的考核。
1.7 被考核者有权知道考核评价的依据与结果，并有权越级或向人力资源部申辩与投诉；
1.8 根据工作层级关系，直接上司对各自下属按程序进行考核，人力资源部负责考核的组织工作，并对各部门考核工作实施监督。
2.考评权限
2.1人力资源部负责员工考核方案的制订、过程监控、绩效反馈、资料存档以及方案调整；
2.2各级管理责任人作为考核者对其直接下属进行考核，下属作为被考核者接受直接上级的考核；
2.3对于每月绩效考核结果，部长级人员需由公司总裁亲自签核，副部长、主管级由公司主管领导最后签核，其他职级的员工由各最后签核。
3.考核办法
公司在职员工的绩效评估一般分为月度评估和年度评估。
*月度绩效评估根据各岗位职责的不同分为管理岗位、业务岗位和内勤三个考核体系，一般采用目标管理法结合评定量表法对当月员工的工作表现、合作精神、考勤情况等进行评估并及时反馈，以修正员工的从业行为，及时调整人力资源决策，并对人力资源工作的效度进行评估、监测，同时在一定范围内对薪资做必要调整。
*年度绩效评估旨在通过回顾和评价员工一年的工作情况，激励和帮助员工提高工作技能以达到满意的工作成果，引导员工发现自己的潜质，为员工的调薪、级别晋升和工作调动提供充分的决策依据，同时，确定员工培训和开发需求、计划。年度评估一般采用目标管理法结合360度反馈评价进行，通过利用员工的上级、同事、下属、客户等提供的多种反馈，克服管理和认识上的盲区，得到对员工绩效更准确的评估结果。年度评估中360度反馈评估成绩占员工当年考核成绩的40%。
4.考核流程
设定关键业绩指标
主要职责、行为表现、工作目标（月/季/年）
5.考核的结构
考核由业绩考核、能力考核与态度考核三方面构成。各级考核责任人按明确的目标和要求，对每个员工的工作业绩、工作能力、工作态度三方面进行考核与评价，填写绩效考评量表。
工作业绩
工作能力
工作态度
侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗
侧重在长期表现上，
宜粗不宜细
侧重在长期表现上，
宜粗不宜细
6．绩效考核期限及相互关系：
6.1公司员工根据部门类别、职位级别的不同，设定不同考核要素，按月、季度、半年度、年度进行考核；
6.2 季度考核评分=月考核评分之和÷3
半年度考核评分=季度考核评分之和÷2
年度考核评分=半年度考核评分之和÷2
7.绩效反馈
7.1考核的最终目的是促进员工改进工作、完善自我，因此，考核结果的反馈在绩效评估中占有举足轻重的地位。良好的反馈可使员工感到评估是公平的，管理者是真诚的，气氛是富有建设性的，从而使员工在结束面谈时心情振奋，了解自己有待改进的绩效领域，并有信心改正差错。
7.2反馈采取单独谈话方式，由直属领导负责，人力资源部协助。
7.3谈话内容：
1）肯定成绩；
2）指出不足；
3）共同探讨改进工作的办法；
4）了解员工职业发展计划以及对公司的期望。
7.4反馈的原则：
1）反馈应强调具体行为而不是一般化的评价；
2）反馈应对事不对人。反馈，尤其是消极反馈，应是描述性的而不是判断或评价性的。反馈针对工作，进行批评，指责的是与工作相关的行为而不是个人，不能因一个不恰当的活动而指责个人；
3）反馈应指向目标。不能把反馈完全“倾倒”或“卸载”到别人身上，如果不得不指出某些消极内容，应确保其指向接受者的目标；
4）把握反馈良机。接受者的行为与获得对该行为的反馈相隔时间越短越有意义，拖延会降低反馈应起到的预期效果；
5）确保理解。应让接受者复述反馈的内容，以了解反馈的本意是否被彻底领会；
6）使消极反馈指向接受者可控制的行为并为接受者改进局面提供必要的指导。
8.绩效评价
8.1人力资源部汇总各部门的绩效评估结果，于每月5日前做出当月员工工作绩效分析报告提交总裁审阅。
8.2每季度由人力资源部组织员工对公司中高层管理者进行不记名评议，并将评议综合结果报总裁，同时反馈给被评议者。
9.监督机制
9.1建立随机抽样考核和定期考核相结合的考核方法，人力资源部协助总裁不定期对重点监测部门进行考核或抽查考核结果，及时协助各级负责人改善考核的实施状况；
9.2人力资源部负责受理各级员工对绩效考核的申诉、意见和建议，不断完善、改进考核方法。
10.职务分类
职务类别
职等
职务
管理类
部长级
总裁办主任、总裁助理、人力资源、财务、质量管理、物流管理、市场、医药奖办公室主任、研发、审计
副部长级
以上各部的副部长
主管级
总裁办行政助理、招聘经理、会计经理、储运经理、产品经理、企划经理、医药奖办公室主任助理
一般职员
秘书、前台、人事助理、会计、质检员、采供员、产品助理、企划助理、审计专员、咨询师、财务行政助理、各部文员
业务类
部长级
销售、大区经理、北京业务中心总经理、医疗器械中心总经理
副部长级
各销售区域总经理、北京业务中心副总经理
主管级
北京业务中心产品经理、销售部经理、推广部经理、OTC经理、骨疏康经理、各区域业务主管
职员
医药代表
后勤
司机、物业维修人员、保洁员
和薪资中的职等分类不一致，应当统一；生产系统职等职级
11．管理人员考核细则
11.1适用于管理类、业务类副部长（含）以上职级员工的考核；
11.2部长级的考核每季度进行一次；
11.3评核要素：工作表现评核因素既反映公司的价值观，对员工的行为具有很强的导向性，同时也是评价员工工作表现的主要指标。
公司使命
体现公司使命的三个主要因素为服务、协力及创新。公司员工在这三方面的表现分别以下列六项考核要素作出评估：
◆服务
（1） 生产力:完成工作的效率和素质。
☆衡量员工的工作效率及素质。一个表现出色的员工，除了本身工作效率高并富有责任感外，更能激励其他人作出相应的表现。
（A）能经常独立、有效地完成工作并超出要求；激励别人去提高效率及素质。
（B）能经常独立、有效地完成工作并超出要求。
（C）能经常独立、有效地完成工作并达到要求。
（D）工作时好时坏，大致能达到要求。
（E）工作表现不稳定，不能完全达到要求。
（2）顾客服务
☆与顾客的关系及服务态度（顾客包括各部门同事、客户及在工作上有联系的人士）。
☆衡量员工待人接物及处事的态度，对外部和内部顾客同等重要。
（A）友善并表现出个人关怀，甚至在顾客无礼时，也能保持温文有礼；在恶劣环境下也不会发脾气，经常得到顾客赞赏。
（B）友善并有礼对待顾客，能体现服务至上的精神，并能得到顾客赞赏。
（C）对顾客友善并有礼，并能给予适当的服务。
（D）对顾客大致友善，偶尔与顾客理论，未能给予适当的服务。
（E）对顾客态度较冷淡或语气较差，容易与顾客争论。
◆协力
（3）合作
☆在群体工作时，与他人共事的态度。
☆衡量员工如何与其他同事工作，『合作』是团队协力中十分重要的一环。
（A） 对群体顺利运作作出贡献，运用个人技巧使小组团结而有效地达成任务。
（B）对群体顺利运作作出贡献，从而有效地达成任务。
（C）参与群体工作，与别人合作时十分愉快。
（D）参与群体工作时，勉强与别人合作，尚能完成任务。
（E）不愿承担工作，倾向推卸责任。
（4）待人接物
☆工作上与他人相处及交往。
☆一个出色的员工和不论工作上是否与他有关的人士均维持良好的关系。『团队协力』是公司成功的主要因素。
（A） 在工作表现及性格上都倍受爱戴及尊敬。
（B） 喜欢与人交往，容易与别人相处，很容易被他人接纳。
（C） 能与别人保持良好工作关系。
（D） 虽然工作上需要，仍避免与他人接触及交往。
（E） 交往处于被动，不太理会与别人的社交关系。
◆创新
（5）创新及改革
☆创新或改善工作的能力。
☆衡量员工提出改善和建议的能力。员工并不只会接受现行的方法或指令。一个出色的员工除了做好本职工作外，还会对别人的工作提出改善建议。
（A）主动地提出新意或采取行动引导别人创新，不单使本身工作程序、素质及环境得以改善，也使他人工作程序、素质及环境更进一步改进。
（B）时常提出新意或采取行动，改善工作程序、环境并提高素质。
（C）偶尔主动提出意见或采取行动去改善工作程序、环境及并提高工作素质。
（D）被要求时才提出意见或采取行动去改善工作程序、环境及素质。
（E）就算被要求，仍然很少提出意见或采取行动去改善工作程序、环境及素质。
个人因素及能力
『个人因素及能力』旨在反映员工在执行职务时所需要的重要原素。以下六项原素对所有员工均适用。
（6）可靠
☆依照指示完成工作，不论在解决人事、资源或其它问题上，均能达到要求。
☆衡量员工履行职务时的独立性。表现突出的员工并不需要上级的紧密监察，而是会视向上级作出进度汇报为己责。
（A）在履行职务时，毋需上级监察完成工作，并按工作进度主动向上级报告，从而获得上级和同事的信赖。
（B）毋需上级监察完成工作，获上级和同事信赖。
（C）可靠，工作时偶尔需要上级协助和督导。
（D）在履行职务时偶有出错，需依赖上级督促与协助，方能完成工作。
（E）经常借故离开岗位，不理会上级指示，工作经常出错，不受同事信赖。
（7）主动
☆工作时的自发行动及热诚。
☆针对员工在履行职务时的自发性，表现突出的员工会自发地达成目标，取得成果，并乐意接受职务范围以外的职责。
（A）完全不需催促而努力工作并乐意承担额外工作。
（B）通常不需催促而努力工作，愿意承担额外工作。
（C）通常不需催促仍能处理份内工作。
（D）需要催促才工作，除直接工作范围外，不主动参与额外工作。
（E）虽然不断催促，依然敷衍了事；概不参与额外工作。
（8）沟通
☆在表达工作意见时的清晰和准确程度。
☆衡量员工的书写及语言能力。
（A）阅读、书写、聆听及交谈均能清楚达意、有条不紊、使资讯传达准确，工作进度事半功倍。
（B）阅读、书写、聆听及交谈，大部份清楚且有条理，资讯传达无误，工作进展畅顺。
（C）阅读、书写、聆听及交谈，鲜有错误传达讯息，能维持良好的工作进度。
（D）阅读、书写、聆听及交谈，未能完全理解达意，颇多错误，以致影响工作进度。
（E）虽经多番指导，仍然词不达意或不能理解讯息，以致工作错误，延缓工作进度。
（9）仪表
☆个人的外观及衣着。
☆员工的仪表会影响公司的形象。给予顾客一个整洁及适当的印象是十分重要。
（A）经常保持清洁整齐，给予别人充满信心的观感。
（B）经常保持清洁整齐，仪表令人满意。
（C）经常保持清洁整齐。
（D）衣着偶尔不整齐或与工作不相配，外表不修饰及不整洁。
（E）经常衣着不整齐或与工作不相配，外表奇异，不修饰、不整洁。
（10）行业知识
☆工作的理论、实际知识、对器材的使用及各种程序的认识。
☆衡量员工工作表现的基本要素，包括理论和实际工作知识、对器材的使用及各种程序的执行。
（A）对工作知识、所用器材的使用规则及程序完全明白并能灵活应用和指导别人。
（B）对工作知识、所用器材的使用规则及程序非常熟悉。
（C）对工作知识、所用器材的使用规则及程序比较熟悉，但有时需要加以指导。
（D）对工作知识、所用器材的使用规则及程序偶有错漏，需要更多训练，急需提高与培养。
（E）虽曾接受训练及指导，仍对工作知识、所用器材的使用规则及程序不理解、不熟悉。
（11）考勤
☆出勤率及守时。
☆员工需依据《劳动合同》规定的上、下班时间工作，缺席（包括上班及出席会议）将会对工作流程造成阻延。得到公司批准的假期/缺席不纳入此类。如产假、婚假、培训等；
下列情况（未尽录）则纳入评估员工的考勤表现因素： *病假（不论时间长短） *无薪假期 *工作或会议迟到/缺席/早退
（A）上班及出席会议无迟到、早退或缺席现象。
（B）准时上班及出席会议，极少迟到、早退或缺席。
（C）通常准时上班及出席会议并很少早退或缺席。
（D）上班及出席会议有时迟到、早退或缺席。
（E）上班及出席会议常常迟到、早退或缺席。
督导技巧及专业技能
督导技巧及专业技能针对被考核者的工作计划/管理及督导的能力，适用于公司中层（含）以上管理职位。
（12）激励下属
☆激励及影响下属使其能改善工作态度或表现的能力。
☆衡量管理人员如何激励其下属（或其组员，如该员工在执行某工作项目时需领导组员），使他们的工作态度或表现得到改善。
（A）能给与下属有建设性的意见，并使下属长时间保持自我激励。
（B）在适当的时间给与下属建议及鼓励，使其能改善工作态度。
（C）一般情况下皆能在适当的时间给与下属建议及鼓励。
（D）只顾个人工作，极少激励下属。
（E）时常给与下属负面批评，无理取闹，籍故批评下属或人身攻击。
（13）训练及发挥下属能力
☆了解下属的优缺点及潜能，并为其提供训练和发挥潜能的机会。
☆强调管理人员对下属培训的责任。部长级以上的员工如没有下属管辖，则此项不适用。
（A）完全了解下属所需要的训练和发展，并制定、实施训练和发展计划，充分挖掘下属潜能。
（B）利用工作以达到训练和发展的目的，并主动按下属所需安排培训。
（C）经常鼓励下属参与训练课程，并给与工作机会使之学以致用。
（D）不能给与下属适当的工作机会，使之发挥潜能；给与下属的培训，往往处于被动。
（E）对下属的培训与发展毫不关心，更没有利用工作机会使下属发挥潜能。
（14）分配工作
☆分配任务及控制工作进展的能力
☆衡量向下属分配工作的方法及适当性。
（A）能知人善任平均分配工作，并给予详细和清晰的指导；有效地监察工作进度。
（B）公平及平均分配工作，并给予明确指示及监察工作进度。
（C）将工作和职责分配给其他人，并给予明确的指示及监察工作进度。
（D）随意分配工作，没有监察工作进度。
（E）分配工作不平均、不公平；没有监察工作进度。
（15）领导能力
☆使用合适的工作方法，向下属导入公司文化和理念，引领下属的能力（包括用关心态度分担下属、同事或上司的感受）。
☆集中评估带领下属采用的方法。
（A）获得下属一致尊重，运用知识、经验并以身作则去领导别人而不滥用权力；考虑别人的感受，能够易地而处替人着想，无个人偏见与偏私；对其他意见持开放和乐于接受的态度。
（B）获得下属尊重，运用知识、经验并以身作则去领导别人而不滥用权力；考虑别人的感受；能有效地管理下属，无个人偏见与偏私。
（C）能够运用知识、经验并以身作则去领导别人；获得下属一般尊重。
（D）没有运用知识、经验并以身作则去领导别人，很少获得下属尊重，被个人偏见与偏私所影响；极少考虑别人感受。
（E）常常使用权力去领导别人，不获得下属尊重，从不考虑别人感受，被偏见与偏私蒙闭。
(16) 策划及组织能力
☆计划统筹及资源调配的能力。
☆衡量员工计划及组织日常工作及/或项目的能力。
（A）计划缜密，兼顾应变措施，配合本部门及有关部门的整体工作目标有效利用资源。
（B）计划周详，在关键环节有应变措施，配合部门的整体工作目标并能将资源适当调配。
（C）计划妥善，能在需要时将计划作适当调整，也能将资源适当调配，使工作进度不受影响。
（D）工作计划有漏洞，资源调配未能与计划互相协调，影响工作进度。
（E）工作计划频出错漏，浪费资源并影响部门整体工作目标的达成。
（17）工作管理
☆ 监察工作进展情况。
☆集中评核员工监察工作进度的能力，工作包括由其指派给下属或组员的事务。
（A）能按资源和工作计划监察工作进度，确保能按要求质量提早完成工作。
（B）能按资源和工作计划监察工作进度，确保能按要求质量准时完成工作。
（C）能按资源和工作计划监察工作进度，并能及时纠正错误，减少工作延误。
（D）未能有效监察或推动工作进度，甚至不了解工作进度。
（E）对工作进度不了解，对工作错误或延误坐视不理，或未能及时纠正错误。
（18）解决问题
☆分析问题及找出解决方法的能力。
（A）发现问题时能积极面对，并能准确搜集、分析资料，迅速解决问题。
（B）遇到问题时能够作出适当的分析，没有推卸责任，能在指定时间内解决问题。
（C）遇到问题，虽然要他人的指点，基本上能运用个人知识和技巧解决问题。
（D）遇到问题时，除非有别人的指点，才能采用有效的对策，有错误不能及时发觉或需要别人协助才能解决问题。
（E）通常逃避问题。虽然经别人或上司的特别提醒，但处理草率，以致问题恶化。
员工测评管理办法
一、目的
为选拔素质优良的员工、打造团结高效的员工队伍，合理分配价值，确保公司的可持续发展，特制定本管理办法。
二、测评原则
员工测评坚持内部公平和业绩导向原则，根据有关测评标准、任职资格、相关程序严格测评，确保测评结果的真实性和准确性，亦为公司员工的晋升提供合理的通道。
三、测评管理机构及其职责
（一）为了确保测评工作的顺利开展，公司成立专门的测评管理小组，负责公司所有生产、专业、技术、管理岗位的测评工作。管理小组成员如下：
组 长：总经理
副组长：行政副总、生产副总、总工程师
组 员：各部门第一负责人、生产部员工测评含各工段段长
（二）相关职责
四、员工转正岗位等级评定
凡有岗位经验的试用期人员转正申请审批后，同时进行岗位等级评定。
（一）员工转正评定流程
1、新进员工均设试用期，期限为2个月，生产部凡新入职无工作经验员工视为学徒工，学徒期限6个月。
2、入职初期，新入职员工直接上级及人力资源部向新员工说明其在试用期间的考核项目、标准和权重。
3、试用期满时，由员工本人至人力资源部填写《员工转正申请表》。审批后，人力资源部下发《员工测评表》。由员工上级主管对其试用期的综合表现进行考评，人力资源部负责审核。
4、测评分值低于60者，需在两个月内提高自身工作能力和知识技能，经考核仍不能达标者，予以辞退。
5、适用合格者，由人力资源部根据测评成绩，确定新入职员工转正后的薪资等级。（见附件1、2）
五、晋、定级评定
（一）测评日期：每年7月1日—30日，根据实际情况亦可提前进行。
（二）测评对象
测评对象为公司除临时工以外的各部门已转正员。 工。共分为四个类别：
岗位序列表
（三）测评方式
1、生产岗位员工主要通过对其技能考核及工作业绩评价相结合的方式；
2、专业、管理岗位员工主要通过对其工作态度、工作能力及工作完成结果评价的形式。
（四）测评关系
1、生产技术岗位由相关部门及测评小组对其测评。
2、生产辅助工种由班长、段长测评；部门负责人进行审核。生产辅助岗位测评关系表
3、专业、技术人员由上级主管测评，主管副总进行审核。专业、技术人员测评关系表
4、管理人员由测评小组、上级领导分别对其测评。
管理人员测评关系表
（三）测评流程
1、 实施测评的当月由人力资源部制定测评实施细则，明确各岗位测评方式及流程。
2、人力资源部组织相关部门人员进行测评，汇总测评表，确定各被测评人员的最终考评得分。
（四）测评结果应用
1、生产辅助工种、专业技术、管理岗位测评成绩主要用于员工薪资晋、降级调整。
薪资调整标准
注：生产部各辅助工种控制比例以班组为单位；专业、技术岗位控制范围以部门为单位；管理岗位以总体为单位。
2、生产技术岗位测评成绩主要用于员工技能等级的确定。薪资等级即为员工的测评分值对照的相应技能等级。
3、人力资源部根据薪资调整结果填写《薪资调整申报表》（见附件3）。经员工所在部门负责人、行政副总审核，总经理审批后，于调整次月起执行。
六、申诉及其处理
（一）任何员工对自己的考核结果不满，均可以在得到考核结果3个工作日内直接向人力资源部投诉。
（二）人力资源部在接到投诉后5个工作日内，组织有关人员对具体情况进行调查或对投诉者进行再次测评。
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